Мудрый Экономист

Успешность работника интернационального предприятия

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 1

Последствия неудачной деятельности на интернациональном уровне часто приносят больший финансовый и моральный ущерб, чем на национальном. Постоянной проблемой, требующей денежных затрат, является преждевременное возвращение командированного сотрудника. Исследования практики командирования в европейских мультинациональных компаниях свидетельствуют о том, что стоимость одной загранкомандировки в среднем колеблется в районе 193 500 швейцарских марок. Согласно правилу Фауста затраты на подобную командировку равны по меньшей мере двойному валовому доходу работника за рубежом. Прямые затраты на "неудачу" (жалованье, расходы на образование, переезд) для головного предприятия могут быть в три раза выше, чем доход работника внутри страны, включая издержки по переезду. Потери доли на рынке и вред, нанесенный отношениям с клиентами, относятся к косвенным затратам, и они могут быть также значительными. В соответствии с этим службы персонала в транснациональном бизнесе должны учитывать специфику работы по поиску и отбору кандидатов на освободившиеся и новые вакансии.

Разработка интеркультурного профиля компетентности работника

Успешность работника интернационального предприятия зависит от наличия следующих составляющих: профессиональная компетентность, социальная компетентность, предпринимательская компетентность, личностная компетентность, факторы, обусловленные семьей, языковые способности. Основные показатели успешности приведены в табл. 1, однако рассматривать их как статичные, по оценкам специалистов, вряд ли стоит. Эволюция деятельности предприятия в международном формате предполагает, что планировать действия за рубежом нужно с учетом "дальнего прицела", настраивая "антенну с большим радиусом действия", чувствительную к изменениям в стране, ее рыночным условиям.

Таблица 1

Составляющие успешности командированного за рубеж работника

Критерий успешности
          Характеристика критерия успешности         
Профессиональная   
компетентность
- Технические знания                                 
- Знания деятельности на головном предприятии
и в принимающей стране
- Менеджерские способности
- Административная компетентность
Социальная         
компетентность
- Толерантность по отношению к неясностям/           
двусмысленности
- Гибкость в поведении
- Умение разрешать конфликты
- Свобода от предубеждений
- Способность к работе в команде
- Культурная эмпатия и низкий уровень этноцентризма
- Способности к налаживанию отношений, межличностному
общению
Предпринимательская
компетентность
- Способность к предпринимательскому и "выходящему   
за рамки подразделения" мышлению
- Способность к совершению сделки, умению
идентифицировать себя с целями предприятия и брать
на себя ответственность за реализацию организационных
интересов
- Осознанное отношение к затратам, доходам и рискам
Личностная         
компетентность
- Вера в миссию                                      
- Согласованность с планом построения карьеры
- Интерес получить зарубежный опыт
- Интерес к специфической культуре принимающей страны
- Готовность к принятию новых установок и нового
образа поведения
- Гибкость
- Выносливость
- Владение приемами уменьшения стресса,
обусловленного чужой культурой
Семейная ситуация  
- Готовность супруга жить за границей                
- Способный к приспособлению и поддерживающий супруг
- Стабильное супружество
Языковые           
способности
- Знание языка принимающей страны                    
- Способность к невербальным коммуникациям

Профиль пригодного работника должен формироваться с учетом компромиссных возможностей. Это значит, что все детализированные требования (личные и профессиональные качества) необходимо распределять на обязательные и желательные (дополнительные).

Выбор источника набора кандидатов и методов их поиска на рынке труда

Традиционно существующее для национальных организаций внутреннее и внешнее поле интересов сохраняется и для интернациональных. Чаще других интернациональные предприятия используют внутренние или менее безопасные источники набора.

Основная цель внутреннего замещения - рекрутинг уже знакомых и разделяющих корпоративную культуру сотрудников, а также "сигнализация" индивидуальной мотивации работников посредством карьерных шагов и мотивационное воздействие на других занятых в организации.

Типичными инструментами поиска кандидатов на внутреннем рынке труда являются:

Предусмотрено оно для внутреннего рынка труда, который может быть достаточен как для отдельного предприятия, так и для их интернациональной сети. Организуется в виде интернационального циркуляра, корпоративного издания (например, журнала) или через Intranet (например, табл. 2).

Таблица 2

Внутренние замещения руководителей в европейском сравнении, %

    Страна    
             Уровни менеджмента             
  Количество 
предприятий-
респондентов
    высший    
    средний   
    низший    
Германия      
     49       
       79     
      61      
      321    
Швейцария     
     64       
       79     
      83      
      126    
Великобритания
     69       
       85     
      89      
      539    
Ирландия      
     59       
       73     
      76      
      164    
Франция       
     55       
       68     
      25      
      235    
Испания       
     44       
       83     
      37      
      119    
Италия        
     44       
       48     
      50      
       46    
Турция        
     85       
      100     
      93      
       54    
Нидерланды    
     51       
       70     
      69      
      108    
Дания         
     36       
       72     
      72      
      192    
Швеция        
     62       
       89     
      94      
      162    
Норвегия      
     47       
       68     
      74      
      100    
Финляндия     
     66       
       81     
      84      
      108    
Всего         
     57,0     
       78     
      71      
     2274    

Таблица 3

Интернациональное описание должности маркетинг-референта в банке

  Функции  
    Маркетинг-референт для интернациональной деятельности    
Позиция    
Маркетинг-референт группы стран Ш: Италия, Испания,          
Португалия
Организация
- предпринимательская сфера: клиенты/Европа                  
- деловая сфера: клиенты фирмы/Европа
- позиция: маркетинг-референт группы стран Ш
- группа оплаты труда: тарифная группа 9-F
- отчитывается перед: рук. группы стран Ш
- право подписи: по особому согласованию
Задачи     
- содействие по привлечению клиентов, оказанию помощи        
с последующим принятием на себя функций кураторства над ними
- предварительная и последующая работа по подготовке
к посещению клиента за границей
- последующее осуществление собственного посещения клиента
за рубежом
- проведение анализа потенциала и потребностей клиентов
- поддержка при составлении кредитного предложения, его
подготовке и калькулировании
Требования 
- образование: специалист в сфере банковской деятельности    
(экономика) или имеющий соответствующую квалификацию как
дополнительную
- опыт деятельности в кредитно-ориентированных сферах
- умение приобретать клиентов при соответствующей этой работе
манере поведения за рубежом
- самостоятельность и гибкость в работе
- готовность к загранкомандировкам
- знание иностранных языков: английского, как обеспечивающего
проведение переговоров, и одного другого, принятого
в курируемых странах

Этот метод поиска кандидатов широко распространен на крупных предприятиях, нередко используется также в среднем интернациональном бизнесе. Большие затраты на командирование и часто неизвестное поле деятельности в зарубежном филиале предопределили практику поиска тех работников, профессиональный потенциал которых и личностные качества известны на предприятии многие годы. Кажущийся безрискованным путь, согласно практике, часто таким не является. Например, нередко действительно достойного сотрудника "защищает" его руководитель, так как не хочет лишаться профессионала, успешно выполняющего в его подразделении (отделе или группе) важные функции. Также известны случаи, когда рекомендация для командирования за рубеж малопроизводительных или "критических" сотрудников - шанс руководителя от них освободиться через "похвалу в дорогу <1>". Ответственность за неудачу сотрудников за рубежом "делится" между новыми задачами, которые предстоит выполнять (то есть уже не между прежним или нынешним руководителем), и непривычной для сотрудника культурной сферой.

<1> На языке профессионалов в области управления персоналом Германии "похвала в дорогу" (Wegloben) - выражение, означающее дать хорошую характеристику не заслуживающему ее увольняющемуся сотруднику, чтобы от него избавиться.

Односторонние перемещения, в том числе командировки за границу, теоретически могут приниматься при поиске сотрудников для зарубежного филиала. Формами перемещений выступают, например, краткосрочная интернациональная деятельность, в том числе в рамках определенного проекта, или служебная командировка. Эти методы возможны в том случае, если следуют из описания должности (должностной инструкции) или обоснованы трудовым договором.

Таблица 4

Рекрутинг менеджеров высшего звена на интернациональных предприятиях, %

---------------------T--------T---------T--------------T-------T----------¬
¦ ¦Германия¦Швейцария¦Великобритания¦Франция¦Нидерланды¦
¦ ¦ N = 321¦ N = 125 ¦ N = 539 ¦N = 235¦ N = 108 ¦
+--------------------+--------+---------+--------------+-------+----------+
¦Внутренние замещения¦ 49 ¦ 64 ¦ 69 ¦ 55 ¦ 51 ¦
+--------------------+--------+---------+--------------+-------+----------+
¦С привлечением ¦ 67 ¦ 46 ¦ 75 ¦ 57 ¦ 71 ¦
¦консультанта ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------------+--------+---------+--------------+-------+----------+
¦Описание/реклама ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦должности в: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦- национальных ¦ 36 ¦ 27 ¦ 51 ¦ 9 ¦ 45 ¦
¦газетах ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦- интернациональных ¦ 7 ¦ 13 ¦ 11 ¦ 3 ¦ 5 ¦
¦газетах ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦- профессиональных ¦ 16 ¦ 15 ¦ 39 ¦ 8 ¦ 29 ¦
¦журналах ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+--------------------+--------+---------+--------------+-------+----------+
¦Личное обращение ¦ 7 ¦ 11 ¦ 17 ¦ 9 ¦ 19 ¦
L--------------------+--------+---------+--------------+-------+-----------

Смысл такого инструмента поиска кандидата - в организации так называемых должностей ассистентов или заместителей (исполняющих обязанности). Через участие в выполнении руководящих задач, особенно нацеленных на интернациональное поле деятельности, сотрудники могут быть подготовлены к выполнению менеджерских функций. Вариантом являются так называемые Junior-Boards (или multiple management-programs), организуемые на предприятиях крупного бизнеса и представляющие собой "теневые кабинеты", в которых регулярно (например, каждые полгода) встречаются интернациональные группы молодых специалистов, например выпускников высших школ всех национальностей, занятых в концерне, имеющих профессиональный и/или заграничный опыт. Они совместно работают над реальными проектами или выработкой решения определенной задачи предприятия, осуществляют презентацию управленческих решений. Дополнительной пользой этих мероприятий является формируемая, как следствие, интернациональная дружба и информированность обо всей сети предприятия.

Корпоративными университетами могут выступать Школы бизнеса, организованные одним и используемые на кооперативных началах несколькими предприятиями. Их цель - формирование интернационального потенциала молодых специалистов, нацеленных в рамках специальных обучающих (и повышающих квалификацию) программ на решение интернациональных задач.

Проблемы внутреннего замещения на интернациональных предприятиях в определенной степени схожи с национальными. Среди них: возникающая потребность в замещении на более низких уровнях - "пустотах", образовавшихся в связи с закрытием "вышестоящей" вакансии; суженные возможности выбора кандидатов по сравнению с привлечением из внешней среды, опасность "производственной слепоты" или образования "семейственности" и "групповщины".

В отличие от внутреннего, внешнее замещение вакансий дает шанс появления на предприятии инновационного потенциала. Часто прежняя успешность внешнего кандидата позволяет ему достаточно быстро адаптироваться на новом месте работы. В то же время на предприятии появляется риск повышенной текучести: не реализовав свои надежды на продвижение и развитие, свои работники ищут новое место работы. Согласно опыту возможен также моббинг против "новеньких". В интернациональной среде эта проблема может быть острее, чем на родном предприятии, если местными сотрудниками управляет "внешний руководитель".

Словарь управления персоналом. Моббинг - явление в организационных коллективах, когда сотрудник находится под прессингом определенной группы коллег, притесняющей его, игнорирующей его мнение, формирующей его коммуникативную изоляцию, что отражается на физическом и психическом здоровье, работоспособности, провоцирует увольнение "по собственному желанию".

К наиболее известным инструментам поиска внешних кандидатов относятся:

Для многих предприятий стало практикой использование персонал-маркетингового подхода в поиске контактов с потенциальными специалистами и молодыми руководителями еще во время их обучения. Осуществляется это посредством стипендий от предприятия, руководства (кураторства) курсовыми, дипломными проектами, бакалаврскими и магистерскими работами, диссертациями и т.п. Преимущество такой формы общения - возможность оценить компетенции, потенциал, личностные характеристики будущего кандидата на его профессиональном старте и в более длительный период, чем акция отбора при найме. Кроме того, результатом такой коммуникации является единение практиканта с предприятием, познание им корпоративной культуры и реальных перспектив.

Примером вовлечения в "Интернациональную студенческую программу" обучающейся молодежи может быть компания Siemens AG (Мюнхен, Германия). Участниками двухгодичной, осуществляемой на конкурсной основе Программы, являются 670 чел., закончивших бакалаврскую подготовку, 300 из которых - молодые люди из Германии, 170 - из других европейских стран, 200 - представляют азиатскую аудиторию. Для получения квалификации магистра Siemens предлагает на это время места практикантов в Германии и за границей, мероприятия по повышению квалификации, совместную работу над проектами на предприятии, индивидуальное консультирование после окончания обучения и посредничество в получении постоянного места работы.

Прямое предложение или прямая (целевая) вербовка очень распространены для интернациональной сферы деятельности. Осуществляются они, по оценкам практиков, "просто и в зависимости от ситуации". Например, известно, что в интернациональных метрополиях сотрудники разных фирм вместе со своими семьями достаточно тесно взаимодействуют, в том числе часто проживают по соседству. Границы конкретного предприятия в тесных контактах практически стираются, и появляется возможность для вербовки или переманивания (перекупки) работника. Для соблюдения правовых норм и сохранения имиджа предприятия часто работа по вербовке и предварительному отбору поручается хэдхантеру (Head Hunter). В странах, в законодательстве которых нет сильных ограничений по вербовке персонала, используется способ прямого обращения через собственных сотрудников, которые, например, в случае привлечения на предприятие успешного кандидата (например, сокурсника) получают премиальные доплаты.

Таблица 5

Причины отклонения работы за рубежом

       Причины отклонения работы за рубежом      
Удельный вес названного
фактора, %
Отклонение командирования супругой (супругом)    
           71          
Ущерб для развития детей                         
           64          
Разлука с родственниками и друзьями              
           49          
Ущерб карьере                                    
           41          
Перестройка привычной жизни                      
           37          
Языковые сложности                               
           29          

Отбор кандидатов на интернациональных предприятиях

Посредством правильно выбранных методов отбора должны быть определены те кандидаты, квалификация, мотивация и потенциал которых совпадают с профессионально-социальным профилем требований к должности и предприятию. При селекции кандидатов для занятости в международном сегменте есть различия в отборе молодых специалистов (например, выпускников вузов), специалистов и руководителей для непосредственно интернационального замещения.

Если для выпускников высших учебных заведений применимы все традиционно принятые методы отбора (анализ документов, телефонное интервью, собеседование, инструменты Оценочного центра, отдельные тесты, биографическое анкетирование) с фокусом внимания на интеркультурном потенциале, то для специалистов и руководителей играют наиболее важную роль классические методы, включающие анализ свидетельств, рекомендаций, неструктурированное интервью, единичный Оценочный центр, оценка испытательного срока.

Сложность в отборе возникает в том случае, если методы оценки не согласованы между собой, не объединены для отбора кандидатов по категориям вакансий, как это принято в национальной среде: рабочие, специалисты, служащие, руководители. Практика показывает, что при этом число методов, пригодных для выявления "интернационально обусловленных" характеристик кандидатов, ограниченно, также на многих предприятиях не накоплен достаточный опыт для селекции претендентов для занятости в международной среде.

Как правило, в интернациональном отборе главенствующую роль играют профессиональные компетенции и достижения кандидатов. По сравнению с ними поведенческие и интеркультурные характеристики претендентов часто занимают второстепенные позиции. Специалисты объясняют это тем, что, во-первых, традиционно в большинстве развитых стран ключевыми являются именно профессиональные знания, во-вторых, по сравнению с поведенческими компетенциями они проще и сравнительно надежно определяемы. В то же время статистика преждевременных возвращений профессионально "пригодных" работников из зарубежной командировки свидетельствует о том, что выявление специфических особенностей кандидата по его адаптации к чужой культуре является также необходимым и важным.

Словарь управления персоналом. Интернациональный отбор - это процедура, осуществляемая, как правило, представителями головного предприятия, нацеленная на выявление квалификации, мотивации, потенциала кандидата, и проводимая на основании профиля компетенций должности посредством использования юридически, этически и финансово обоснованных методов.

Наибольшее значение при отборе интернационально пригодных кандидатов традиционно придается заявительным документам. Аккумулирующие первичную информацию о кандидатах, они определяют их предварительный отбор. Практика интернациональной деятельности свидетельствует о том, что при желаемой многими кадровиками аналогизации заявительных документов, в реалиях они по свой структуре, стилю и содержанию, принятыми в качестве пунктов оценки, являются в разных странах неодинаковыми.

По документам чаще всего проследить поведенческие способности кандидата для работы в интернациональной среде оказывается сложно. Наибольшие различия в заявительном пакете имеет описание жизни кандидата, или его автобиография. Они касаются, во-первых, формы изложения информации. Принятая в США и Европе табличная форма пока не "прижилась" во многих восточных странах, где жизнеописание традиционно "вольное" и, кроме того, представляется в рукописном варианте. Отсутствующие во многих странах трудовые свидетельства затрудняют получение привычной информации о трудовой деятельности и достижениях претендента. В России, например, их приближенным аналогом является трудовая книжка. Есть разночтения и в представлении рекомендаций. В ряде культур они при отборе обязательны, в других - до сих пор слабое представление об их роли, форме и содержании.

Цель собеседования - получить общее (целостное) впечатление о кандидате и сравнить его с требованиями рабочего места и предприятия. В процессе собеседования складывается представление о его мнениях и позициях, личностных представлениях, психических особенностях, отношении к чужой культуре, религии, особенностях проводимой политики страны командирования, готовность следовать принятым в ней правилам и традициям. В состав комиссии для собеседования с кандидатом на зарубежную командировку должны быть включены разнофункциональные работники: например, специалист по работе с персоналом, руководитель подразделения с вакансией головного предприятия и/или непосредственный руководитель в стране командирования. Преимущества такой формы общения - в ситуативном управлении собеседованием, меньших затратах и возможности получить "суммарное мнение" о кандидате. Многофункциональное собеседование, по оценкам практиков, имеет большую прогнозную валидность (вероятность успешности), чем обычное, в процессе разговора с кандидатом есть возможность сразу же проверить его языковые знания (если в них есть необходимость).

Типичные вопросы такого собеседования:

Проблемы - в типичных субъективных ошибках оценки, возникающих в том числе из-за необученности интервьюера. Кроме того, по оценкам специалистов, отборочное собеседование - это индивидуальная ситуация, в которой невозможно оценить управленческие квалификации претендента и его способность к деятельности, ориентированной на команду.

Посредством метода Оценочного центра (Assessment Center) в интернациональном отборе выявляются профессиональные и поведенческие компетенции кандидата через приближенные к реальным ситуативные задания (отдельные упражнения, ролевые игры, кейс-стадиз, дискуссии). Осуществляются они в группах или так называемом единичном AC под наблюдением нескольких экспертов (наблюдателей). Преимущества метода: 1) достаточно высокая валидность и приемлемость его кандидатами; 2) возможность отклоненным кандидатам посредством конструктивной обратной связи обучаться, знать свои слабые стороны и получить опыт участия в отборе; 3) многократная оценка кандидатов различными наблюдателями по различным функциям.

Проблемы: конкурентная ситуация у кандидатов между собой. Часто используется так называемый единичный Оценочный центр, смысл которого состоит в том, что задания кандидат выполняет не в группе, а автономно. Необходимость такой формы возникла из-за того, что, во-первых, для выполнения высококвалифицированных функций не типична ситуация, когда задание поручается нескольким кандидатам, работающим друг против друга. Во-вторых, предполагаемые на замещения вакансий специалисты и руководители часто свое участие в групповом Оценочном центре отклоняют. Кроме того, эта процедура высокозатратная (по времени, стоимости, обучению экспертов). Особенно остро воспринимается внутренними кандидатами свой "имидж проигравшего", часто провоцирующий их к скорому увольнению.

На практике выявляется много ошибок в использовании метода, возникающих у необученных или с отсутствующим интеркультурным опытом экспертов, или AC используется как чисто селекционный инструмент вместо первоначально поставленной цели оценки потенциала.

В последнее время в практике транснационального бизнеса разрабатывается специальный "интеркультурный Оценочный центр", позволяющий оценить значительный массив интеркультурных компетенций. В качестве наблюдателей выступают бывшие экспатрианты, вернувшиеся из загранкомандировок.

В интеркультурном отборе значимым инструментом оказались и рекомендательные письма. В отличие от найма внутри страны, где их роль возрастает по мере приближения к топ-менеджерским позициям, в поиске и отборе пригодных работников для зарубежной деятельности они важны для претендентов всех категорий.

Метод Fallow Up (в переводе с англ. "довести до конца") в оценке интернациональных кандидатов используется не во всех культурах, например на предприятиях Германии распространения он не получил. Метод типичен для англосаксонских стран, его смысл в том, что после собеседования кандидат пишет письмо своему партнеру по разговору, в котором еще раз благодарит за приглашение и интересную беседу, а также еще раз подчеркивают свой интерес к объявленной вакантной должности.

Причина учета специфики в транснациональном бизнесе - не только в относительно высокой затратности этой процедуры, но и социальной ответственности. Командируемые за рубеж работники несут еще большую ответственность, чем их коллеги, занятые в родной стране, за интеграцию и имидж предприятия - перед своими сотрудниками, клиентами, покупателями и общественностью.

И.Дуракова

Д. э. н.,

профессор

Воронежского государственного

университета