Мудрый Экономист

Управленческие отчеты подразделений компании

"Консультант", 2006, N 7

Задача управленческой отчетности - предоставить менеджменту организации информацию, необходимую для контроля и управления. При этом сведения должны быть не только достоверными, но и удобными для пользователей. Как нужно составлять отчеты, чтобы они удовлетворяли указанным критериям? Лучше всего ответить на этот вопрос смогут руководители каждого подразделения организации. Ведь именно на местах хорошо понимают суть производственных процессов фирмы.

Состав, содержание и формы управленческой отчетности разрабатываются с учетом следующих принципов:

Как подать информацию

Управленческую отчетность можно формировать в текстовом, графическом или табличном виде.

Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета, а также форма представления информации зависят от статуса центра ответственности. Например, бухгалтерия может дополнительно к табличному отчету с отклонениями представить текстовое объяснение их причин. А руководителю центра инвестиций для наглядности хозяйственной деятельности лучше использовать графики и диаграммы.

Текстовый вариант чаще всего используют, чтобы объяснить причины отклонений каких-либо показателей от плановых или описать технологические процессы. Такие отчеты обычно составляют в виде служебных и докладных записок. Либо руководитель может раздавать указания подчиненным при помощи приказов и распоряжений.

Графическая информация позволяет наглядно отобразить хозяйственные процессы компании или результаты расчетов показателей ее деятельности. Поэтому аналитики чаще всего используют именно этот вариант.

Таблицы - наиболее удобная и привычная форма представления информации. В них легко отразить плановые и фактические показатели, а также отклонения по ним.

Группировка в рамках оргструктуры

Финансовый директор организации, как правило, делит ее структурные подразделения на три основные группы:

В целом управленческая отчетность представляет собой данные, которые систематизированы по центрам затрат и центрам ответственности. С ее помощью можно отслеживать показатели деятельности подразделений компании, а также оценивать качество работы возглавляющих их менеджеров.

"Управленческие" формы транспортной организации

Рассмотрим процесс формирования управленческой отчетности на примере. Допустим, некая компания занимается железнодорожными перевозками по России и имеет сеть филиалов. Организационная структура такого предприятия как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой, представлена в таблице 1.

Таблица 1. Организационная структура транспортного предприятия

-----T-----T---------------T----------------------------------------------¬
¦План¦Отчет¦ Тип центра ¦ Наименование центра ответственности ¦
¦ ¦ ¦ответственности¦ ¦
+--T-+-----+---------------+----------------------------------------------+
¦ ¦ ¦ / ¦ЦФО первого ¦Головная организация ¦
¦ ¦ ¦ | ¦уровня ¦ ¦
¦ ¦ ¦ | +---------------+-------------T-------------T------------------+
¦ ¦ ¦ | ¦ЦФО второго ¦Филиал 1 ¦Филиал 2 ¦Подразделения ¦
¦ ¦ ¦ | ¦уровня ¦ ¦ ¦на самостоятельном¦
¦ ¦ ¦ | ¦ ¦ ¦ ¦балансе (склад, ¦
¦ ¦ ¦ | ¦ ¦ ¦ ¦ремонтные ¦
¦ ¦ ¦ | ¦ ¦ ¦ ¦мастерские) ¦
¦ ¦ ¦ | +---------------+-------------+-------------+------------------+
¦ ¦ ¦ | ¦ЦФУ ¦Пункт ¦Пункт ¦ ¦
¦ ¦ ¦ | ¦ ¦загрузки ¦загрузки ¦ ¦
¦ ¦ ¦ | ¦ ¦Отдел ¦Отдел ¦ ¦
¦ ¦ ¦ | ¦ ¦перевозок ¦перевозок ¦ ¦
¦ ¦ ¦ | ¦ ¦Склад <*> ¦Склад <*> ¦ ¦
¦ ¦ ¦ | ¦---------------+-------------+-------------+------------------+
¦ ¦ ¦ | ¦МВЗ ¦Диспетчерский¦Диспетчерский¦ ¦
¦ ¦ ¦ | ¦ ¦отдел ¦отдел ¦ ¦
¦ ¦ ¦ | ¦ ¦Бухгалтерия ¦Бухгалтерия ¦ ¦
¦ ¦ ¦ | ¦ ¦Финансово- ¦Финансово- ¦ ¦
¦ ¦ ¦ | ¦ ¦экономическая¦экономическая¦ ¦
¦ /¦ | ¦ ¦служба ¦служба ¦ ¦
L----+-----+---------------+-------------+-------------+-------------------
<*> Если подразделение не имеет самостоятельного баланса.

В компании можно выделить два уровня центров финансовой ответственности. Первый - головная организация. Второй - филиалы и структурные подразделения с отдельными балансами.

Головная организация контролирует нижестоящие подразделения. Она относится к высшему уровню управления, который осуществляет стратегическое руководство бизнесом. Как правило, в компаниях с хорошо отлаженной обратной связью между головной организацией и подразделениями прослеживается такая тенденция: детальность отчетов уменьшается, а значимость принимаемых на их основе решений возрастает.

ЦФО второго уровня отвечает за тактические решения. Руководитель такого центра осуществляет текущий контроль выполнения плановых заданий подотчетных ему служб - ЦФУ и МВЗ.

Контроль показателей...

Управленческая отчетность должна учитывать специфику работы организации и информационные потребности руководств. При этом важно, чтобы отчеты позволяли контролировать и анализировать различные отклонения показателей. Присутствие такой информации в отчетности позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Его суть состоит в том, что менеджер более высокого уровня начинает регулировать деятельность центра ответственности с более низким статусом только в случае, если возникнут отклонения от заданного параметра.

Бюджет - другой эффективный инструмент контроля. Он позволяет задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров. Кроме того, можно говорить о бюджете как о регистре управленческого учета, который позволяет выявлять и анализировать отклонения, возникающие в ходе его выполнения менеджерами.

Выделяют два основных метода контроля затрат и доходов компании: сопоставление показателей и бюджетирование.

В основе первого метода лежит суммирование отклонений от установленных норм по местам затрат. Второй предполагает сопоставление фактических затрат с плановыми показателями по подразделению в целом. Рассмотрим использование этих методов на примере работы пункта загрузки. Принимая решение о загрузке багажного вагона, менеджер допускает отклонение и получает маржинальную прибыль с вагона не 42 000 руб., как это запланировано, а 40 000 (метод сопоставления). Но в дальнейшем он может устранить данное отклонение. Это произойдет в том случае, если по другому вагону будет получена большая маржинальная прибыль (метод бюджетирования для контроля затрат и доходов). В результате бюджетное задание за период по показателю маржинальной прибыли будет выполнено.

...должен быть выборочным

Бюджетные показатели делятся на две подгруппы: устанавливаемые централизованно и самими структурными подразделениями.

Каждый центр ответственности отвечает за достижение им показателей обеих подгрупп. Поэтому оба указанных выше вида показателей называются контролируемыми. Различие между ними состоит в том, что центр ответственности не может самостоятельно менять установленные ему "сверху" плановые цифры.

Другая группа показателей не входит в зону ответственности подразделения, так как оно не может повлиять на фактический уровень определенных затрат. Речь идет о, например, суммах амортизации и тарифах на услуги железной дороги. Поэтому такие показатели называют неконтролируемыми.

Филиалу компании может быть централизованно установлен показатель прибыли (см. табл. 3.3). В то же время объем реализации и себестоимость определяются им самостоятельно. То есть руководитель филиала должен выявить основные факторы, которые влияют на выручку и затраты. Тогда он сможет наилучшим образом выполнить бюджетное задание и достичь планируемого размера прибыли.

Руководитель филиала, в свою очередь, задает норматив маржинальной прибыли начальнику пункта загрузки (табл. 2). Последнему предстоит самостоятельно сформировать структуру перевозимого груза таким образом, чтобы достичь заданного ему уровня маржинальной прибыли (разд. IV). Свой отчет он представляет директору филиала (табл. 3.2). В нем отражаются плановые и фактические показатели, а также отклонения от них. Таким образом, начальник пункта отвечает за размер выручки от наполнения одного вагона (разд. III табл. 2) и за уровень маржинальной прибыли в отчетном периоде (разд. IV).

Таблица 2. Бюджетное задание: пункт загрузки

                        I. Выручка, тыс. руб.                   
   Тип вагона   
План
       Выручка       
на один вагон
   Запланированная  
выручка
- термос, ваг.  
 25 
          68         
        1697        
- багажный, ваг.
 20 
          63         
        1263        
- крытый, ваг.  
 35 
          41         
        1428        
Итого:          
 80 
         172         
        4388        
                      II. Тариф, тыс. руб.                      
   Тип вагона   
План
   Провозной тариф   
        Всего       
- термос, ваг.  
 25 
          40         
        1012        
- багажный, ваг.
 20 
          21         
         425        
- крытый, ваг.  
 35 
          23         
         814        
Итого:          
 80 
          85         
        2252        
               III. Маржинальная прибыль, тыс. руб.             
   Тип вагона   
План
 Маржинальная прибыль
с одного вагона
        Всего       
- термос, ваг.  
 25 
          27         
         685        
- багажный, ваг.
 20 
          42         
         838        
- крытый, ваг.  
 35 
          18         
         614        
Итого:          
 80 
          87         
        2136        
               IV. Уровень маржинальной прибыли, %              
   Тип вагона   
План
 Уровень маржинальной
прибыли с одного
вагона
  Плановый уровень  
маржинальной
прибыли за месяц
- термос, ваг.  
 25 
         40%         
- багажный, ваг.
 20 
         66%         
- крытый, ваг.  
 35 
         43%         
Итого:          
 80 
         49%        

Структурные подразделения контролируют и принимают оперативные решения в рамках бюджетного задания по показателям, которые входят в их компетенцию. Аппарат управления предприятием имеет право корректировать политику подразделений только по централизованным показателям, входящим в бюджетное задание.

В таблице 3 приведены примеры отчетов, которые обязаны представлять структурные подразделения рассматриваемого нами предприятия.

Таблица 3. Организация оперативного учета 3.1. Отчет начальнику пункта загрузки, тыс. руб.

   Показатель  
      План      
      Факт      
   Отклонение   
   % от плана   
текущий
период
  всего 
с начала
года
текущий
период
  всего 
с начала
года
текущий
период
  всего 
с начала
года
текущий
период
  всего 
с начала
года
Выручка всего: 
  4388 
  8776  
  4214 
  8658  
  174  
   118  
   96% 
   99%  
- термосы, ваг.
  1697 
  3394  
  1500 
  3253  
  197  
   141  
   88% 
   96%  
- багажные,    
ваг.
  1263 
  2526  
  1034 
  2297  
  229  
   229  
   82% 
   91%  
- крытые, ваг. 
  1428 
  2856  
  1680 
  3108  
 -252  
  -252  
  118% 
  109%  
Провозной      
тариф, всего:
  2251 
  4502  
  2344 
  4595  
  -93  
   -93  
  104% 
  102%  
- термосы, ваг.
  1012 
  2024  
   996 
  2008  
   16  
    16  
   98% 
   99%  
- багажные,    
ваг.
   425 
   850  
   388 
   813  
   37  
    37  
   91% 
   96%  
- крытые, ваг. 
   814 
  1628  
   960 
  1774  
 -146  
  -146  
  118% 
  109%  
Маржинальная   
прибыль,
всего <**>:
  2137 
  4274  
  1870 
  4063  
  267  
   211  
   88% 
   95%  
- термосы, ваг.
   685 
  1370  
   504 
  1245  
  181  
   125  
   74% 
   91%  
- багажные,    
ваг.
   838 
  1676  
   646 
  1484  
  192  
   192  
   77% 
   89%  
- крытые, ваг. 
   614 
  1228  
   720 
  1334  
 -106  
  -106  
  117% 
  109%  
ИТОГО          
маржинальная
прибыль:
  2137 
  4274  
  1870 
  4063  
  267  
   211  
   88% 
   95%  
<**> Показатели установлены централизованно.

Таблица 3.2. Отчет директору филиала, тыс. руб.

     Показатель     
      План      
      Факт      
   Отклонение   
   % от плана   
текущий
период
  всего 
с начала
года
текущий
период
  всего 
с начала
года
текущий
период
  всего 
с начала
года
текущий
период
  всего 
с начала
года
Выручка всего:      
  4388 
  8776  
  4214 
  8658  
  174  
   118  
   96% 
   99%  
- термосы, ваг.     
  1697 
  3394  
  1500 
  3253  
  197  
   141  
   88% 
   96%  
- багажные, ваг.    
  1263 
  2526  
  1034 
  2297  
  229  
   229  
   82% 
   91%  
- крытые, ваг.      
  1428 
  2856  
  1680 
  3108  
 -252  
  -252  
  118% 
  109%  
Провозной тариф,    
всего:
  2251 
  4502  
  2344 
  4595  
  -93  
   -93  
  104% 
  102%  
- термосы, ваг.     
  1012 
  2024  
   996 
  2008  
   16  
    16  
   98% 
   99%  
- багажные, ваг.    
   425 
   850  
   388 
   813  
   37  
    37  
   91% 
   96%  
- крытые, ваг.      
   814 
  1628  
   960 
  1774  
 -146  
  -146  
  118% 
  109%  
Маржинальная        
прибыль, всего:
  2137 
  4274  
  1870 
  4063  
  267  
   211  
   88% 
   95%  
- термосы, ваг.     
   685 
  1370  
   504 
  1245  
  181  
   125  
   74% 
   91%  
- багажные, ваг.    
   838 
  1676  
   646 
  1484  
  192  
   192  
   77% 
   89%  
- крытые, ваг.      
   614 
  1228  
   720 
  1334  
 -106  
  -106  
  117% 
  109%  
Общепроизводственные
расходы, всего:
    43 
    86  
    42 
    88  
    1  
    -2  
   98% 
  102%  
- опломбирование    
вагонов
    16 
    32  
    15 
    31  
    1  
     1  
   94% 
   97%  
- маневровые работы 
    18 
    36  
    16 
    34  
    2  
     2  
   89% 
   94%  
- прочее            
     9 
    18  
    11 
    23  
   -2  
    -5  
  122% 
  128%  
Операционные        
расходы:
   371 
   743  
   364 
   740  
    7  
     3  
   98% 
  100%  
- расходы ФЭС       
   183 
   367  
   177 
   365  
    6  
     2  
   97% 
   99%  
- расходы           
диспетчерского
отдела
   128 
   256  
   127 
   255  
    1  
     1  
   99% 
  100%  
- зарплата          
управленческого
персонала
    60 
   120  
    60 
   120  
    0  
     0  
  100% 
  100%  
Прибыль филиала <**>
  1723 
  3445  
  1464 
  3235  
  259  
   210  
   85% 
   94%  

Таблица 3.3. Отчет генеральному директору, тыс. руб.

     Показатель     
      План      
      Факт      
   Отклонение   
   % от плана   
текущий
период
  всего 
с начала
года
текущий
период
  всего 
с начала
года
текущий
период
  всего 
с начала
года
текущий
период
  всего 
с начала
года
Маржинальная        
прибыль, всего:
 8 078 
 16 156 
 8 098 
 16 180 
  -20  
   -24  
  100% 
  100%  
- филиал 1          
 2 137 
  4 274 
 1 870 
  4 063 
  267  
   211  
   88% 
   95%  
- филиал 2          
 3 847 
  7 693 
 4 155 
  7 957 
 -308  
  -264  
  108% 
  103%  
- головная          
организация
 2 094 
  4 189 
 2 073 
  4 160 
   21  
    29  
   99% 
   99%  
Общепроизводственные
расходы, всего:
   156 
    311 
   154 
    315 
    2  
    -4  
   99% 
  101%  
- филиал 1          
    43 
     86 
    42 
     88 
    1  
    -2  
   98% 
  102%  
- филиал 2          
    34 
     69 
    33 
     71 
    1  
    -2  
   96% 
  103%  
- головная          
организация
    42 
     84 
    44 
     85 
   -2  
    -1  
  104% 
  101%  
-амортизация <*>
    15 
     30 
    15 
     30 
    0  
     0  
  100% 
  100%  
-заработная плата   
работников пункта
загрузки (с ЕСН) <*>
    21 
     42 
    20 
     41 
    1  
     1  
   95% 
   98%  
Операционные        
расходы, всего:
 1 113 
  2 227 
 1 124 
  2 235 
  -11  
    -8  
  101% 
  100%  
- филиал 1          
   371 
    743 
   364 
    740 
    7  
     3  
   98% 
  100%  
- филиал 2          
   297 
    594 
   295 
    595 
    2  
    -1  
   99% 
  100%  
- головная          
организация
   445 
    890 
   465 
    900 
  -20  
   -10  
  104% 
  101%  
Прибыль, всего:     
 6 809 
 13 618 
 6 820 
 13 630 
  -11  
   -12  
  100% 
  100%  
- филиал 1          
 1 723 
  3 445 
 1 464 
  3 235 
  259  
   210  
   85% 
   94%  
- филиал 2          
 3 515 
  7 030 
 3 827 
  7 291 
 -312  
  -261  
  109% 
  104%  
- головная          
организация <***>
 1 571 
  3 143 
 1 529 
  3 104 
   42  
    39  
   97% 
   99%  

Таблица 3.4. Отчет финансово-экономической службы, тыс. руб.

 Показатель 
      План      
      Факт      
   Отклонение   
   % от плана   
текущий
период
  всего 
с начала
года
текущий
период
  всего 
с начала
года
текущий
период
  всего 
с начала
года
текущий
период
  всего 
с начала
года
Заработная  
плата
   98  
  196   
   97  
  196   
   1   
    0   
  99%  
  100%  
ЕСН         
   25  
   51   
   25  
   51   
   0   
    0   
  99%  
  100%  
Канцтовары  
   21  
   42   
   16  
   38   
   5   
    4   
  76%  
   90%  
Услуги связи
   18  
   36   
   19  
   37   
  -1   
   -1   
 106%  
  103%  
Банковские  
услуги
    6  
   12   
    6  
   13   
   0   
   -1   
 100%  
  108%  
Прочее      
   15  
   30   
   14  
   30   
   1   
    0   
  93%  
  100%  
Итого:      
  183  
  367   
  177  
  365   
   6   
    2   
  97%  
   99%  

Места возникновения затрат, например финансово-экономическая служба, представляют отчеты с отражением плановых (установленных сметой) и фактических показателей, а также отклонениями по ним.

Пример отчета, который подает финансово-экономическая служба рассматриваемой транспортной компании, наглядно представлен в таблице 3.4.

М.Шафранская

К. э. н.,

главный бухгалтер

ЗАО "Зовсак"