Мудрый Экономист

Управление человеческими ресурсами страховой компании

"Организация продаж страховых продуктов", 2006, N 5

Развитие страхового рынка выдвинуло перед предпринимателями и отечественной наукой множество совершенно новых проблем, среди которых одна из важнейших - управление персоналом в страховых компаниях. Актуальность этого направления в значительной мере возрастает не только из-за неразработанности проблематики, но и в силу сложившихся условий российской экономики, характеризующейся недостаточным развитием рыночных отношений, особенностями рыночного менеджмента, быстрым ростом числа страховых компаний, недостаточной подготовкой профессионально образованных кадров для этой сферы экономики и т.д.

Проведенный анализ научной и практической литературы показал: в работах, посвященных управлению, уделяется большое внимание управлению персоналом как таковому или управлению персоналом на промышленном предприятии (в организации); в то же время неисследованными (или почти неисследованными) остаются вопросы управления персоналом в страховых компаниях. Работы, в которых рассматриваются вопросы страхования, не выходят за пределы общего анализа страховой деятельности и организации страхового процесса, оставляя вопросы управления персоналом обстоятельно не изученными. Немногочисленные работы по управлению персоналом в страховых компаниях в основном носят прикладной характер и рассматривают вопросы управления персоналом лишь с позиции государственного страхования. Кроме того, если накопленный опыт промышленно развитых стран в области теории и организации страхового дела в значительной степени может быть достаточно успешно использован в практике отечественных страховых компаний, то сфера управления персоналом требует крайне осторожного подхода в части использования зарубежного опыта, на что указывают многие исследователи.

Вместе с тем нельзя не признать, что за годы государственной монополии на страхование в России накоплен большой опыт управления персоналом в государственных страховых компаниях, созданы многочисленные методические и инструктивные материалы по работе с персоналом, в которых описаны методы подбора и расстановки кадров, оценки квалификации, системы стимулирования и оплаты труда и т.д. И этот опыт представляет безусловную научную и практическую ценность. Однако данные работы ориентированы исключительно на систему государственного страхования, что существенно ограничивает возможность их использования для целей управления персоналом в образующихся негосударственных страховых компаниях. Это обусловлено как различиями в форме собственности и организационно-экономических условиях их деятельности, так и различными целями частного и государственного предпринимательства.

Можно констатировать, что на сегодняшний день ситуация в области управления персоналом страховых компаний характеризуется следующими особенностями:

Профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности сотрудников страховой компании, как и другие виды ресурсов, обеспечивают организации прибыльность и конкурентные преимущества. Подход к людям как к ключевому стратегическому ресурсу означает признание необходимости инвестиций в развитие человеческих ресурсов для процветания страховой компании.

Как уже упоминалось, для России, вставшей на путь социально ориентированного рыночного развития, особое значение имеет изучение опыта других стран и этапов эволюции науки управления персоналом. Творческое применение этого опыта позволит российским менеджерам сформировать эффективную систему управления персоналом страховой компании с учетом национальных особенностей. Однако для того, чтобы создать такую систему, необходимо обладать разносторонними знаниями о самом объекте управления, то есть о сотрудниках страховой компании.

Прежде чем говорить о количественных и качественных характеристиках персонала страховой компании, нам необходимо различить понятия "кадры", "персонал", "человеческие ресурсы".

Как правило, под кадрами понимают совокупность работников страховой компании, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими <1>. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку для работы в страховых компаниях.

<1> Поршнев А.Г. и др. Управление организацией. М.: Инфра-М, 2003.

Персонал представляет собой, прежде всего, людей со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, - это часть экономического и инновационного пространства страховой компании; они должны не только целенаправленно адаптироваться к внешним и внутренним условиям деятельности страховой компании, но и приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые страховые компании руководствуются философией превосходства персонала над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности страховой компании заключен в нем, его квалификации и преданности интересам организации.

"Персонал" является более широким понятием, включающим в себя понятие "кадры", поэтому предметом управления персоналом страховой компании выступают собственно персонал и отношения работников в процессе страховой деятельности с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании страховой компании, достижения ее стратегических целей. Современная концепция управления персоналом ставит в центр деятельности страховой организации как социально-экономической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент организационно-экономического механизма страховой компании.

Представляется, что наиболее емким является понятие "человеческие ресурсы страховой компании", поскольку для достижения своих целей страховая компания может не только использовать собственных сотрудников, но и привлекать людей со стороны. Например, в компании не хватает профессионалов в области информационных технологий или рекламы. Этот пробел можно восполнить с помощью аутсорсинга: заключить договор с соответствующими фирмами и использовать их персонал для реализации своих программ. По форме это соответствует лизингу основных средств, которые являются материальными ресурсами. Поскольку употребляется термин "человеческие ресурсы", то можно говорить и о лизинге персонала.

Ярким примером лизинга человеческих ресурсов, характерным для страховых компаний, является использование агентов и страховых брокеров для увеличения объемов продаж. Поскольку эти категории людей задействованы в целях расширения бизнеса, то, конечно, они относятся к понятию "человеческие ресурсы". Отличие заключается в том, что персонал постоянно вступает в отношения с работодателем на основе трудового законодательства. Поэтому будем исходить из того, что человеческие ресурсы страховой компании - наиболее емкое и широкое понятие, включающее в себя как персонал (штатных сотрудников страховой компании, работающих по контракту), так и привлекаемые для целей бизнеса другие категории людей, работающих на основе гражданского права.

Человеческие ресурсы как объективная реальность характеризуются количественными и качественными показателями. Количественные характеристики выражаются той численностью работников страховой компании, которая требуется для решения задач организации. Помимо задач страховой компании на величину трудовых ресурсов влияют следующие факторы:

Изучение психических процессов индивида имеет не только познавательное, но и чисто практическое значение для страховых компаний. Например, сотрудники страховой организации, обладающие богатым воображением, ценны для разработки стратегического видения компании, ее миссии и стратегии и тактики развития. Выявление работников с сильными волевыми качествами позволяет формировать и развивать лидеров.

Изучая темперамент каждого сотрудника страховой компании, следует иметь в виду несколько обстоятельств.

Во-первых, в чистом виде ни один из темпераментов практически не встречается.

Во-вторых, темперамент как врожденное свойство мало изменчив на протяжении жизни человека. Об этом нужно всегда помнить и не пытаться изменить темперамент сотрудника. Лучше найти ему такую работу, с которой этот тип подчиненных справится лучше всего.

В-третьих, нет плохих или хороших типов темперамента. Каждый из них имеет свои преимущества и свои недостатки. Создавая систему управления персоналом страховой компании, топ-менеджеры должны как можно более полно учитывать общие характерные черты персонала как объекта управления человеческими ресурсами.

Количественные и качественные характеристики человеческих ресурсов страховой компании целесообразно систематизировать в определенные группы.

По участию в видах деятельности сотрудники страховой компании делятся на работников основных видов деятельности (маркетологи и разработчики страховых продуктов; продавцы страховых услуг; андеррайтеры; персонал по перестрахованию; актуарии; персонал по урегулированию убытков) и работников обеспечивающих видов деятельности (IT-специалисты; юристы; финансисты; экономисты; бухгалтеры; персонал административно-хозяйственных служб; сотрудники кадровой службы и др.).

Есть ряд проблем, связанных с определением основных и обеспечивающих видов деятельности страховой компании, так как страховая организация производит и реализует не материальные продукты, а финансовые услуги. При этом, в отличие от других финансовых услуг, страхование имеет свою специфику, что связано с особенностями страхового бизнеса <2>. Особенность страхового продукта не заканчивается только разработкой и продажей страхового полиса. Он включает в себя еще и послепродажное обслуживание клиента на протяжении всего срока страхования. Поэтому к персоналу основных видов деятельности относятся работники, которые непосредственно обеспечивают весь жизненный цикл страховой услуги.

<2> Николенко Н.П. Менеджмент человеческих ресурсов. М.: "Страховое ревю", 2004 г.

В самой группе основных видов деятельности тоже есть разделение на продавцов и обслуживающий персонал. Первые включают в себя штатных сотрудников, страховых и нестраховых посредников. К страховым посредникам относятся агенты и брокеры. К нестраховым посредникам стоит отнести сотрудников других фирм, продающих страховые полисы: почтальонов, работников банков и туристических фирм и т.д. По характеру трудовых функций сотрудников страховой компании можно разделить на рабочих и служащих.

Специфика труда в страховой компании заключается в том, что в основной своей массе этот труд является интеллектуальным. Поэтому большая часть сотрудников страховой организации является работниками умственного труда. Они объединяются в несколько подгрупп:

Менеджеры осуществляют функции управления. Они обладают правом принятия решений, имеют в подчинении других работников. Менеджеров страховой компании условно можно разделить на три группы:

  1. топ-менеджмент (генеральный директор, его заместители - руководители высшего звена управления), отвечающий за руководство страховой организацией в целом;
  2. мидл-менеджмент (руководители среднего звена), возглавляющий основные структурные подразделения (департаменты, дирекции, управления);
  3. лоуер-менеджмент (руководители низового звена), работающий непосредственно с исполнителями (начальники отделов и их заместители, начальники групп).

Кроме того, существенное значение имеет организационная структура страховой компании (организационно-функциональная, ролевая, социальная, штатная), которая непосредственным образом влияет на характер прямых и обратных связей между всеми категориями сотрудников страховой компании и в значительной степени определяет роли каждого из них.

Рассмотрев основные категории человеческих ресурсов страховых компаний, определим некоторые требования к системе управления персоналом, предъявляемые руководством этих компаний. Также рассмотрим процесс создания и развития системы управления персоналом компании и определим основные этапы создания подобной системы.

Среди множества требований к системе управления персоналом применительно к страховым компаниям выделяются следующие.

  1. Непрерывный наем персонала. Наем в условиях снижения привлекательности вакансий для кандидатов и постоянного роста затрат на привлечение кандидатов.
  2. Требование "быстрого коммерческого эффекта". Новый сотрудник должен начать приносить прибыль через 1 - 2 месяца с момента начала работы. Поэтому возрастают требования к системе адаптации персонала: первичное обучение, наставничество, допуск к самостоятельной работе.
  3. Учет всех затрат на персонал. Работая в условиях высокой конкуренции, страховые компании должны учитывать и рассчитывать все расходы на персонал: прямое вознаграждение, стоимость компенсаций (например, проездные билеты, мобильная связь), стоимость найма, обучения и т.д.
  4. Единый стандарт услуг. Большинство страховых компаний, имея сеть отделений, должны поддерживать один стандарт предоставляемых сервисов.
  5. Четкое разделение персонала по категориям. Процедуры управления персоналом (наем, обучение, адаптация) должны резко отличаться в зависимости от того, к какой категории персонала процесс применяется.
  6. Юридические риски. Страховые компании подвергаются высокому риску из-за ненадежных сотрудников. Значительна роль служб безопасности.
  7. Быстрая адаптация к изменениям. Страховые компании должны иметь возможность быстрой адаптации к изменениям в связи с новыми законами, новыми продуктами и новыми услугами. В данном контексте это обозначает - иметь возможность быстрой и массовой переподготовки коммерческого персонала.
  8. Защита клиентов. Страховые компании должны уметь защищать своих клиентов от собственного персонала.
  9. Компании должны обеспечивать справедливое вознаграждение и рост для своих квалифицированных сотрудников.
  10. "Прозрачные процессы". Компании должны иметь полную внутреннюю прозрачность процессов управления персоналом как главное средство от злоупотреблений и необходимый инструмент управления и роста.

Итак, определены основные требования к системе управления персоналом. Достичь исполнения данных требований с учетом специфики рынка труда необходимо путем создания адекватной системы управления персоналом, отвечающей вышеперечисленным требованиям, учитывающей специфику рынка труда и тенденции его развития. Кроме того, подобная система должна быть полностью документирована, при этом следует воспользоваться существующими требованиями TQM. Система также должна быть гибкой, то есть легко изменяться в соответствии с ситуацией на рынке труда и услуг. И наконец, подобная система должна быть достаточно простой, а следовательно, недорогой при разработке и внедрении процессов.

Рассмотрим подробно процесс разработки и внедрения подобной системы управления персоналом в страховых компаниях. Предположим, что на момент начала работ система управления персоналом в страховой компании полностью отсутствует, то есть плановые работы с персоналом не проводятся, отсутствуют корпоративные регламенты, определяющие комплекс мероприятий по работе с персоналом.

Все работы по организации в страховой компании системы управления можно условно разделить на несколько этапов.

На первом этапе работ руководством страховой компании разрабатываются регламенты "верхнего уровня", которые определяют общие требования к системе управления персоналом компании, декларируют основные положения системы, отношения между компанией и сотрудниками. К подобным регламентам относятся Политика управления персоналом компании и Положение о персонале.

Политика управления персоналом декларирует отношения между страховой компанией и сотрудниками.

После определения политики управления персоналом разрабатывается Положение о персонале. Для этого необходимо:

Все перечисленные вопросы и определяются регламентом с условным названием "Положение о персонале".

Таким образом, Политика управления персоналом и Положение о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.

Как правило, наиболее актуальной задачей в большинстве страховых компаний является создание прозрачной и четкой системы управления вознаграждениями и компенсациями, а точнее:

Все перечисленные вопросы определяются регламентом с условным названием "Положение о вознаграждении и компенсациях".

Решением данной задачи завершается первый этап работ.

Второй этап работ представляет собой регламентацию процессов управления персоналом.

После того как задачи первого этапа решены, необходимо конкретизировать процессы по отношению к ранее выделенным категориям персонала.

Разработку процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начинать с найма сотрудников, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д.

Следовательно, вначале необходимо регламентировать процесс найма страховых агентов, так как агенты составляют основу персонала страховой компании, а процесс найма - начало жизненного цикла сотрудника.

Процесс найма агентов может значительно отличаться от процессов найма других категорий сотрудников страховой компании, поэтому он требует разработки отдельного регламента. Процесс найма других категорий персонала может быть определен одним общим регламентом.

Следующим шагом необходимо описать и регламентировать процесс адаптации страховых агентов, так как это наиболее значимый процесс для данной категории сотрудников.

В отличие от страховых агентов процесс адаптации для других категорий сотрудников менее значим, поэтому регламентировать его не обязательно.

Следующий процесс, который необходимо описать и регламентировать, - это процесс подготовки и переподготовки коммерческого персонала. Создаются положения об обучении руководителей коммерческого персонала, специалистов коммерческого персонала и страховых агентов.

Наконец, необходимо регламентировать процесс оценки персонала. Для страховых компаний, использующих агентскую модель работы с персоналом, рекомендуется регламентировать два процесса: процесс оценки страховых агентов и процесс оценки других категорий персонала.

Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка, необходимо их переработать с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом. В идеальном варианте подобный документ должен освещать следующие вопросы.

  1. Графики работы для всех категорий персонала.
  2. Пределы допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала.
  3. Предоставление ежегодных и краткосрочных отпусков и их продолжительность.
  4. Предоставление "отгулов", компенсация переработок.
  5. Оплата и правила предоставления дней по болезни как с больничным листом, так и без него.
  6. Порядок и правила формирования табеля учета рабочего времени.

На этом второй этап работ можно считать завершенным, так как наиболее актуальные процессы управления персоналом идентифицированы, описаны и регламентированы.

На третьем этапе работ регламентируются процессы управления вознаграждением сотрудников.

Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиям, то систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно.

Также на третьем этапе работ целесообразна разработка специальных справочников карьерного роста для страховых агентов. Данные справочники содержат перечень условий, необходимых для продвижения по карьерной лестнице, ссылки на информационные материалы, другую информацию, доступ к которой в процессе текущей работы затруднен или ограничен.

Разработка и внедрение подобных справочников способствуют повышению уровня лояльности к страховой компании, повышению уровня мотивации страховых агентов к выполнению своих обязанностей и значительно сокращают текучесть кадров в первые шесть месяцев работы.

По завершении третьего этапа можно считать, что основа системы управления персоналом компании создана.

В результате определяется набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, необходимое количество инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом, и справочник карьерного роста. Это тот необходимый минимум, который создает основу комплексной системы управления персоналом страховой компании.

Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом страховой компании. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников. Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

Внедрение подобной системы корпоративных стандартов может принести следующие эффекты:

  1. экономию фонда оплаты труда;
  2. снижение невосполнимых потерь, связанных с деятельностью персонала, вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом;
  3. повышение престижа страховой компании.

И наконец, актуальная в последнее время тема создания автоматизированной системы управления персоналом невозможна без предварительной идентификации, описания и регламентации бизнес-процессов по управлению персоналом. Однако уже после разработки и введения в действие упомянутых корпоративных регламентов можно приступать к автоматизации системы.

В заключение необходимо отметить, что для руководителя службы управления персоналом страховой компании задача эффективной организации деятельности сотрудников часто является трудновыполнимой. Для решения данной задачи все упомянутые процессы могут быть регламентированы при помощи набора корпоративных стандартов, которые уже созданы и должны быть только настроены в соответствии с требованиями и спецификой страховой компании.

Таким образом, именно персонал страховой компании, являясь объектом управления, играет первостепенную роль в формировании эффективной системы функционирования компании, обеспечивая ее стабильное развитие и конкурентоспособность.

А.В.Караев

Помощник депутата

Государственной Думы ФС РФ