Мудрый Экономист

Риск - менеджмент как инструмент контроля финансовых результатов деятельности компании

"Финансовая газета", N 7, 2003

Прозрачность результатов деятельности каждой компании необходима всем субъектам финансовых отношений. Государство заинтересовано в налогах, кредиторы - в возврате кредитов, поставщики - в платежеспособности клиентов. Инвесторы - собственники (акционеры) вправе рассчитывать на приемлемый уровень доходности и соответственно рискованности своих вложений.

В связи с этим в сфере предпринимательства за рубежом все большее внимание уделяется вопросам, связанным с наблюдением и предупреждением на предприятиях опасных ситуаций собственного развития. В частности, в рамках анализа и интерпретации годовых итогов деятельности в пояснительной записке к балансу представляется необходимым освещать риски будущего развития предприятия. Обязанность проведения такого анализа возлагается на наблюдателя - эксперта, который оценивает, выполняет ли свои задачи созданная для этого система наблюдения и контроля.

Другими словами, речь идет об обязательном внедрении на предприятиях риск - менеджмента как особого подхода к управлению предприятием, состоящего в предвидении и уменьшении негативных последствий неопределенности ожидаемых результатов деятельности. "Рисковать или ограничиться достигнутым?" - ответ на этот вопрос часто зависит от субъективных предпочтений, но в условиях разделения функций собственника и менеджера требует обоснованного принятия решений. Менеджеры ответственны перед акционерами за конечные результаты деятельности предприятия, за его финансовое состояние, и источник конфликтов между менеджерами и собственниками зачастую связан не только с нечеткостью поставленных стратегических целей или негибкостью тактических решений, но и с несовершенством законодательства. А так как пока ни теория финансового менеджмента, ни законодательство не выработали четких, однозначных понятий "риск", "уровень риска", "риск - менеджмент", "система риск - менеджмента", "процессы риск - менеджмента", следует, на наш взгляд, обратиться к накопленному практическому опыту. Например, в крупнейшем химическом концерне Германии разработана специальная программа развития риск - менеджмента <*>, в которой используют следующие дефиниции.

-------------------------------

<*> Andreas Jaeger, Mathias Caspari. Richtlinie zum Risikomanagement - Degussa, 2001.

Риск. Под риском понимают все внутренние и внешние предпосылки, которые могут негативно повлиять на достижение стратегических целей в течение точно определенного отрезка времени наблюдения, например периода оперативного планирования. К стратегическим показателям относятся выручка и покрытие затрат, включая проценты на капитал, оборот, качество, имидж и т.д.

Манипулирование риском - это разработка и проведение мероприятий, которые позволят компенсировать предстоящие риски (например, хеджирование), снизить (например, посредством решения о менее рискованной альтернативной деятельности, диверсификации) или перенести (например, при помощи страхования), уклониться от рискованных действий или осознанно пойти на риск (акцептировать).

Система риск - менеджмента - это взаимосвязанное выполнение функций предприятия в рамках рисков, характерных для данного бизнеса (в сферах операционной деятельности, сервиса и концерна в целом). Эти функции состоят в следующем:

регулярное планирование, выплата налогов и контроль протекания бизнеса;

организация всех внутренних бизнес - процессов;

оценка бизнес - процессов на экономичность, упорядоченность и функциональность;

освещение всех внешних и внутренних событий, которые могут повлиять на развитие предприятия в будущем;

ведение процессов и развитие концепции риск - менеджмента.

При систематизации рисков различают внешние и внутренние риски, информационные риски и риски принятия решений. Каталог рисков представлен на рис. 1.

-------------------------------------------------------------------------------¬
¦ Внешние риски ¦
+------------------------------------------------------------------------------+
¦ Конкуренты Рынок Отрасль Законодательство Политика ¦
¦ Располагаемый Акционирование Финансовые ¦
¦ капитал рынки ¦
+------------------------------------------------------------------------------+
¦ Внутренние риски ¦
+------------------------T-------------------T---------------------------------+
¦ Производственные риски ¦ Риски управления ¦ Финансовые риски ¦
+------------------------+-------------------+-----------------T---------------+
¦Удовлетворенность ¦Стиль управления ¦Ценовые риски ¦Проценты ¦
¦клиентов ¦Авторитет / ¦ ¦Валюта ¦
¦Персонал ¦восприимчивость ¦ ¦Акции ¦
¦Развитие продукции ¦Мотивация ¦ ¦Товар ¦
¦(совершенство) ¦Готовность к ¦ ¦Финансовые ¦
¦Производительность ¦переменам ¦ ¦инструменты ¦
¦Мощность ¦Коммуникации ¦ ¦ ¦
¦Обеспечение +-------------------+-----------------+---------------+
¦Управление запасами ¦Технология ¦Риски ¦Денежные потоки¦
¦Логистика ¦обработки ¦ликвидности ¦Альтернативные ¦
¦Препятствия бизнеса ¦информации ¦ ¦затраты ¦
¦Качество ¦Достаточность ¦ ¦Концентрация ¦
¦Ручательство за ¦Достоверность ¦ ¦ ¦
¦продукцию ¦Релевантность ¦ ¦ ¦
¦Охрана окружающей среды ¦Целостность ¦ ¦ ¦
¦Техника безопасности +-------------------+-----------------+---------------+
¦Торговые марки ¦Интегрированность /¦Риски ¦Потери ¦
¦ ¦целостность ¦кредитования ¦Концентрация ¦
¦ ¦Утрата целостности ¦ ¦Выплаты ¦
¦ ¦Преимущества ¦ ¦Обеспечение ¦
¦ ¦Репутация / имидж ¦ ¦ ¦
+------------------------+-------------------+-----------------+---------------+
¦ Информационные риски и риски принятия решений ¦
+------------------------T-------------------T---------------------------------+
¦ Производственные риски ¦Финансово - целевые¦ Стратегические риски ¦
¦ ¦ риски ¦ ¦
+------------------------+-------------------+---------------------------------+
¦Ценообразование / ¦Бюджетирование / ¦Окружение ¦
¦калькуляция цены ¦планирование смет ¦Портфель бизнеса (диверсификация)¦
¦Договорные обязательства¦Информация учета и ¦Анализ и оценка перспектив ¦
¦Равнение / нормативы ¦отчетности ¦Организационная структура ¦
¦деятельности ¦Налогообложение ¦Показатели (стратегические) ¦
¦ ¦Пенсионный фонд ¦Планирование ¦
¦ ¦Инвестиционные ¦Жизненный цикл ¦
¦ ¦расчеты ¦ ¦
¦ ¦Внешняя отчетность ¦ ¦
L------------------------+-------------------+----------------------------------

Рис. 1. Каталог рисков

В ходе внедрения риск - менеджмента на предприятии определяют задачи, ответственность и полномочия правления и отчетных единиц. Отчетные единицы - это подразделения, участвующие в риск - опросах. Вся деятельность председателя правления (совета директоров) предприятия должна быть организована в русле риск - менеджмента. Поддержку и координирование деятельности каждой из отчетных единиц через призму задач, стоящих перед корпорацией в целом, осуществляет специальное формирование. Его название - corporate governance - можно приблизительно перевести как "центр управления риском", этим термином мы и будем пользоваться в дальнейшем. Схема построения риск - менеджмента на предприятии показана на рис. 2.

-----------------------------------------------------------------¬
¦---------------------------------------------------------------¬¦
¦¦ Общее правление (совет директоров) ¦¦
¦L-----------------T---------------------------------------------¦
¦ / ¦ ¦
¦ ¦ / ¦
¦----+------------------¬ ¦
¦¦Председатель правления¦ ¦
¦L---------T-------T----- ¦
¦ / ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ / ¦
¦ ¦ ¦ ------------------¬ ------------------¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ Центр ¦------>¦ Корпоративный ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦управления риском¦<------¦ центр ¦ ¦
¦ ¦ L------------------ L------------------ ¦
¦ ---T-T-T-T-T-T-T-¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦Отчетные единицы¦ ¦
L-----------------------------------------------------------------

Рис. 2. Построение риск - менеджмента на предприятии

К задачам правления относятся следующие:

выбор мероприятий для внедрения и развития риск - менеджмента;

определение мероприятий для маневрирования риском;

оглашение предпринимаемых действий в области риск - менеджмента перед общим собранием.

Правление ответственно за внедрение и протекание процессов риск - менеджмента; своевременность и полноту проводимых мероприятий по манипулированию риском, особенно для рисков, о которых необходимо заявлять в соответствии с законодательством. В компетенцию правления входит делегирование задач, ответственности и полномочий по риск - менеджменту во все подразделения концерна; проведение специальных исследований по идентификации и оценке риска, включая анализ предпринятых мер в отдельных подразделениях.

Подразделения концерна (отчетные единицы риск - менеджмента) должны:

участвовать в системных мероприятиях;

осуществлять инвентаризацию (учет) риска;

планомерно и систематически проводить идентификацию и оценку риска;

своевременно направлять доклад о риске председателю правления;

формулировать и конкретизировать мероприятия по манипулированию риском;

назначать координатора риска внутри подразделения.

Подразделения ответственны за:

следование генеральной линии риск - менеджмента;

высокое качество проведения мероприятий (актуальность, полнота, достоверность);

высокое качество отчетности о риске в рамках риск - репортинга (актуальность, полнота, достоверность);

высокое качество (актуальность, полнота, достоверность) в инвентаризации риска;

своевременное и исчерпывающее проведение мероприятий риск - менеджмента.

Полномочия отчетных единиц риск - менеджмента касаются определения направлений риск - менеджмента в своих подразделениях; выбора методов риск - менеджмента в своих подразделениях.

Корпоративный центр оказывает помощь отчетным единицам при разработке и проведении мероприятий по манипулированию риском; оценивает приемлемость рисков, идентифицированных и представленных в риск - репортинге (описание, определение, оценка); оказывает содействие в развитии и применении методов, инструментария риск - менеджмента. Центр ответствен за обеспечение качества всех действий отчетных единиц в совместной работе с формированием центра управления риском. Полномочия центра распространяются на инициативное проведение специальных исследований в определенной области по согласованию с центром управления риском и ревизионной комиссией корпорации; разработку и актуализацию специализированных направлений в соответствии с требованиями риск - менеджмента по согласованию с центром управления риском.

Задачи формирования центра управления риском:

создание и развитие системы риск - менеджмента;

координация системных мероприятий;

координация инвентаризации риска;

координация риск - репортинга и составление менеджерского отчета;

согласование с ответственным экспертом - наблюдателем;

обеспечение корпоративного центра информационными потоками, включая системные мероприятия, риск - репортинг, результаты инвентаризации риска.

Руководитель и сотрудники центра управления риском ответственны за экономическое содержание риск - менеджмента; высокое качество и убедительность риск - репортинга, идентификации риска и системных мероприятий; воплощение требований правления и законодательства в риск - менеджменте.

Полномочия центра управления риском - это определение по согласованию с правлением генеральной линии риск - менеджмента, используемых методов и методики, инициирование специальных исследований, касающихся выбранных направлений риск - менеджмента.

Процессы риск - менеджмента охватывают следующие блоки:

формирование "культуры" деятельности по управлению риском;

проведение инвентаризации рисков;

описание результатов в специальном отчетном докладе - репортинге;

осуществление функций и задач контроллинга;

систематическая, обоснованная подготовка к риск - менеджменту всех подразделений;

немедленное сообщение непосредственно председателю правления о существенных рисках (высокий уровень ущерба с вероятностью более 30%).

Е.Станиславчик

К. э. н., доцент

Московская школа экономики