Мудрый Экономист

Начиная трансформацию без кризиса 1

"Расчеты и операционная работа в коммерческом банке", 2006, N 2

(Как можно преодолеть препятствия на пути трансформации платежных операций)

<1> Статья была опубликована в журнале Dialogue/The Voice of the SWIFT Community Q4-2005, p. 8 - 9. Все права указанного издания сохранены. Воспроизведение разрешается с указанием источника, ссылки и даты публикации и всех указанных здесь уведомлений. Данная публикация предоставляется только для информационных целей, не будет обязывающей и не будет толковаться как составляющая какое-либо обязательство, заявление или гарантию со стороны SWIFT.

Финансовые институты в настоящее время сталкиваются с необходимостью широкомасштабной трансформации платежных операций, что во многом связано со снижением прибыли от них. Причины сложности этого процесса и пути их преодоления освещаются в статье на основе опыта компании IBM, которая в последние годы оказывала помощь десяткам банков в трансформировании их платежных операций.

О необходимости трансформировать и радикально упростить платежные операции мировых финансовых институтов думают сегодня многие банкиры. Трансформация массовых платежей являлась основной темой обсуждения на конференции SIBOS в 2005 г. <2>; аналогичные дискуссии регулярно происходят на встречах, посвященных розничным платежам. Необходимость такой перестройки ясна: прибыль в платежной индустрии находится в состоянии долговременного спада по крайней мере уже 10 лет, что связано с появлением новых условий ведения бизнеса и вступлением на рынок новых игроков, затраты у которых на осуществление розничных платежей значительно ниже затрат ранее пришедших на рынок участников.

<2> Конференции SIBOS 2005 была посвящена публикация в журнале "Расчеты и операционная работа в коммерческом банке", 2005, N 10, с. 24 - 27.

В то же время, несмотря на этот явно "горящий блок" и многочисленные свидетельства того, что такая трансформация может принести экономию в размере 25 - 40% ежегодных операционных издержек банков по платежным операциям, для многих компаний оказалось на удивление сложным реформировать свои платежные процессы в условиях отсутствия такого кризиса, каковым являются поглощение или банкротство.

Причины этих сложностей и стратегию их преодоления выявляет опыт IBM при оказании помощи десяткам банков в трансформировании их платежных операций за последние пять лет. Рассмотрим эти причины.

Вертикальные организационные модели

Исторически банки развивались вдоль продуктовых линий, ведущих к раздробленной платежной среде: каждая корпоративная или потребительская банковская продуктовая линия обычно имеет одну или более собственных платежных систем. Поскольку ответственность за прибыли и убытки возлагается на тех, кто отвечает за вертикальный ряд, состоящий из множества продуктов, отсутствовал стимул использовать совместно или оптимизировать платежные операции "поперек" вертикальных рядов. В результате многие банки аккумулируют с течением времени беспорядочный набор из более чем 20 пересекающихся платежных систем.

Скрытые издержки

Подлинную стоимость такого дублирования платежных систем сложно распознать, используя традиционные методы бухгалтерского учета. При использовании подхода, ориентированного на процесс или на его составные части, выявляется, что обработка платежей может давать 15 или более процентов операционных издержек банка - значительно больше, чем это кажется оправданным.

Расплывчатая подотчетность

В то время как лица, ответственные за "вертикальные" функции (такие, как управление, ориентированное на продукт или на клиента), известны, конкретного лица, ответственного за платежи (и за другие "горизонтальные" функции, которые охватывают банк), банки обычно не имеют.

Более крупные учреждения, особенно многонациональные банки, теперь пытаются решать эту проблему, назначая руководителя, ответственного за платежи.

Глобальное разрастание

С расширением деятельности банков на международной арене - как правило, путем приобретения, - пропорционально растет сложность, а вместе с ней и стоимость платежной среды.

Банки могут рационализировать платежную среду по мере необходимости в связи с уникальными требованиями обработки, интерфейсами и регулирующими нормами в каждой стране. Более пристальное обследование выявляет, что 80 - 90% платежных систем можно сделать международными, при этом относительно небольшое количество систем останутся локальными.

Лидеры индустрии теперь начинают перестраивать свой платежный бизнес, принимая во внимание вышеперечисленные препятствия, которые возникают на пути трансформации, и в связи с этим разрабатывают некоторые успешные стратегии, которые приведены ниже.

Обеспечить создание благоприятных условий со стороны руководителей высшего звена

Решительная, непоколебимая приверженность высших руководителей к изменениям - лучший стимул к трансформации платежных операций. Это часто означает личное участие ответственного лица уровня старших руководителей (обычно финансового директора, операционного директора или директора по информационным технологиям), которое выдает мандат на трансформацию новому руководителю, ответственному за платежи.

Создать четкое видение бизнеса и получить поддержку от акционеров

Банки, которые проходят широкомасштабную трансформацию, такую как обновление организации платежей, поступают более правильно, если сначала формируют и формулируют четкое видение желаемого конечного результата. Легче всего получить поддержку акционеров, если те понимают, как будущая организация платежных операций улучшит такие показатели, как эффективность, доля на рынке или удовлетворение потребностей клиента.

Смелость помогает: проще получить согласие на трансформацию, которая предусматривает сокращение расходов по платежам на 30%, чем на инициативу, которая вполовину менее претенциозна. Также полезно концентрировать основное внимание на желаемом результате бизнеса, а не на технологических соображениях. Выбор технических решений легко осуществляется, как только становятся понятными параметры бизнеса.

Наиболее успешные проекты трансформации систем платежей - это те, которые формально включают поддержку акционеров, которые, в свою очередь, обеспечивают создание благоприятных условий руководителям высшего звена, а к комитету, управляющему процессом, присоединяются ответственные за операции лица, технологи, операторы центров данных, а в некоторых случаях вендоры, клиенты и другие внешние стороны. Такая широкая коалиция может обеспечить необходимую степень проникновения в суть надлежащей конструкции новой платежной среды, а также помочь банку придерживаться намеченного курса в трудные периоды, которые могут возникнуть во время осуществления проекта.

Осуществить модулирование задачи

Объем и сложность трансформации платежей могут показаться устрашающими, если не разделить задачу на фазы. Многие банки принимают стратегию "прогрессивного обновления", создавая график с указанием фаз, в котором дискретные функции, такие как ручная обработка нестандартных сообщений, обновляются одна за другой. Обычно это более приемлемо и менее рискованно, чем стратегия стремительной конверсии.

Сделать акцент на повторном использовании

Основной архитектурной идеей в платежных системах следующего поколения является высокая степень общности и повторного использования компонентов через продуктовые линии и географические границы. То, что было набором разрозненных платежных систем, сжимается до виртуального платежного центра (или "инструмента"), формирующего базу для всей платежной деятельности банка. Такая централизация не только приводит к сильному снижению затрат, но и помогает банкам улучшить управление ликвидностью и управление рисками, поскольку обеспечивает единое окно для любых платежных операций.

Принять открытые стандарты

Эпоха собственных платежных интерфейсов уступила дорогу эпохе стандартов сообщений во многом благодаря деятельности SWIFT. Это явление, этот переход позволяет банкам использовать новые платежные мощности, такие как сетевые услуги, соответствующие общей сервисно-ориентированной архитектуре, которая является ключом к обеспечению повторного использования. Банки также далее получают совет распространять этот стандартный подход к обработке и внешних, и внутренних платежей, приняв, например, форматы сообщений SWIFT для транзакций как внутри банка, так и межбанковских.

Управлять платежной транзакцией в полном объеме, а не только сообщениями

Значительная эффективность может быть достигнута путем распространения процесса трансформации за рамки маршрутирования сообщений от точки до точки, чтобы полностью охватить "транзакционную оболочку" платежной транзакции от начала до конца. Это влечет за собой оптимизацию таких бизнес-процессов, влияющих на платежи, как расчеты и клиринг.

* * *

Используя рассмотренные подходы, все большее количество финансовых институтов энергично и успешно принимаются за широкомасштабную трансформацию своих платежных операций. Конечно, данные инициативы требуют постоянной приверженности им и внимания, но при решительном руководстве эти изменения проходят без кризисов и приведут в перспективе к появлению нового поколения платежных операций, которые, являясь намного более эффективными, будут отвечать потребностям рынка.

М.Грин

Ph. D.,

Вице-президент

службы финансовых услуг IBM