Мудрый Экономист

Для чего нужны стимулы? анализ действующей системы мотивации персонала

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 1

Разработка эффективных решений в области мотивации трудовой деятельности невозможна без проведения детального анализа. Определение целей и задач, учитывающих специфику конкретной организации (область деятельности, состояние персонала, его профессиональная специализация), а также выбор методов исследования, применение которых обеспечит получение требуемой информации, позволяет сформировать необходимую базу для анализа системы мотивации. Следующим шагом в исследовании будет являться оценка соответствия существующей системы мотивации принципам эффективного управления персоналом.

Цели, задачи и методы исследования

Исследование системы мотивации проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.

Задачи исследования существующей системы мотивации:

Для решения этих задач применяются следующие основные методы исследования системы мотивации:

Анализ проблем организации состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты. На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:

Кроме того, если планы предприятия связаны с изменениями внутри самой организации, то это впрямую указывает на необходимость совершенствования системы мотивации.

Анализ документов. Документы предприятия дают официальную информацию обо всех элементах системы мотивации. Так, положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а также условий его получения для сотрудников; положение об аттестации определяет методы и порядок определения результатов и эффективности труда персонала; правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований (правил) к поведению сотрудников, а также перечень дисциплинарных взысканий и т.д.

Анализ внешних факторов проводится для того, чтобы вовремя выявить условия внешнего окружения (рынок труда, предприятия-конкуренты, трудовое законодательство), создающие как благоприятные условия для реализации той или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение.

Цель социологического опроса - это исследование отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям, которое проводится либо в письменном виде (анкетирование), либо в устной форме (интервью) по определенным заранее темам и по соответствующим этим темам вопросам.

Наблюдение состоит в изучении реакции сотрудников на происходящие события, в том числе на применение или введение тех или иных стимулов. Сбор проблем, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе, позволяет конкретизировать направления исследования. Например, недовольство работников невниманием руководителя к их предложениям может указывать на наличие активных мотивов достижений, реализация которых сдерживается существующим стилем руководства.

Основные подходы к оценке мотивации персонала

Мотивация - явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.

Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.

Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:

Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:

личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;

организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).

Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.

Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника ("360°") по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.

В табл. 1 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Таблица 1

Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников

    Критерий   
   Полюс неэффективности  
      Полюс эффективности     
Желание        
работать
Сотрудники проявляют      
апатию и безразличие
к своей работе
Сотрудники проявляют          
энергичность, энтузиазм и
стремление к успеху
Результаты     
труда
Не превышают минимально   
допустимых результатов
Постоянно достигаются         
запланированные или
превышающие их результаты
Трудовая       
дисциплина
Регулярное затягивание    
сроков выполнения работы,
прогулы, опоздания, ранний
уход с работы, частые
больничные
Работа выполняется качественно
и в срок, нарушение трудового
распорядка воспринимается
негативно, редки отсутствия
по болезни
Ответственность
Работники избегают        
ответственности
Каждый сотрудник готов брать  
на себя ответственность
Отношение      
к изменениям
Работники сопротивляются  
изменениям
Работники проявляют инициативу
и готовы к необходимым
переменам

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность. Не менее значительную роль в оценке мотивации играет уровень абсентеизма, поскольку, например, при низком уровне текучести может наблюдаться высокий уровень абсентеизма, что указывает на наличие организационных проблем: высокий уровень заболеваемости свидетельствует о низком уровне профилактики, а значительное число отгулов - о несовершенстве в организации трудовых процессов и режимов работы. Методами получения информации о текучести и абсентеизме являются анализ организационных проблем и анализ документов, содержащих необходимые данные.

Вместе с тем низкие текучесть персонала и уровень абсентеизма не всегда свидетельствуют о благополучии в системе мотивации - такая ситуация может сопровождаться слабой активностью работников, отказом от ответственности, стремлением выполнять свои обязанности в пределах минимально допустимых норм.

Анализ результатов и эффективности труда персонала

Анализ результатов труда и эффективности персонала является главной задачей, решение которой позволит четко определить границы и направленность предстоящего исследования. Собственно, в ходе такого анализа выясняется сама необходимость совершенствования системы мотивации, а также конкретизируются его задачи.

Для проведения анализа результатов труда персонала требуется собрать следующую информацию:

Производительность труда является показателем, характеризующим, с одной стороны, требования организации к уровню исполнения работы сотрудниками, а с другой - степень влияния условий применения тех или иных форм и методов стимулирования на результаты труда персонала. Другими словами, запланированный уровень производительности труда достигается, если конкретные показатели работы четко связаны с конкретными целями и задачами сотрудника, а также его вознаграждением.

Текучесть персонала - показатель, характеризующий, в самом широком смысле, общую удовлетворенность трудом на предприятии. Действительно, работники не покидают организацию, если в целом совокупность факторов рабочей среды соответствует их представлениям о хорошей работе. Уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет достаточно оперативно отследить как благоприятные, так и негативные тенденции в динамике персонала.

Анализ планов предприятия является необходимым звеном в структуре исследования системы мотивации. Планирование деятельности обеспечивает стабильность организации. Планы выражают требования к результатам (производительности) труда персонала в определенный период времени. Они выполняются, если основаны на нормах труда, учитывающих возможности работников, в том числе и физические. Перевыполнение плана может быть обусловлено только приложением сверхнормативных усилий сотрудников. Поэтому, если планы реализуются постоянно с превышением нормативных (плановых) показателей, это свидетельствует не о невероятном энтузиазме работников, а об отставании нормативной базы от условий конкретного производства (например, применение высокопроизводительной техники сокращает трудозатраты) либо несоответствии применяемых методов материального стимулирования достигаемым результатам. Собственно, причины невыполнения планов могут быть теми же самыми, за исключением случаев, когда, например, вовремя не поставлялись материалы, выходило из строя оборудование и т.д. В каждом случае любое стабильно наблюдаемое отклонение результатов труда от плановых показателей свидетельствует о неэффективном использовании персонала, а также несовершенстве структуры затрат на его содержание.

Планы могут иметь развивающий характер, если, к примеру, они предусматривают внедрение новой технологии или оборудования, развитие новых направлений в деятельности предприятия, выход на новый рынок и т.п. В этом случае также проводится первичный анализ результатов персонала с целью определения его возможностей по обеспечению реализации этих изменений. Очевидно, что если на предприятии производительность труда удерживается на уровне несколько ниже плановых показателей, то вряд ли можно рассчитывать на то, что эта компания в состоянии стать серьезным конкурентом на новом для себя сегменте рынка.

Оценка всей этой информации должна начинаться с анализа производительности труда, при этом учитываются следующие обобщения.

Если производительность труда стабильно удерживается на уровне плановых показателей, уровень текучести в течение полугода не превышает 7 - 10%, а в деятельности предприятия не прослеживаются какие-либо изменения, то дальнейшее исследование не имеет смысла. Поскольку система мотивации является сбалансированной относительно целей организации, т.е. применяемые формы и методы стимулирования увязаны как с задачами предприятия, так и с ожиданиями сотрудников.

Если по какому-либо из приведенных выше параметров или по нескольким из них наблюдаются отклонения, следует разрабатывать и планировать проведение комплексного исследования системы мотивации по одному из следующих вариантов, приведенных в табл. 2. В ряде случаев исследование можно ограничить рамками одного подразделения, если в нем с наибольшей остротой представлены указанные проблемы.

Таблица 2

Направления анализа системы мотивации

 N 
п/п
    Индикаторы    
                Задачи исследования               
 1.
Показатели        
производительности
труда (ПТ)
не достигают
запланированного
уровня в течение
исследуемого
периода.
Текучесть
персонала высокая
Анализ организационных проблем: техническое и     
технологическое обеспечение трудовых процессов,
организация труда персонала, техники безопасности,
состояние нормирования деятельности сотрудников,
анализ причин текучести, т.е. факторов,
вынуждающих работников покидать организацию;
анализ факторов удержания (гигиенических)
по отношению к категориям персонала, среди которых
отмечается высокий уровень текучести: условия
труда, структура заработной платы, методы
материального стимулирования, возможности
должностного роста, качество межличностных
отношений в рабочей группе, с коллегами,
руководством
 2.
Показатели ПТ     
не достигают
запланированного
уровня.
Текучесть
персонала низкая
Анализ организационных проблем: техническое и     
технологическое обеспечение трудовых процессов,
организация труда персонала, техника безопасности,
состояние нормирования деятельности сотрудников;
анализ социально-демографических, профессиональных
и квалификационных характеристик персонала:
структура по полу, возрасту, уровни образования,
имеющиеся навыки, квалификационные категории;
анализ факторов мотивации: структура заработной
платы, условия получения дополнительного денежного
вознаграждения; содержание и организация обучения,
цели и методы оценки результатов и эффективности
труда, содержание работы
 3.
Показатели ПТ     
достигают
запланированного
уровня.
Текучесть
персонала высокая
Анализ организационных факторов: состояние        
нормирования труда, структура и показатели оценки
результатов, организация аттестации, структура
форм и методов материального стимулирования;
анализ факторов удержания (гигиенических)
по отношению к категориям персонала, среди которых
отмечается высокий уровень текучести: условия
труда, структура заработной платы, методы
материального стимулирования, возможности
должностного роста, качество межличностных
отношений в рабочей группе, с коллегами,
руководством
 4.
Показатели ПТ     
стабильно выше
запланированного
уровня.
Текучесть низкая
Анализ организационных факторов: состояние        
нормирования труда, структура и показатели оценки
результатов, организация аттестации, структура
форм и методов материального стимулирования
с целью совершенствования структуры показателей
и условий стимулирования результатов труда
 5.
Показатели        
производительности
труда стабильно
выше
запланированного
уровня.
Текучесть высокая
Анализ организационных факторов: состояние        
нормирования труда, структура и показатели оценки
результатов, организация аттестации, структура
форм и методов материального стимулирования;
анализ факторов удержания (гигиенических)
по отношению к категориям персонала, среди которых
отмечается высокий уровень текучести: условия
труда, структура заработной платы, методы
материального стимулирования, возможности
должностного роста, качество межличностных
отношений в рабочей группе, с коллегами,
руководством
 6.
В деятельности    
организации
планируются
существенные
изменения
Анализ организационных факторов, обеспечивающих   
реализацию запланированных изменений: техническое
и технологическое обеспечение трудовых процессов,
организация труда персонала, техника безопасности,
состояние нормирования деятельности сотрудников;
анализ социально-демографических, профессиональных
и квалификационных характеристик персонала:
структура по полу, возрасту, уровни образования,
имеющиеся навыки, квалификационные категории;
анализ факторов мотивации: структура заработной
платы, условия получения дополнительного денежного
вознаграждения; содержание и организация обучения,
цели и методы оценки результатов и эффективности
труда (аттестации), содержание работы,
установленная мера ответственности сотрудника
за ее результаты

Анализ удовлетворенности трудом.

Неудовлетворенность трудом проявляется в низких результатах труда, высокой текучести персонала, его нестабильности, высоком уровне заболеваемости, нарушении норм поведения, в том числе правил техники безопасности, снижении трудовой активности. Оценка этих показателей должна производиться в комплексе. К примеру, высокая производительность труда вполне может сопровождаться высокой текучестью, и, наоборот, низкая производительность труда - низкой текучестью. И в том, и в другом случае можно утверждать, что на поведение персонала оказывают влияние факторы организационной среды, отвечающие за создание нормальной рабочей атмосферы.

Словарь управления персоналом. Удовлетворенность трудом - это комплекс положительных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе труда и при оценке его результатов. Она характеризуется преобладанием позитивного, конструктивного отношения к работе со стороны сотрудника, которое проявляется в исполнительности, высокой степени ответственности за выполняемую работу, стремлении сделать ее как можно лучше, соблюдении норм поведения и требований организации, сотрудничестве, взаимопомощи, желании повышать свой профессиональный уровень.

К факторам, влияющим на формирование высокой удовлетворенности трудом, относятся: материальное вознаграждение; условия труда; отношения с руководством и с коллегами; содержание работы; статус работника; перспективы и возможности; гарантии и стабильность.

Моральные обязательства перед организацией, создающие основу для формирования мотивационного комплекса работника, если ориентируют его на приверженность компании, активизацию своей деятельности, соучастие в реализации общеорганизационных целей. Моральные обязательства возникают на основе гарантий, стабильности, возможностей и перспектив, предоставляемых организацией и обеспечивающих связь настоящего и будущего работника с ее деятельностью.

Все эти факторы должны рассматриваться только в комплексе, поскольку исключение хотя бы одного из структуры исследования приводит к искажению результатов анализа. Например, не учитывая факторы профессиональной самореализации (содержание, статус, развитие), можно получить данные, свидетельствующие о высокой удовлетворенности трудом персонала. Однако в реальности эти данные покажут лишь, что некоторые категории работников, причем, как правило, самые многочисленные в структуре персонала, полностью удовлетворены уровнем оплаты труда, чем и объясняется их лояльность по отношению к организации. Поэтому при проведении исследования удовлетворенности трудом сотрудников предприятия ключевыми, обобщающими аспектами с учетом влияния на мотивационную сферу работника всех указанных факторов организационной среды являются материальная удовлетворенность, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда.

Удовлетворенность оплатой труда

Материальная удовлетворенность характеризует степень соответствия ожиданий работника в отношении оплаты труда. Этот компонент удовлетворенности работой формируется в системе индивидуальной оценки сотрудником размера заработка в зависимости от уровня его притязаний путем сравнения его величины с зарплатой других сотрудников, в том числе и в других организациях, а также путем сопоставления требуемых трудовых усилий и вознаграждения. Другими словами, работник удовлетворен зарплатой, если она обеспечивает приобретение необходимых ему благ и если материальные вознаграждения воспринимаются им как справедливые. Оценивают: уровень удовлетворенности размером оплаты труда (общая удовлетворенность), соотношением ее частей (базовой заработной платы и гибких выплат), удовлетворенность порядком назначения и размером премиальных выплат.

Психологический комфорт

Психологический комфорт зависит от того, как сотрудник оценивает качество межличностных связей, свое положение в компании, содержание выполняемой им работы, возможности профессионального развития и роста, а также отношение к организации в целом. Если работник не испытывает постоянно негативных эмоций по отношению к коллегам, руководителю, доволен занимаемой должностью и оценкой результатов своего труда, получает удовольствие от своей деятельности, позитивно настроен к организации и реально представляет свое будущее в ней, то можно утверждать, что он находится в состоянии психологического комфорта. Разумеется, в реальной жизни время от времени возникают ситуации, выводящие сотрудника из этого состояния, - конфликты, разногласия, противоречия, трудности выполнения тех или иных рабочих заданий, отсутствие обучения или препятствие его осуществлению. Если такие ситуации постоянно создают напряженность в рабочей обстановке, это приводит к устойчивому психологическому дискомфорту. Поэтому для оценки личностной составляющей удовлетворенности трудом используются такие критерии, как уровень конфликтности в коллективе, возможности повышения статуса работников (обучение, должностное продвижение), лояльность сотрудников по отношению к организации. Вместе с тем психологический комфорт как результат взаимодействия факторов организационной среды и мотивационной сферы сотрудника зависит от того, какое место в структуре ценностей работника отводится труду. Поэтому позитивный настрой на труд далеко не всегда связан, например, с наличием возможностей развития. Более того, значительная часть сотрудников, как правило, связывает понятие психологического комфорта со стабильностью положения и наличием доступных гарантий (занятости, безопасности, заработка).

Удовлетворенность условиями труда

Условия труда - важный фактор удовлетворенности работой. Состояние рабочего окружения (рабочее место, оборудование, технологии, инструменты, материалы, коммуникации, внешние связи), доступность ресурсов (материальных, информационных), трудовой распорядок (режимы труда и отдыха) оцениваются работником с точки зрения удобства, физического комфорта, обеспеченности рабочего процесса всем необходимым. Неудовлетворенность условиями труда возникает, если они наносят вред здоровью работника или несут угрозу жизни (неисправное оборудование), препятствуют нормальному исполнению работы (простои, отсутствие нужных материалов и оборудования), не дают возможности для восстановления физической формы (слишком короткие перерывы или их отсутствие, произвольный график работы, сверхнормативная продолжительность рабочего дня). Оценивают: обеспеченность рабочего процесса, безопасность, комфортность, регламентированность.

Методы оценки удовлетворенности трудом

Анализ удовлетворенности трудом - сложная задача, требующая применения всей совокупности методов, о которых мы говорили выше.

Анализ организационных проблем, основанный на оценке динамики производительности труда, показателей движения персонала и исследовании структуры факторов мотивации, позволяет получить формальные характеристики удовлетворенности трудом работников предприятия и определить направления совершенствования системы мотивации.

В самом общем смысле на низкую удовлетворенность трудом указывает текучесть персонала, превышающая экспертную норму. Однако не следует ограничиваться оценкой только этого показателя, поскольку покидает организацию только часть работников, а другие продолжают работать в течение достаточно продолжительного времени, даже испытывая определенные негативные чувства по отношению к своей деятельности и компании в целом. Например, при низком уровне текучести может наблюдаться снижение активности и энтузиазма сотрудников, очевидно, что причины этого явления могут быть выяснены только путем анализа всей совокупности факторов мотивации в организации и их структуры, являющейся уникальной для каждого предприятия.

Анализ структуры факторов мотивации становится задачей исследования удовлетворенности трудом, только если выявлены проблемы, связанные со стабильностью персонала или степенью его активности. В этом случае проводится оценка факторов рабочей среды, влияющих на удовлетворенность трудом: материальное вознаграждение; условия труда; отношения в коллективе; возможности профессионального и должностного роста; трудовые гарантии. Для такого исследования применяется анализ документов организации.

Поскольку состояние удовлетворенности трудом как обобщающего критерия эффективного использования персонала является проблемой, требующей постоянного внимания, менеджер по персоналу должен с определенной периодичностью осуществлять контроль за уровнем ключевых показателей, связанных с использованием персонала: производительность труда, качество, сроки, дисциплинированность, текучесть, абсентеизм, стабильность, оборот по приему и по выбытию (в виде коэффициентов), затраты на оплату труда, затраты на реализацию пакета социальных услуг предприятия.

Кроме того, следует проводить наблюдения по основным аспектам удовлетворенности трудом, характеризующим отношение работников к оплате и условиям труда (есть ли недовольство, как часто проявляется, в каких подразделениях, в чем суть претензий), а также оценивать состояние психологического климата. Объектами наблюдения являются: проявления конфликтного поведения, нарушения этических норм, разногласия с руководством, качество (характер) межличностных отношений. На основе таких наблюдений накапливается информация, необходимая для своевременного принятия мер по снижению напряженности в коллективе и урегулированию противоречий.

Как правило, планомерное и систематическое проведение анализа организационных проблем, анализа документов и наблюдения обеспечивает, с одной стороны, получение всех необходимых данных о состоянии удовлетворенности трудом работников организации, а с другой - создает основу для разработки мероприятий, направленных на ее развитие.

В некоторых случаях в исследованиях удовлетворенности трудом применяется социологический опрос персонала. Чаще всего социологический опрос сотрудников проводится, если в стабильно работающей организации с низким уровнем текучести персонала наблюдается снижение активности работников. Целью такого исследования становится выяснение глубинных причин, влияющих на эффективность персонала. Помимо этого, социологический опрос проводится, если в компании планируются изменения, затрагивающие важнейшие интересы работников, а значит, не могущие не сказаться на удовлетворенности трудом вообще.

Важно понимать, что разработка и реализация такого исследования требуют специальной подготовки: знания научных и практических подходов к анализу социальных процессов, умения формировать методическую и процедурную стратегию научного поиска. Помимо этого, социологический опрос не может быть использован как средство мониторинга мотивации персонала, поскольку совершенно бесполезно регулярно спрашивать мнения сотрудников о проблемах, в отношении которых они уже высказались. Результатом такого опроса может быть только информация, искаженная или дублирующая полученную ранее. Поэтому менеджер по персоналу, сталкиваясь с необходимостью исследования социальных проблем, должен ответственно подходить к принятию решения о его необходимости и возможностях проведения. Ведь поверхностный, непрофессионально проведенный опрос работников не только не даст нужных результатов, но и может спровоцировать нежелательное поведение сотрудников. Например, выяснение отношений, предвзятая оценка действий руководства, конфликты. Тем не менее некоторые подходы и инструменты могут быть использованы для оценки некоторых аспектов социальной деятельности компании.

Анализ мотивационной деятельности организации

Исследование мотивационной деятельности организации основано на анализе основных элементов системы мотивации, к которым относятся:

Для проведения такого анализа необходимо осуществить ряд действий:

  1. Выделить в структуре организации подразделения, деятельность которых дифференцируется по степени участия в производственной деятельности:
  1. Провести анализ документов (кадровая политика, формы и системы оплаты труда различных категорий персонала, положения или приказы о применении неэкономического стимулирования, положения об оценке персонала, аттестации, обучении) и дать характеристику используемых на предприятии форм, инструментов и методов мотивации.
  2. Показать связь между применяемыми управленческими инструментами, методами мотивации и результатами труда персонала.

Результатом такого анализа является вывод о соответствии содержания мотивационной деятельности задачам предприятия.

И.Эсаулова

К. э. н.,

доцент

кафедры менеджмента и маркетинга

Пермского государственного

технического университета