Мудрый Экономист

Шведский опыт - для Российского бизнеса

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 45, 1999

Региональный выпуск", N N 40, 41, 42, 43, 44, 1999)

Двенадцатое заседание совета директоров связано с разработкой программы действий по реализации стратегии компании в области маркетинга (при этом используются результаты четвертого заседания, где определялись целевые продуктово - рыночные комбинации).

Заключительное в блоке "Маркетинг" тринадцатое заседание совета директоров посвящено регламентации управления маркетингом в компании.

Регламентация управления маркетингом

-------------------T---------------------------------------------¬
¦Цели ¦Проанализировать соответствие организационной¦
¦ ¦структуры компании целям и задачам маркетин- ¦
¦ ¦га. ¦
¦ ¦Регламентировать исполнение функций маркетин-¦
¦ ¦га в компании. ¦
¦ ¦Разработать предложения по совершенствованию ¦
¦ ¦маркетинговой деятельности в компании ¦
+------------------+---------------------------------------------+
¦Методические ука- ¦При разработке организационной структуры мар-¦
¦зания ¦кетинга необходимо исходить из стратегических¦
¦ ¦задач компании. ¦
¦ ¦К вопросу о структуре маркетинга необходимо ¦
¦ ¦будет возвратиться после завершения ¦
¦ ¦блока "Персонал" ¦
+------------------+---------------------------------------------+
¦Порядок проведения¦1. Определите перечень регламентов маркетин- ¦
¦ ¦говой деятельности для вашей компании, а так-¦
¦ ¦же установите сроки их внедрения и ответ- ¦
¦ ¦ственных исполнителей. ¦
¦ ¦2. Самостоятельно в течение установленных ¦
¦ ¦сроков: доработайте план маркетинга вашей ¦
¦ ¦компании; ¦
¦ ¦подготовьте регламенты маркетинговой деятель-¦
¦ ¦ности; ¦
¦ ¦представьте на совете директоров разработан- ¦
¦ ¦ные регламенты и уточненный план маркетинга ¦
L------------------+----------------------------------------------

Такой вид может иметь итоговый документ.

----------------------------------------T-----------T------------¬
¦ Этапы постановки регулярного ¦ Сроки ¦ Ответ. ¦
¦ менеджмента и регламенты ¦утверждения¦ исполнитель¦
¦ ¦ регламента¦ ¦
+---------------------------------------+-----------+------------+
¦1. Определить стратегические цели ком- ¦ ¦ ¦
¦пании в области маркетинга. ¦ ¦ ¦
¦2. Провести анализ информации о состоя-¦ ¦ ¦
¦нии рынка. ¦ ¦ ¦
¦Положение о порядке сбора, хранения и ¦ ¦ ¦
¦структурирования маркетинговой информа-¦ ¦ ¦
¦ции и представлении маркетинговых отче-¦ ¦ ¦
¦тов (включая формы следующих маркетин- ¦ ¦ ¦
¦говых отчетов и сроки их представле- ¦ ¦ ¦
¦ния). ¦ ¦ ¦
¦Формы сбора и представления информации ¦ ¦ ¦
¦о клиентах компании. ¦ ¦ ¦
¦Формы сбора и представления информации ¦ ¦ ¦
¦о емкости рынка. ¦ ¦ ¦
¦Формы сбора и представления информации ¦ ¦ ¦
¦о конкурентах. ¦ ¦ ¦
¦Формы сбора и представления информации ¦ ¦ ¦
¦о функционировании каналов распределе- ¦ ¦ ¦
¦ния, включая формы бюджета продаж и от-¦ ¦ ¦
¦чета о продажах. ¦ ¦ ¦
¦Приказ об утверждении в компании поряд-¦ ¦ ¦
¦ка реагирования на жалобы и рекламации ¦ ¦ ¦
¦клиентов, включая бланк рекламации. ¦ ¦ ¦
¦3. Провести сегментацию рынка. ¦ ¦ ¦
¦Приказ об утверждении в компании поряд-¦ ¦ ¦
¦ка сегментации рынка и формы представ- ¦ ¦ ¦
¦ления результатов. ¦ ¦ ¦
¦4. Определить конкурентные преимущества¦ ¦ ¦
¦продуктов компании. ¦ ¦ ¦
¦Приказ об утверждении в компании поряд-¦ ¦ ¦
¦ка определения конкурентных преимуществ¦ ¦ ¦
¦продуктов компании и формы представле- ¦ ¦ ¦
¦ния результатов. ¦ ¦ ¦
¦5. Разработать план маркетинга. ¦ ¦ ¦
¦Приказ об утверждении в компании поряд-¦ ¦ ¦
¦ка обновления ассортимента, включая ¦ ¦ ¦
¦форму бланка "Задание на разработку ¦ ¦ ¦
¦(поставку) продукта". ¦ ¦ ¦
¦Приказ об утверждении в компании поряд-¦ ¦ ¦
¦ка установления и изменения цен компа- ¦ ¦ ¦
¦нии. ¦ ¦ ¦
¦Приказ об утверждении в компании поряд-¦ ¦ ¦
¦ка реализации продуктов и форм предс- ¦ ¦ ¦
¦тавления информации о результатах. ¦ ¦ ¦
¦Приказ об утверждении в компании разме-¦ ¦ ¦
¦ра и порядка выплаты комиссионных за ¦ ¦ ¦
¦осуществление продаж. ¦ ¦ ¦
¦Приказ об утверждении в компании поряд-¦ ¦ ¦
¦ка разработки программы продвижения и ¦ ¦ ¦
¦формы представления результатов. ¦ ¦ ¦
¦План маркетинга компании. ¦ ¦ ¦
¦6. Регламентировать планирование и ¦ ¦ ¦
¦контроль маркетинговой деятельности в ¦ ¦ ¦
¦компании. ¦ ¦ ¦
¦Положение о порядке осуществления мар- ¦ ¦ ¦
¦кетинговой деятельности в компании. ¦ ¦ ¦
¦Форма бюджета маркетинговой деятельнос-¦ ¦ ¦
¦ти ¦ ¦ ¦
L---------------------------------------+-----------+-------------

Домашние задания

Поскольку все блоки программы "Развивай свою фирму" - "Стратегия", "Маркетинг", "Финансы", "Персонал" - тесно взаимосвязаны, механизм "домашних заданий" позволяет руководителям лучше подготовиться к очередному блоку. Приведем пример "домашнего задания" к блоку "Финансы".

  1. Подготовьте комплект бухгалтерской отчетности вашей организации (желательно по результатам деятельности за год).
  2. Заранее ознакомьтесь с приказом об учетной политике, действующим в вашей фирме.
  3. На основе информации о важнейших видах продукции (работах, услугах), выпускаемой в вашей фирме (см. матрицу "Продукт - Рынок"), подготовьте сведения об объеме продаж по основным позициям за отчетный период, структуре затрат, себестоимости единицы продукции. Выделите наиболее существенные виды переменных и постоянных затрат.
  4. Заранее ознакомьтесь с механизмом формирования цены по важнейшим видам продукции (работам, услугам), производимой в вашей организации.
  5. Заранее ознакомьтесь с содержанием учредительных документов в последней редакции, решениями совета директоров, общего собрания акционеров (собственников) в части формирования и использования финансового результата вашей организации, дивидендной политики.
  6. Подготовьте информацию о полученных кредитах и ссудах, процентах, начисленных и уплаченных за пользование кредитными ресурсами в течение отчетного периода.
  7. Подготовьте информацию об остатках денежных средств на начало месяца и кредитовых оборотах за месяц по всему отчетному периоду.
  8. Подготовьте информацию о структуре заемных средств в вашей фирме, в том числе не погашенных в срок.

Блок "Финансы" Финансовые инструменты

Структура данного блока организована таким образом, чтобы руководитель мог испытать конкретный инструментарий в области управления финансами в применении к собственной компании (работа ведется с использованием комплекта бухгалтерской отчетности этой компании). Работа состоит из нескольких логически понятных этапов, позволяющих постепенно расширять, уточнять картину бизнеса, ее финансовый срез. Поначалу некоторые руководители сомневаются в полезности такой работы, поскольку отчетность в наших условиях не всегда соответствует действительности. Однако речь идет об анализе не абсолютных, а относительных показателей. Кроме того, появляется возможность провести сравнительный анализ своих показателей с показателями других компаний - участников программы.

Общая схема подхода к финансовому блоку

------------------T----------------------------------------------¬
¦0-й этап ¦Каким образом налажена в вашей компании систе-¦
¦ ¦ма обмена информацией и ее анализ и существует¦
¦ ¦ли такая система? ¦
+-----------------+----------------------------------------------+
¦1-й этап - анализ¦Сколько стоит ваша компания? Какова ваша зна- ¦
¦стоимости бизнеса¦чимость среди подобных вам? Может быть, ваша ¦
¦ ¦компания может добиться большего? Отражена ли ¦
¦ ¦стратегическая позиция компании через стои- ¦
¦ ¦мость бизнеса? ¦
+-----------------+----------------------------------------------+
¦2-й этап - капи- ¦С помощью чего вы добиваетесь результатов, чем¦
¦тализация, анализ¦привлекаете внешних инвесторов? Соответствует ¦
¦темпа роста стои-¦ли темп роста стоимости компании ее стратеги- ¦
¦мости бизнеса ¦ческим целям? ¦
+-----------------+----------------------------------------------+
¦3-й этап - анализ¦Это финансовый аспект эффективности управле- ¦
¦эффективности уп-¦ния, связанный с показателями доходности и ¦
¦равления компани-¦прибыльности компании ¦
¦ей ¦ ¦
+-----------------+----------------------------------------------+
¦4-й этап - анализ¦Насколько рискованны новые проекты, которые вы¦
¦финансовой устой-¦собираетесь осуществить? Велик ли риск в целом¦
¦чивости компании ¦для вашей компании? ¦
+-----------------+----------------------------------------------+
¦5-й этап - анализ¦Все ли, что вы имеете, работает на вас? ¦
¦эффективности ис-¦ ¦
¦пользования иму- ¦ ¦
¦щества ¦ ¦
+-----------------+----------------------------------------------+
¦6-й этап - анализ¦Соответствуют ли тактические решения по ис- ¦
¦эффективности ис-¦пользованию денежной наличности стратегическим¦
¦пользования денег¦установкам вашей компании? ¦
+-----------------+----------------------------------------------+
¦7-й этап - струк-¦Каким образом маркетинговая стратегия компании¦
¦тура управления ¦по отношению к конкретным производимым компа- ¦
¦издержками ¦нией продуктам для конкретного клиента на рын-¦
¦ ¦ке влияет на систему управления затратами ва- ¦
¦ ¦шего бизнеса? ¦
+-----------------+----------------------------------------------+
¦8-й этап - воз- ¦Законодательство ¦
¦можности, которые¦ ¦
¦предлагает госу- ¦ ¦
¦дарство ¦ ¦
L-----------------+-----------------------------------------------

К сожалению, большинству руководителей компаний, имеющих техническое образование и большой производственный опыт, трудно общаться с сотрудниками финансовых служб, ставить перед ними конкретные задачи. В результате контроль за финансовой ситуацией нередко отдается на откуп самим финансовым службам. Между тем информация, которой обладают финансисты, крайне важна для принятия управленческих решений.

Руководитель должен оценивать текущее состояние компании и рынка в целом, планировать очередные шаги, а для этого необходима жесткая система регламентации информационных потоков. Первая задача при построении подобной системы - разделить документы, показатели, вопросы, связанные с финансовыми аспектами деятельности, на три основные группы.

1-я группа - область принятия решений на уровне компании в целом. Руководитель должен свободно обращаться с документами, относящимися к этой области (в частности, с пакетом бухгалтерской отчетности компании). Главная задача - сформулировать требования к финансовым службам так, чтобы информация, поступающая руководителю, была правильно подобрана и отсортирована. В эту же группу включается информация, необходимая собственникам (акционерам) для оценки деятельности компании.

К области принятия решений относятся, например:

стоимость бизнеса - группа показателей, позволяющих оценивать и прогнозировать стратегическую позицию компании, эта группа показателей необходима также собственникам для оценки состояния компании;

рентабельность собственного капитала - позволяет оценивать и прогнозировать эффективность деятельности компании (преимущественно в долгосрочной перспективе);

финансовый результат деятельности за отчетный период - позволяет анализировать структуру прибыли компании и ставить задачи функциональным подразделениям;

группа показателей ликвидности и финансовой устойчивости - оперативная оценка состояния компании, позволяющая оценить риски от привлечения дополнительных источников финансирования или инвестирования;

финансовый рычаг - показатель, позволяющий оценить целесообразность привлечения заемных средств;

система финансовой отчетности - регулирует границы областей компетенции.

2-я группа - область постановки задач. Отчеты и аналитические сводки, отражающие эффективность оперативного управления компанией, а также прогнозы в этой области должны готовить руководители функциональных подразделений компании, которые "замкнуты" на конкретных клиентов. Отметим, что руководители подразделений отслеживают информацию и принимают решения в границах своих подразделений, но пользуются для принятия тактических решений установками и задачами, которые формулирует высшее руководство компании (на основе обобщения информации, получаемой от всех отделов и служб).

Руководитель может сформулировать цели, поставить задачи, используя следующие показатели:

рентабельность продаж - оценка и прогноз эффективности деятельности производственных (занятых основной деятельностью) подразделений компании;

рентабельность активов - позволяет оценить эффективность деятельности всех подразделений компании, занятых как основной, так и инвестиционной деятельностью;

система управления издержками компании - позволяет эффективно распределять имеющиеся ресурсы и управлять ими для осуществления основной деятельности компании;

уровень безубыточности - принятие решений, связанных с выводом на рынок (или прекращением продаж) определенных продуктов. Здесь очень важна взаимосвязь управления финансами и управления маркетингом (на уровне оперативного управления);

операционный рычаг - инструмент изучения текущих рисков, связанных со скачками конъюнктуры на фоне относительно медленно изменяющихся постоянных затрат компании;

финансовый результат подразделений компаний, "замкнутых" на конечного клиента, - оценка и прогнозирование деятельности конкретного функционального подразделения;

показатели деловой активности компании - показатели, связанные с качеством использования ресурсов различного типа (прежде всего финансовых и материальных);

управление денежными потоками - показывает качество работы подразделений компании с деньгами.

3-я группа - область контроля. Здесь массивы информации получают и анализируют менеджеры среднего звена, на основе этой информации готовят оперативные сводки по подразделениям. Информация, относящаяся к данной группе, как правило, не попадает к руководителю компании. Тем не менее высшее руководство должно контролировать работу на этом уровне, поскольку такая информация является "сырьем" для принятия серьезных управленческих решений.

N 46, 1999)

И.Г.Альтшулер

Вице - президент

Нижегородской гильдии

профессиональных консультантов

Ю.Б.Рубцов

Директор

консалтинговой группы "SCORE"

г. Нижний Новгород

Налоговые аспекты учетной политики коммерческого банка
 
Порядок бухгалтерского учета производных финансовых инструментов