Мудрый Экономист

Управление трудовым поведением сотрудников компании

"Организация продаж страховых продуктов", 2005, N 4

На протяжении многих десятилетий различными школами менеджмента с целью повышения эффективности организации изучались функции менеджмента, способы материального и нематериального вознаграждения, методы стандартизации деятельности и т.д. И только школа человеческих отношений пришла к выводу о том, что человеческий фактор - это основной элемент эффективности организации. Так, один из выводов данной школы был сформулирован следующим образом: четко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда ведут к повышению производительности труда.

Как повысить производительность труда, тем самым повышая эффективность организации? Один из ответов на этот вопрос, на наш взгляд, заложен в искусстве управления трудовым поведением персонала.

Но, прежде чем искать рычаги управления, следует понимать, что за демонстрируемым трудовым поведением скрыт, прежде всего, человек, а точнее - личность. Поэтому для начала важно разобраться, что есть личность, а главное, как знание о личности может нам помочь в управлении трудовым поведением.

Чаще всего под "личностью" понимают систему устойчивых свойств человека, которые проявляются в общественных отношениях, определяют его поступки и имеют существенное значение для него самого и окружающих. Поэтому личность, как и любая другая система, имеет свою структуру (рис. 1).

                           -----------¬
¦ Личность ¦
L-----T-----
-------------T-----------T-+----------T--------------¬
------+-----¬------+-----¬-----+---¬--------+------¬-------+-----¬
¦Способност覦Темперамент¦¦Характер¦¦Направленность¦¦ Социальные ¦
L------------L------------L---------L---------------¦ установки ¦
L-------------

Рис. 1

Преследуя цель осветить проблему управления трудовым поведением, рассмотрим те составляющие личности, которые, на наш взгляд, имеют для этого наиболее существенное значение, а именно - способности, темперамент, направленность.

Так, способности - это индивидуально устойчивые свойства человека, определяющие успешность выполнения какой-либо деятельности. Часто к способностям человека обращаются, например, при вертикальной ротации кадров на предприятии, то есть когда люди оказываются в одинаковых или почти одинаковых условиях, но достигают разных успехов.

Но не стоит путать умения, навыки и способности, хотя все эти понятия, безусловно, взаимосвязаны. От способностей зависит легкость и быстрота приобретения знаний, умений и навыков, наличие или отсутствие которых, в свою очередь, содействуют или препятствуют дальнейшему развитию способностей.

По темпераменту человека можно спрогнозировать интенсивность, энергичность его действий, что немаловажно для планирования рабочего дня и трудовой деятельности в целом.

Так, например, люди сангвинического типа обладают повышенной работоспособностью, особенно на начальном этапе работы, но напряженная умственная или физическая работа быстро утомляет, поэтому вскоре снижается работоспособность и падает интерес.

Холерический темперамент позволяет сосредоточить значительные усилия в короткий промежуток времени. Но при длительной работе не всегда хватает выдержки. Для сохранения тонуса людям с такими типами темперамента рекомендуется делать короткие, но частые перерывы в работе в течение рабочего дня.

Меланхолический тип, обладая большей выдержкой, напротив, отличается медленным вхождением в работу и повышением работоспособности в середине или к концу рабочего дня.

В целом производительность и качество работы у сангвиников и меланхоликов примерно одинаковы, а различия касаются только динамики работы в разные ее периоды.

Флегматикам от природы чужда напряженная, активная работа. Такой человек медленно входит в работу, но зато надолго. Флегматики не в состоянии быстро собраться и сконцентрироваться, но обладают ценной способностью долго и упорно работать, добиваясь поставленной цели. Исходя из особенностей меланхоликов и флегматиков, можно сказать, что им по плечу любая рутинная работа.

Если перед нами стоит задача выбрать, какого типа темперамента предпочтителен человек на должности страхового агента, то здесь, скорее всего, подойдет сангвинический тип. Но хотелось бы также отметить, что, во-первых, "чистых" типов темперамента не бывает, во-вторых, каждый тип не является сам по себе ни хорошим, ни плохим, каждый имеет свои достоинства и недостатки. В-третьих, повышенное внимание к типу темперамента человека необходимо проявлять там, где работа предъявляет специфические требования к динамическим особенностям деятельности.

Осталось рассмотреть направленность, которая включает в себя ценности, мировоззрение, мотивы. Наше внимание, разумеется, будет приковано к мотивам, а точнее к мотивации. Понимание этого вопроса важно не только при постановке системы мотивации персонала, но и при управлении трудовым поведением в целом. Ведь любое управление сводится к пониманию потребностей человека, а следовательно, мотивов его поведения, что, собственно, и является основным рычагом управления.

Мотив - это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности субъекта, а мотивация - более широкое понятие, это совокупность мотивов. Но если посмотреть на это немного с другой точки зрения, то мотив - это некая причина, лежащая в основе выбора действий, поступков; это совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность человека на достижение либо избегание каких-либо действий и результатов.

Здесь нужно отметить еще один очень важный момент. Зачастую мы сталкиваемся с тем, что некоторые факторы, которые раньше побуждали человека к деятельности, в настоящее время перестали действовать или, еще хуже, стали просто демотивировать.

Это обусловлено тем, что мотивация человека есть процесс изменяющийся, в котором человек и ситуация взаимно влияют друг на друга, это приводит к смене потребностей и мотивов. Например, приходит в компанию молодой сотрудник, которому для начала важно получить опыт, сделать карьеру, - ориентация на профессиональный рост и карьерные достижения. Но со временем он, когда станет уже достаточно хорошим специалистом, поймет, какова его реальная "рыночная стоимость" на данный момент времени, его будет уже интересовать, скорее всего, финансовая сторона, то есть финансовая оценка его деятельности. А далее возможен даже переход в другую компанию на ту же должность, но с большей зарплатой. И здесь уже на первом плане, вероятнее всего, ориентация на деньги. Далее, когда финансовое положение стабильно и достаточно, может актуализироваться потребность во власти и влиянии и т.д.

Так в результате смены мотивов меняется и поведение, и трудовая активность. Единственным выходом в этой ситуации может быть пересмотр системы мотивации данного сотрудника.

Но компания (фирма, организация) - это всегда группа людей. У фирмы могут быть все ресурсы: имя, деньги, технологии и инструменты, и тем не менее этого недостаточно для успешной работы организации, в ней работают люди. И если технологии надежны, а инструменты и механизмы работают исправно, то персонал - это ресурс, очень чувствительный к малейшим изменениям, настроениям, стилю руководства. При правильном управлении персоналом компания, даже испытывающая определенный дефицит других ресурсов, может достигнуть необыкновенных высот.

Об управлении персоналом можно говорить как о системе. То есть все аспекты управления персоналом необходимо рассматривать как систему. На наш взгляд, в центре этой системы может быть мотивация персонала (рис. 2).

-----------------¬      -----------------¬      -----------------¬
¦ Планирование ¦<-----+ Цели компании +----->¦ Поиск и отбор ¦
¦ карьеры ¦<- ¬--+ +-¬- ->¦ персонала ¦
L----------------- ¦¦ LT-----T----T---T- ¦¦ L-----------------
--+--- ¦/ ¦ L--+-¬
-----------------¬ ¦L¦ ------------+----¬-¦-¦ -----------------¬
¦ Корпоративная ¦<-¦-¦- + Мотивация + ¦-¦->¦ Адаптация ¦
¦ культура ¦<---¦ -L-----T----T------¦¬L->¦ персонала ¦
L----------------- ¦¦ ¦ ¦¦ L-----------------
¦ ¦/ ¦/ ¦
-----------------¬<- -¦ -----------------¬ ¦L ->-----------------¬
¦ Стимулирование ¦<---- ¦ Оценка ¦ L--->¦ Обучение ¦
¦ персонала ¦ ¦ и аттестация ¦ ¦ персонала ¦
L----------------- L----------------- L-----------------

Рис. 2

Конечно же, все движения внутри компании выстраиваются в соответствии с целями компании. При этом мы помним, что в компании работают люди, которые имеют свои личные цели. Таким образом, мотивация - это та область, которая призвана "преломить" внешние цели (цели компании) в восприятии сотрудников, чтобы они захотели не просто активно их достигать, но и развивать.

Руководители компаний и менеджеры по персоналу наиболее часто обозначают следующие задачи работы с персоналом как наиболее сложные (список не ранжирован):

Руководителями и менеджерами по персоналу страховых компаний последняя задача определяется как одна из самых острых и актуальных для страхового бизнеса. Действительно, как эффективнее привлекать и удерживать агентов страховой компании, учитывая сложившуюся систему работы в данном бизнесе? Как уже упоминалось выше, цели компании должны "встраиваться" в структуру ценностей сотрудника. Для того чтобы безошибочно их "встроить", необходимо, прежде всего, знать ответы на три вопроса:

Вопрос "что встраиваем?" разрешается целями компании - стратегическими, тактическими, оперативными. Многим руководителям хорошо известно, что сотрудники работают значительно эффективнее, когда знают цели и планы компании. Это вдохновляет, мотивирует, снижает степень неопределенности, обеспечивает психологическую безопасность.

Вопрос "куда встраиваем?" предполагает, что руководителю полезно знать личные цели и психологические особенности всех сотрудников, находящихся в прямом его подчинении. Говоря о психологических особенностях, следует вернуться еще раз к мотивационной направленности личности, о которой упоминалось выше. Существуют два типа мотивационной направленности: мотивация на достижение успеха и направленность на избегание неудачи.

Формируется направленность еще в детстве, под влиянием окружения. Достаточно наглядно достижительная или избегательная мотивация проявляется уже у детей - ребенок учит уроки с какой целью? Для одних детей яркая цель - "чтобы не поставили двойку" (пример избегательной мотивации), для других - "получить пятерку", "знать больше других учеников", "получить похвалу учителя" и др. Нетрудно догадаться, что и подход к выполнению задания у этих детей будет разный.

Сотрудники компаний тоже проявляют себя по-разному с точки зрения мотивационной направленности. Те, кто имеют мотивацию на избегание неудач, выполняют свои трудовые функции с такими целями, как: "чтобы не наказали", "чтобы не депремировали", "чтобы не уволили" и пр. Что характерно, эти люди не работают больше или эффективнее за какие-либо стимулы. Руководители часто удивляются, что не могут повлиять на сотрудника ни деньгами, ни карьерой, ни другими, значимыми для других людей стимулами. Как правило, эти люди мотивируются страхом. Это страх наказания, страх осуждения, страх увольнения и прочие.

Следует вместе с этим отметить, что именно эти люди необходимы для компании на тех позициях, где сотруднику с достижительной мотивацией будет неинтересно, скучно, где много рутины и затруднено какое-либо движение в сторону улучшения материального положения, профессионального или карьерного роста. Есть достаточно много психологических тестов, позволяющих выявить мотивационную направленность личности. Предлагаем вашему вниманию тест Элерса на избегание неудач (Мишурова И.В., Кутелев П.В. "Управление мотивацией персонала", 2003) (стр. 134). Этот тест привлекателен тем, что здесь нет явных ответов, то есть тестируемому трудно догадаться, "как надо" отвечать.

Этот тест можно применять уже "на входе", для того чтобы определить мотивационную направленность кандидата. Следует иметь в виду, что чем выше уровень стремления к избеганию, тем, соответственно, ниже уровень стремления к достижению, и наоборот, поскольку эти качества находятся на одной шкале.

Переходя к третьему поставленному вопросу "Как соединить дела компании с целями сотрудника?", необходимо выявить и проанализировать структуру трудовой мотивации сотрудников в организации.

Структура трудовой мотивации сотрудников выполняет очень важную функцию, так как именно она оказывает большое влияние на их трудовое поведение в организации. Безусловно, структура трудовой мотивации неоднородна, невозможно однозначно заявить о том, что тот или иной сотрудник мотивируется только деньгами или только профессиональным ростом. Для того чтобы в этом разобраться досконально, необходимо, во-первых, знать, каким образом проявляют себя сотрудники с разным типом трудовой мотивации, а во-вторых, обладать навыками проведения диагностического интервью.

Итак, согласно теории В.И. Герчикова (Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала, 2003 г.) существует несколько типов трудовой мотивации сотрудников.

Первый тип - это сотрудник, которого в первую очередь интересуют деньги. Но данный сотрудник не мотивируется просто окладом, для него важность денег состоит в том, что организация может ему предоставить возможность их зарабатывания.

Второй тип - это сотрудник, которого в первую очередь интересует профессиональное развитие, творческий характер работы.

Третий тип - это сотрудник, которого интересует карьерный рост, самостоятельность в принятии решений, возможность взять на себя ответственность.

Четвертый тип - это сотрудник, который наиболее важное значение придает окружению, ему важен коллектив, в котором он работает, и своя значимость среди коллег.

Существует еще такой тип сотрудника, который не ориентирован вообще на какие-либо достижения ни в карьере, ни в профессиональном развитии, ни в сильном росте денежного потенциала. У такого сотрудника доминирует, как правило, мотивация избегания.

На что влияет тип трудовой мотивации сотрудников? Безусловно, он является важным параметром при определении служебного места сотрудника в организации и его трудового поведения в рамках компании в целом. Считается, что сотрудники с мотивацией на зарабатывание денег будут более успешны и принесут больше пользы организации, если их использовать на участках работ, связанных с привлечением клиентов, привязав их заработок к объему продаж. Сотрудники с направленностью на профессиональное развитие будут более успешны на участках, где требуются творчество, новые идеи, расширение своего функционала и постоянное развитие своего профессионализма. Сотрудники, которым важна их причастность к организации, являются хорошими проводниками изменений, они нацелены на командную работу, являются незаменимыми игроками в команде. Сотрудники, направленность которых явно указывает на карьерный рост, будут успешны, если им предоставить возможность проявить свои организаторские способности. Сотрудники с избегательной мотивацией к работе будут хорошими исполнителями на простых работах с четко очерченным функционалом и достаточно строгим контролем за выполнением.

Но здесь существует еще один аспект, о котором важно знать. Это то, что в жизни практически не встречаются люди с чистым типом трудовой мотивации. Безусловно, так или иначе все эти типы в разных пропорциях существуют у каждого сотрудника. Важность вопроса заключается в том, что необходимо выявить, какая мотивация на сегодняшний день является для сотрудника ведущей. Это поможет в дальнейшем спрогнозировать его трудовое поведение в рамках данной компании. Выяснить это возможно при проведении диагностического интервью уже на входе в компанию, задавая вопросы таким образом, чтобы из ответов кандидата можно было услышать те ключевые слова, которые и говорят нам о типе его трудовой мотивации.

Например, мы задаем кандидату вопрос: "Что вы больше всего цените в своей работе?". А далее мы внимательно слушаем, что именно нам отвечает кандидат. Ответы могут быть, к примеру, следующие.

  1. Самостоятельность в принятии решений, ответственность за свое дело, свободу выбора, минимум контроля.
  2. Возможность реализовать свои знания и умения на практике, возможность развиваться в профессиональном плане, постоянно обучаться новому.
  3. Принадлежность к данной организации, к хорошему коллективу, где меня ценят, уважают, я чувствую себя нужным и полезным.
  4. Мне хорошо платят, я могу обеспечить себя и свою семью достойным уровнем проживания.
  5. Пусть небольшой, но стабильный заработок, известный функционал, я все знаю в этой работе. Не могу сказать, что особенно что-то ценю, но зато стабильно и привычно.

Из ответов совершенно очевидно, к какому типу трудовой мотивации тяготеет каждый кандидат. Таких вопросов в диагностическом интервью может быть задано достаточное количество, чтобы интервьюеру было понятно, какой перед ним кандидат и что от него можно ожидать в дальнейшей работе.

Рассмотрим на примере страхового агента. Какая трудовая мотивация должна быть у кандидата на эту позицию?

На наш взгляд, у хорошего кандидата на позицию страхового агента может быть неоднородная структура трудовой мотивации, но при этом доминирующая мотивация у данного сотрудника должна быть денежная. Это связано с тем, что данный сотрудник работает с клиентами и его заработок напрямую зависит от его личного объема продаж. Чаще всего такие кандидаты при собеседовании много внимания уделяют денежным вопросам в разных аспектах. На типовой вопрос о причине увольнения с предыдущего места работы они, как правило, называют причину, связанную с неудовлетворительной оплатой труда.

Кроме денежной мотивации в структуре трудовой мотивации страхового агента должна быть и профессиональная составляющая. Это связано с тем, что агенту важно постоянно повышать свою квалификацию, чтобы быть достойным консультантом по страхованию в глазах клиентов. Кандидаты с профессиональной мотивацией отвечают в несколько ином ракурсе. Как правило, они увольняются по причине отсутствия интереса к работе - "стало скучно".

Должна быть в структуре трудовой мотивации и небольшая составляющая карьерного роста, но не с точки зрения непременного построения карьеры, а с точки зрения умения и желания брать на себя ответственность за самостоятельно принятые решения и самостоятельные действия в условиях "полевой" работы. Кандидаты с мотивацией на карьерный рост заявляют, что им было "тесно" в рамках той ответственности, которую на них возлагали на предыдущем месте работы.

Что касается кандидатов, для которых важна мотивационная причастность к данной конкретной организации, то такой составляющей в общей структуре трудовой мотивации может и не быть у кандидата на позицию страхового агента. Задача повышения лояльности сотрудников к организации может быть возложена на менеджмент компании. И если такая задача в рамках компании решается правильно, то сотрудники рано или поздно будут показывать высокий уровень лояльности. Кандидаты, которым была важна причастность к организации, как правило, тяжело покидают данную компанию, и их ответы связаны чаще всего с закрытием организации или со сменой руководства.

Относительно кандидатов, у которых ярко проявляется избегательная мотивация, можно отметить, что таких на позицию страхового агента приглашать не стоит. Кандидат, не мотивированный на достижение, вряд ли будет успешен, и организация только потеряет время на его обучение и адаптацию. Кандидаты с избегательной мотивацией ригидны, конформны, критичны, часто списывают причины своих неудач на внешние обстоятельства.

По нашему мнению, если страховой агент начинает демонстрировать трудовое поведение, в котором явно прослеживается пассивность, сопротивление и т.п., нужно проанализировать структуру его трудовой мотивации. Понять, что мотивирует этого человека на выполнение своих функций, а что демотивирует. А далее провести сравнительный анализ его мотивов и тех стимулов, которые применяет к нему компания. Например, в структуре трудовой мотивации сотрудника доминирует профессиональная составляющая, ему важно творчество в работе, важен интерес. Деньги тоже важны, но как плата за его профессиональные знания и умения. Начиная свою трудовую деятельность на позиции страхового агента, этот сотрудник может какое-то время показывать хорошие результаты. Но через определенное время его трудовая активность снизится, так как сам характер работы, функции, которые он выполняет, будут казаться ему неинтересными, скучными. Поведение сотрудника изменится в сторону пассивности. И даже уговоры начальства о том, что чем больше клиентов обслужишь, тем больше заработаешь, не приведут к положительным изменениям.

С другой стороны, сотрудник с доминирующей мотивацией на заработок может проявлять себя негативно во время обучения. И это вполне объяснимо. Ведь свой заработок в рамках организации он рассматривает как плату за время, которое он затрачивает на свои трудовые усилия. Присутствие на обучении такой сотрудник может расценивать как потерю времени, которое он мог бы потратить на увеличение своего дохода.

Совершенно по-другому воспримет предложение пройти обучающий семинар сотрудник с профессиональной мотивацией. Он понимает, что чем более высоким будет уровень его компетентности, тем выше его рыночная стоимость как специалиста.

Если рассматривать аспект, связанный с кадровыми перестановками и планированием карьеры сотрудников, то здесь также большую роль выполняет структура трудовой мотивации. Довольно известным является факт, что из хорошего продавца не всегда получается хороший руководитель. Часто, если человек успешен в продвижении услуги, в продажах, его доминирующей мотивационной компонентой, скорее всего, является денежная.

Наши наблюдения за трудовым поведением сотрудников в разных компаниях показали, что люди с доминирующей денежной мотивацией не всегда являются хорошими командными "игроками". Наиболее ярко это проявляется, когда работа такого человека в большей степени находится за пределами офиса, в так называемых "полевых условиях". Данный сотрудник, успешно проявляющий себя на поприще продаж, может быть абсолютно не успешен в роли руководителя отдела продаж. В структуре трудовой мотивации руководителя, на наш взгляд, на первом месте должна присутствовать мотивационная компонента, направленная на желание нести ответственность за коллектив, на выполнение административных функций внутри компании. Руководитель прежде всего должен быть нацелен на общий результат команды, что не всегда получается у сотрудников с доминирующей денежной мотивацией. Это особенно заметно в ситуациях неправильного стимулирования таких руководителей, когда они начинают больше задумываться о своей личной выгоде, нежели болеть за результативность всей команды.

Можно привести массу примеров неудачного подбора сотрудников в организацию на руководящие должности по причине, связанной именно с неправильным предварительным анализом структуры их трудовой мотивации. Вот один из таких примеров.

В стратегический план страховой компании на ближайший год ее развития входила цель - развитие региональных центров. Компания провела поиск сотрудников на позицию руководителей филиалов в регионах. На должность руководителя одного из филиалов пригласили специалиста, который ранее занимался продажами услуг другого бизнеса, но большая часть его профессиональной деятельности была связана с творчеством, с разработкой новых идей, с постоянным профессиональным развитием. При этом у данного специалиста опыт руководящей деятельности был небольшой. Основной причиной выбора данного кандидата на эту должность был его высокий профессиональный творческий потенциал. Кандидат приступил к своим обязанностям, но через некоторое время стал демонстрировать пассивное трудовое поведение. Когда с ним провели диагностическое интервью, то на вопрос, почему он ушел с прежнего места работы кандидат ответил: "Стало скучно". А далее из интервью стало совершенно очевидно, что доминирующей мотивационной компонентой у данного кандидата являлась и является профессиональная составляющая, а вовсе не деньги и не карьерный рост. Выполнение же административных функций кандидат рассматривал для себя как рутинную обязанность в жестко заданных организационных рамках, в которых нет места творчеству.

Из всего вышеизложенного следует, что структура трудовой мотивации напрямую влияет на трудовое поведение сотрудников в организации. Менеджерам необходимо изучать данный аспект, проводить анализ проявлений трудового поведения своих подчиненных сотрудников, объективно оценивать причины пассивного поведения, делать выводы и принимать решения о кадровых перестановках, обучении, предоставлении возможности роста в компании как карьерного, так и профессионального. Зная трудовую мотивацию своих сотрудников, менеджер получает мощный инструмент управления трудовым поведением подчиненных, инструмент урегулирования конфликтов и разногласий между сотрудниками и руководством.

Методика "мотивация к избеганию неудач"

(Т. Элерс)

Инструкция:

Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке (табл. 1).

Таблица 1

 N
          1         
         2         
          3         
 1
       смелый       
     бдительный    
   предприимчивый   
 2
       кроткий      
       робкий      
       упрямый      
 3
     осторожный     
    решительный    
   пессимистичный   
 4
    непостоянный    
   бесцеремонный   
    внимательный    
 5
       неумный      
     трусливый     
     недумающий     
 6
       ловкий       
       бойкий      
 предусмотрительный 
 7
    хладнокровный   
    колеблющийся   
       удалой       
 8
    стремительный   
   легкомысленный  
      боязливый     
 9
  незадумывающийся  
      жеманный     
непредусмотрительный
10
    оптимистичный   
   добросовестный  
       чуткий       
11
    меланхоличный   
   сомневающийся   
    неустойчивый    
12
      трусливый     
     небрежный     
    взволнованный   
13
    опрометчивый    
       тихий       
      боязливый     
14
    внимательный    
  неблагоразумный  
       смелый       
15
   рассудительный   
      быстрый      
    мужественный    
16
   предприимчивый   
     осторожный    
 предусмотрительный 
17
    взволнованный   
     рассеянный    
       робкий       
18
     малодушный     
    неосторожный   
    бесцеремонный   
19
      пугливый      
   нерешительный   
       нервный      
20
   исполнительный   
     преданный     
     авантюрный     
21
 предусмотрительный 
       бойкий      
      отчаянный     
22
     укрощенный     
    безразличный   
      небрежный     
23
     осторожный     
    беззаботный    
     терпеливый     
24
      разумный      
     заботливый    
       храбрый      
25
     предвидящий    
    неустрашимый   
   добросовестный   
26
      поспешный     
      пугливый     
     беззаботный    
27
     рассеянный     
    опрометчивый   
   пессимистичный   
28
   осмотрительный   
   рассудительный  
   предприимчивый   
29
        тихий       
  неорганизованный 
      боязливый     
30
    оптимистичный   
     бдительный    
     беззаботный    

Выберите в каждой строке только одно слово, которое наиболее точно характеризует вас, и пометьте его на своем опросном листе знаком "+".

Обработка результатов:

Начислите по 1 баллу за выбор пунктов согласно таблице 2.

Таблица 2

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
1
X
X
X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
2
X
X
X
X
X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
3
X
X
X
X
X
 X
 X
 X
 X
 X
 X
 X

Выводы:

Чем больше сумма баллов, тем выше стремление к избеганию неудач, к защите.

2 - 10 баллов - низкий уровень мотивации к избеганию неудач,

11 - 15 баллов - средний уровень мотивации,

16 - 20 баллов - высокий уровень,

свыше 20 баллов - очень высокий уровень.

О.Н.Григорьева

Консультант по управлению и

организационному развитию

Центр развития бизнеса "ГРОС-консалт"

С.Б.Рачкова

Консультант по управлению персоналом

Центр развития бизнеса "ГРОС-консалт"

Л.В.Нагдалян

Психолог

Центр развития бизнеса "ГРОС-консалт"