Мудрый Экономист

Как распознать и "вырастить" управленца в учреждении?

"Руководитель автономного учреждения", 2017, N 1

В ноябрьском номере журнала за 2016 год мы говорили об оценке управленческого потенциала. Однако вопрос о том, каким образом создать этот потенциал в учреждении, остался открытым. Подбор кандидата на руководящий пост - задача непростая, ведь чем выше должность, тем выше цена ошибки и меньше выбор. Как же решить проблему отсутствия управленческого резерва?

Три пути решения

Многие автономные учреждения рано или поздно сталкиваются с проблемой нехватки управленческого персонала и встают перед выбором одного из следующих путей:

  1. взять управленца "со стороны";
  2. пригласить из филиала или "родственного" учреждения;
  3. "вырастить" внутри учреждения.

Каждый из этих вариантов имеет свои плюсы и минусы.

Так, принимая человека из другой организации (допустим, ранее он занимал аналогичную должность, но в иной сфере), руководитель учреждения или представитель учредителя на первых порах, вероятно, столкнется со сложностями: необходимостью адаптации человека к новым должностным обязанностям в связи со сменой сферы деятельности, общением с новым коллективом, во время которого могут проявиться отрицательные черты управленца, и др. К плюсам здесь относятся опыт работы в данной должности, умение распоряжаться трудовыми ресурсами, расставлять приоритеты для достижения результата.

Следование по второму пути может быть сопряжено с непризнанием управленца коллективом, низкой мотивацией нового руководителя, связанной с нежеланием менять место работы (обстановку), и т.д. А плюсы будут такими:

Третий путь - "выращивание" управленца внутри учреждения - на наш взгляд, наиболее предпочтителен. Возможно, этот способ решения проблемы занимает больше времени, чем все остальные, но именно он дает наилучшие результаты.

Основные обязанности управленца

Прежде чем готовить работника к управленческой должности, первому лицу учреждения нужно четко сформулировать, что именно входит в компетенцию руководителя:

  1. анализ психологического климата в коллективе, понимание мотивов поведения подчиненных, умение разрешать конфликтные ситуации;
  2. сбор и анализ (оценка, сравнение) информации, необходимой для последующего принятия решений;
  3. постановка целей и задач, планирование, подготовка и принятие решений. Для этого необходимы понимание приоритетов организации, умение всесторонне оценивать ситуацию и способность принимать на себя ответственность за собственные решения;
  4. доведение задач до исполнителей, организация их работы и мотивация (умение нужным образом эмоционально воздействовать на исполнителей);
  5. контроль и оценка результатов, для чего необходимы навыки конструктивной критики и объективной, беспристрастной оценки;
  6. проведение переговоров (эрудиция, умение ясно выразить и аргументировать свою точку зрения, соблюдение делового этикета).

Как свидетельствует статистика, становление руководителя занимает примерно семь лет. Но лидерский потенциал, необходимый для работы на руководящей должности, может иметь любой рядовой сотрудник.

Признаки наличия лидерского потенциала у сотрудников

Чтобы выявить в коллективе будущего управленца, для начала нужно определить, у кого из работников имеются лидерские качества. Назовем основные характеристики, раскрывающие наличие у работника задатков лидера и управленческих качеств (в зависимости от профиля учреждения и особенностей организации деятельности в нем данный список может быть изменен).

"Драйв достижения" и амбициозность. Пожалуй, это главный двигатель карьерного роста. Человек, имеющий названные качества, станет делать все возможное, чтобы результаты его труда улучшили работу всего учреждения и, как следствие, потенциал такого сотрудника был бы замечен и оценен.

Указанные качества прежде всего проявляются в живом взгляде (даже если человек крайне спокойный), энергичных движениях, словах. Подвижный ум, грамотная речь, демонстрирующая уровень эрудиции и широту интересов, говорят о том, что сотрудник нацелен на движение вперед и способен принимать нестандартные решения. Такие люди обладают активной жизненной позицией, в буквальном смысле слова крепко стоят на ногах, склонны к доминированию. Еще один индикатор - человек осознанно выбирает цели (еще лучше, если ценности и жизненную стратегию) и способен подчинить им свою жизнь.

Важным качеством также является увлеченность делом, которым занимается сотрудник. Однако трудоголизм, часто встречающийся у лидеров, в данном контексте не будет преимуществом. При отборе будущих управленцев нужно обращать внимание на то, чем человек живет помимо работы, как проводит свободное время, что ценит в жизни. Наличие семьи, детей - дополнительные плюсы, поскольку желание обеспечить "крепкий тыл" - отличный мотиватор.

Организаторские способности. Одна из основных черт руководителя - способность координировать совместный труд подчиненных. Но большинству управленцев бывает проще сделать что-либо лично, нежели добиться этого от других, что свидетельствует о недостаточном развитии данного качества.

Согласно проведенным исследованиям организаторские способности включают в себя следующие свойства личности:

Масштаб видения проблемы и системное мышление. Горизонт видения управленца и масштаб задач, стоящих перед учреждением, должны быть сопоставимы. Стратегическое мышление определяется умением заглянуть в будущее, спрогнозировать ситуацию и принять правильное управленческое решение в настоящем.

Кроме того, сильной стороной руководителя считается умение окружить себя специалистами, которые досконально разбираются в том или ином вопросе. Для управленца же важны навыки работы с информацией и системного мышления: выделить главное, отбросив второстепенные детали, и сделать определенные выводы.

Компетентность и интеллектуальные способности. Будущему руководителю необходимо обладать высокой компетентностью в профильной сфере деятельности учреждения (образовании, медицине и др.), ведь он не абстрактно управляет людьми, а организует их работу по решению профессиональных задач. Руководящая должность подразумевает, что человек, ее занимающий, - разносторонняя личность. Это положительно влияет на внутреннюю самооценку лидера и признание его окружающими. Кроме профессиональных знаний, будущему управленцу должны быть свойственны такие черты, как наблюдательность, способность прогнозировать ситуацию и результаты деятельности, устойчивость внимания.

Высокие моральные качества - справедливость, объективность в оценке работников, человечность, отзывчивость, деликатность, порядочность. Лидер, как правило, проявляет интерес к жизни других людей (их семьям, личным обстоятельствам, самочувствию), их мнению, высказываемому по разным вопросам, внимательно слушает сотрудников, даже если их точка зрения кажется неверной.

Физическое здоровье. Деятельность управленца характеризуется большим нервным и физическим напряжением. Поэтому считается, что каким бы сильным ни был человек, его здоровья хватит примерно на восемь лет работы в руководящей должности. Однако здоровье управленца (в том числе будущего) - фактор, влияющий на результативность работы всего коллектива (или группы сотрудников). А потому кандидату на включение в управленческий резерв не следует небрежно относиться к собственному самочувствию.

При работе с персоналом важно обнаружить у сотрудника лидерские качества и раскрыть их, ведь в обычной обстановке они могут не проявляться в полной мере. Однако наличие у человека названных качеств все же не гарантирует ему автоматическое зачисление в управленческий резерв или назначение на руководящую должность.

Факторы, отрицательно влияющие на формирование лидерского потенциала у сотрудников

Ряд факторов отрицательно влияют на способность будущего руководителя оптимально справляться со своими обязанностями, а значит, снижают его потенциал. Перечислим основные из них.

  1. Неумение управлять собой - контролировать свои эмоции, противостоять стрессам, рационально планировать время, поддерживать здоровье и работоспособность.
  2. Отсутствие четкой иерархии ценностей, выступающих в качестве мотиваторов, противоречивость суждений, недооценка альтернативных вариантов развития событий.
  3. Остановка в саморазвитии - "успокоенность" достигнутым, избегание любых усилий и напряжения, привычка не рисковать.
  4. Отсутствие креативного подхода к решению проблем - неумение принимать нестандартные решения, неспособность воспринимать новые веяния и тенденции, выдвигать новые идеи, а также объективно оценивать и стимулировать тех, кто их предлагает.
  5. Неспособность влиять на людей - слабое владение приемами воодушевляющего руководства, коммуникативными навыками, неумение грамотно излагать мысли, внимательно слушать и участвовать в диалоге.
  6. Незаинтересованность в передаче знаний - неумение или нежелание помогать сотрудникам в профессиональном и карьерном росте, отсутствие качеств наставника.

Выявление у работников качеств управленца

Теперь рассмотрим некоторые методы, помогающие обнаружить у работников учреждения качества управленца.

  1. Наблюдение. Это самый простой способ, заключающийся в наблюдении за работниками. Он позволяет выяснить, кто является негласным лидером, имеет уважение в коллективе, умело разрешает конфликты или же выступает советником по важным организационным вопросам.
  2. Тестирование. Данный способ призван обнаружить у сотрудника некоторые управленческие качества (коммуникабельность, креативность, умение быстро принимать решения), а также аналитические способности. Помимо профессионального тестирования можно предложить работникам пройти самотестирование на тему "Способны ли вы быть руководителем?", а затем сравнить субъективное мнение сотрудников с объективными результатами оценок.

Тест "Способны ли вы быть руководителем?"

  1. Вам нравится общаться с людьми:

а) да;

б) нет.

  1. Обсуждая тот или иной вопрос с коллегами, вам часто удается убедить их в правильности вашей точки зрения:

а) да;

б) нет.

  1. Вы легко обходитесь без постоянного одобрения окружающих:

а) да;

б) нет.

  1. Вы последовательны в своих действиях:

а) да;

б) нет.

  1. Планировать - по вашему мнению, довольно увлекательная и приятная обязанность:

а) да;

б) нет.

  1. Справляться с нахлынувшими эмоциями - для вас трудная задача:

а) нет;

б) да.

7 Вы проявляете настойчивость и твердость в принципиальных вопросах:

а) да;

б) нет.

  1. Идеи, высказанные не вами, вы воспринимаете "в штыки":

а) нет;

б) да.

  1. Обычно вы теряетесь, если решение не лежит на поверхности, а время на его принятие ограничено:

а) нет;

б) да.

  1. Вы открыты для новых знаний, все время стремитесь совершенствоваться:

а) да;

б) нет.

  1. Во всех случаях следуете принципу "Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня":

а) да;

б) нет.

  1. Если вы боитесь чего-то, всегда стараетесь преодолеть свой страх:

а) да;

б) нет.

  1. Вы являетесь генератором идей:

а) да;

б) нет.

  1. Удовлетворение от успешно выполненной работы и есть награда:

а) да;

б) нет.

  1. Распределять обязанности для вас не составляет труда:

а) да;

б) нет.

  1. Как правило, вы выполняете обещания:

а) да;

б) нет.

  1. Вам по силам создать атмосферу доверия:

а) да;

б) нет.

  1. Если предстоит сложная работа, вы не ищете отговорок, а просто делаете ее:

а) да;

б) нет.

  1. Бросить уже начатое - для вас большая редкость:

а) да;

б) нет.

  1. Вы всегда готовы идти на разумный риск:

а) да;

б) нет.

За ответы "а" баллы не начисляются, за каждый ответ "б" начисляется 2 балла. Суммируем их.

0 - 10 баллов. Человек, который получил данное количество баллов, активен, верит, что искреннее желание, помноженное на старание, способны принести результат. Кроме того, он вполне коммуникабелен, ответственен и слабо подвержен внешнему влиянию. Необходимые качества, чтобы стать руководителем, имеются.

12 - 22 балла. Успех в качестве руководителя не так очевиден. Быстро принимать важные решения, отстаивать свое мнение, рискуя нажить недоброжелателей, нести ответственность за других людей - для вас нелегкий труд. Готовы ли вы к этому? Если ответ утвердительный, значит, у вас есть шанс попробовать реализовать себя в руководящей должности.

24 - 40 баллов. Человек, набравший данное количество баллов, не обладает ярко выраженными лидерскими качествами. Ему гораздо легче реализовать себя в рамках партнерских отношений или в роли исполнителя.

  1. Собеседование. С работниками, у которых выявлены способности к управленческой деятельности, проводится собеседование. При этом целесообразно использовать формат кейса: описать какую-либо ситуацию, которая может произойти в учреждении, и предложить сотруднику найти управленческое решение, пояснив свои действия.
  2. Эксперимент. Данный метод представляет собой деловую игру, в процессе которой оценивается поведение подчиненных. Для участия в эксперименте нужно собрать группу из нескольких человек, предупредив их, чтобы они вели себя естественно и отнеслись к происходящему серьезно. В начале эксперимента членам группы предлагают выбрать лидера - человека, который будет ими управлять. Каждый сотрудник должен пояснить свой выбор либо высказаться в форме презентации: выступить перед остальными, аргументируя, почему именно он должен стать управленцем или, наоборот, почему ему не стоит выдвигаться на руководящую позицию. На этой стадии уже можно понять, кто из участников группы стеснителен и не уверен в себе, а кто энергичен, готов продвигаться по карьерной лестнице и не боится сложностей и перемен.

После выбора лидера необходимо поставить перед ним некую задачу и оценить, как он донесет до своих "подчиненных" то, что им требуется сделать. Далее группе дается время на выполнение задания, после чего сотрудники должны показать лидеру результаты проделанной работы. На этом этапе следует проанализировать, как "управленец" ведет себя с "подчиненными" и как отзывается о результатах работы. В завершение эксперимента лидер представляет небольшой отчет, в котором оценивает работу всей группы.

Использование описанного метода позволяет понять, сможет ли перспективный сотрудник в будущем занимать руководящую должность. Деловая игра дает четкое представление о том, насколько точно лидер доносит информацию до других участников группы, насколько конструктивна его критика и в какую форму она облечена, как "управленец" реагирует на допущенные ошибки (просит переделать, оставляет все как есть, даже если результат неудовлетворительный), насколько объективно оценивает работу "подчиненных" и свою собственную, демонстрирует ли предвзятое отношение к людям.

  1. Дебаты или групповые задания. Их можно использовать для оценки степени коммуникабельности работника, способности вести за собой людей и мотивировать их, умений решать задачи с помощью минимальных затрат и убедительно аргументировать свою позицию.

Групповые задания могут быть нескольких видов. Например, для оценки коммуникативных навыков можно собрать незнакомых или мало общающихся друг с другом сотрудников и дать им общее задание. Процесс его выполнения позволит определить, кто из сотрудников демонстрирует наибольшую активность, генерирует идеи, необходимые для решения задачи, к кому прислушиваются и т.д.

Для выявления у сотрудников навыков аргументирования своей позиции можно устроить дебаты по тому или иному вопросу либо смоделировать ситуацию, в которой руководители двух сотрудничающих организаций отстаивают свои интересы. Каждому из "управленцев" нужно выдать описание "его" организации и формулировку обсуждаемого вопроса, а также список возможных уступок. По результатам состоявшейся дискуссии одна организация добивается более выгодных условий сотрудничества. К примеру, получение каждой уступки можно оценить в один балл, а в конце дискуссии подсчитать, у кого баллов больше (тот и обеспечил для себя более выгодные условия).

Развитие у работников качеств управленца

Если очевидных лидеров, способных занять место в управленческом резерве, в учреждении нет, всегда существует возможность развить управленческие качества у работников. Для этого потребуется совершить следующие шаги.

  1. Планирование. В учреждении нужно создать программу развития лидерства. Ее цель - выявление и "выращивание" талантливых сотрудников, которые в будущем смогут занять управленческие должности. Мотивацией к участию специалистов в данной программе может стать их привлечение к выполнению интересных задач, например, организации нового направления, участию в конференциях. Такая перспектива должна быть открыта для каждого сотрудника. Более того, возможность участия в программе развития лидерства необходимо включить в планы развития персонала.
  2. Обучение. Оно должно быть направлено не только на улучшение специальных профессиональных навыков, но и на развитие лидерского потенциала, умений анализировать и решать задачи. Обучение может вестись в формате корпоративного университета или в виде тренингов, проводимых приглашенными специалистами. Можно организовать программу, приближенную по своей сути к курсам MBA, в рамках которой проходят занятия по развитию управленческих навыков.
  3. Ротация - перемещение сотрудников (в первую очередь руководителей низшего и среднего звена) с одного рабочего места на другое, осуществляемое с целью ознакомления с различными задачами, стоящими перед учреждением. Дело в том, что после долгого пребывания на одном рабочем месте у специалиста, как правило, притупляются аналитические способности, он хуже воспринимает новые идеи. Сколько времени необходимо держать талантливого сотрудника на одной позиции, зависит от масштаба задач, которые он должен решить, а также от его способности к профессиональному росту.
  4. Передача опыта. Сильная мотивация - работа в команде успешного руководителя. Разумное делегирование полномочий вышестоящего руководителя своим сотрудникам станет хорошей школой для будущих управленцев.

* * *

Инициатива создания управленческого резерва должна исходить именно от руководителя учреждения. Подготовка такого резерва потребует от первого лица смелости и решительности, поскольку связана с некоторым риском. Предстоит не только найти перспективного сотрудника, но и создать условия, способствующие его быстрому развитию как управленца. Ведь только отвечая за важную область работы, обладая достаточными для принятия решений полномочиями и работая в условиях минимального контроля, человек имеет шанс проявить свой потенциал.

Зачастую как раз нештатные ситуации и сложные обстоятельства позволяют обнаружить управленческие способности сотрудника. Тем не менее преимущество "выращивания" управленческого резерва внутри организации очевидно: учреждение обеспечивает себе необходимую степень преемственности управленческого опыта, стабильность кадрового состава и в целом повышает результативность своей деятельности.

Н.А. Безрукова

К. э. н.,

доцент

кафедры менеджмента и маркетинга

ННГАСУ