Мудрый Экономист

Мораль уходит в сторону

"Управление персоналом", 2008, N 1

Кто построит корабль

Знаете, у Антуана де Сент-Экзюпери есть такие замечательные слова:

"Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль...".

Полагаю, вдохновлять и вести за собой людей - вот в чем истинная суть лидерства.

Вместе с тем все говорит также о том, что вдохновение и способность вести за собой людей - это необходимые, но еще не достаточные условия лидерства. Формулу лидерства, по моему мнению, можно представить следующим образом:

Лидер = Мечта + Люди + Талант + Мораль + Успех.

Мечта. Особое видение будущего лидером, качественно отличающееся от сложившихся представлений.

Люди. Это основная движущая сила в достижении мечты лидера, воспринимающая и принимающая мечту (идею) лидера, готовая участвовать в ее реализации.

Талант. Талант найти мечту, преподнести и организовать ее, чтобы в нее поверили.

Мораль. Это позитивная установка лидера. Ведь лидеры есть и у преступных группировок. Однако здесь нет места морали и этике.

Успех. Стратегический или тактический результат по достижению видения будущего лидера.

Больше всего импонируют люди, которые сделали бизнес с нуля, достигли серьезных результатов благодаря своим идеям, талантам, а не посредством закулисных махинаций или протекции сильных мира сего. Люди, которые, добившись серьезных результатов, не останавливаются при этом на достигнутом и идут все дальше и дальше.

По внешним признакам к числу таких современных российских бизнес-лидеров я бы отнес прежде всего Олега Дерипаску, Алексея Мордашова, Олега Тинькова, Андрея Коркунова и некоторых других предпринимателей. С той лишь оговоркой, что не работал с ними, не знаком лично, что, естественно, не позволяет в полной мере и ответственно говорить о них как о лидерах в том смысле, о котором я говорил выше.

Конечно же, есть определенные допущения. Поскольку любая формула - всего лишь "вульгарная модель" отражения той или иной части мира. Но не забывайте, что это всего лишь мое личное представление о понятии "лидер".

Мир, безусловно, не идеален. Но я знаю много людей, которые стремятся сделать его таковым и стать более совершенными руководителями. Более того, зачастую чем отчетливее они понимают сложность и недостижимость своей мечты, тем с большими усилиями и энергией стремятся ее достичь, бросая вызов себе, традиционному восприятию и обстоятельствам. Известно, что люди, которые не говорят себе, что это невозможно, достаточно часто в итоге добиваются цели.

С другой стороны, у Владимира Леви описан закон всемирной наглости: "Среди наглейших побеждает сильнейший. Среди сильнейших - наглейший". Если говорить о лидерстве, то я за сильных людей, и чем больше их будет, тем лучше. Но я против наглости в широком смысле этого слова, потому что наглость - это прежде всего отклонение от общепринятых моральных и этических норм. Всегда есть мера, грань, через которую лидеру нельзя переступать, и для каждого эта грань своя.

В этом смысле, говоря о морали в формуле лидера, подразумевается прежде всего моральное лидерство, без которого лидер выглядит неполноценным. Но если мы говорим о моральном лидерстве, то это уже не столь идеальное требование. Это вполне осязаемая и реальная вещь. И можно встретить массу руководителей и лидеров бизнеса, в отношении которых коллеги и сотрудники говорят, что это порядочный человек - моральный лидер коллектива. Так что по большому счету я не вижу особых оснований, чтобы говорить, что формула лидера идеальна и что таких людей не бывает.

Как-то у меня была беседа с директором по маркетингу крупного предприятия, который с сожалением сказал, что с развитием рынка мораль уходит в сторону от человечности. Тем выше ценность тех лидеров, которые, имея возможность вести себя по-волчьи (закон всемирной наглости), тем не менее находят в себе силы, желание и стремление строить и развивать бизнес с человеческим лицом, участвуя в судьбах сотрудников, занимаясь искренне благотворительностью, социальными проектами, активно участвуя в жизни общества.

Проактивные лидеры

Если руководитель является лидером и авторитетом для своих сотрудников, это уменьшает возможность неадекватных действий сотрудников ровно настолько, насколько руководитель является лидером и авторитетом для своих сотрудников.

Представьте себе слабоструктурированный и неуправляемый бизнес, в котором при слабом руководстве интересы и действия людей подобны "броуновскому движению". КПД такого управления и такого бизнеса - как у паровоза. А теперь представьте, что в коллектив приходит лидер, авторитетный руководитель, который выстраивает силой личного таланта, магнетизма цели и интересы организации и людей, грамотно направляя ресурсы и усилия в нужном направлении. Эффект такого целевого управления подобен кумулятивному снаряду.

Про таких лидеров говорят, что это проактивные лидеры и руководители. Они ставят перед собой и коллективом задачу преобразовать внешнюю среду, изменить рынок, поведение людей в их собственных интересах, интересах дела и организации. И такие люди чрезвычайно интересны сами по себе - как явления, события, которые надо изучать, чтобы овладевать лучшими практиками руководства и управления. Большинство людей и сотрудников стремятся понять, почему эти лидеры столь успешны, тянутся к ним в надежде проникнуть в таинство лидерства. И, естественно, это сплачивает, оздоравливает, организует и развивает коллектив и сотрудников.

Бизнес в стиле "фанк"

Мне кажется, что лидеры нового поколения будут представлять две основные тенденции:

а) лидеры-прагматики;

б) лидеры - представители новой волны в бизнесе.

Лидеры нового поколения - прагматики. Это не пустые мечтатели. Это целеустремленные люди, имеющие вдохновляющие идеи, четко понимающие, чего они хотят добиться, знающие и умеющие работать рационально, эффективно в условиях жесткой конкурентной среды и способные добиваться поставленных целей. Это прагматичные, реалистичные и конкретные люди, твердо стоящие на ногах.

Лидеры новой волны в бизнесе - это представители так называемого фанк-бизнеса.

Однажды я прочел в журнале "Секрет фирмы" интересную статью, в которой рассказывалось о том, как группа предпринимателей придумала бизнес - готовить оригинальные подарки. И занимаются этим делом вполне взрослые и состоявшиеся люди.

Например, приходит в эту фирму заказчик и говорит, что хочет подарить что-нибудь необычное своей жене, сыну или другу. Команда глубоко изучает интересы, склонности человека, которому готовится подарок. А потом предлагает заказчику ряд идей. То есть все самое интересное, оригинальное. На мой взгляд, это просто замечательная идея. Людям дарится праздник - праздник души.

Как мне кажется, многие лидеры новой волны в бизнесе - это будут люди, способные генерировать и воплощать идеи, выходящие за рамки обыденного, привычного в большей степени, чем это присутствует сейчас. Это то, что называется в маркетинге маркетингом будущего. То есть маркетингом того продукта, услуги, которых пока еще нет и которые должны быть придуманы.

Преимущество такой идеологии ведения бизнеса в том, что создается новая продуктовая ниша или ниша услуг, в которой еще нет конкурентов. И по мере того как реализованная фанк-идея будет тиражироваться конкурентами на рынке, лидеры новой волны в бизнесе будут рождать новые фанк-идеи, постоянно опережая конкурентов на свободных рынках и нишах. О таких лидерах можно сказать, что это неугомонные, оригинальные лидеры.

Типология сотрудников

У некоторых руководителей сотрудники чувствуют себя как выжатый лимон, у других - как стая волков, у третьих - как трудолюбивые пчелки. Это прежде всего свойство руководителя, то, каких сотрудников он хочет видеть в организации. Если он нацелен на развитие и хочет идти этим путем, то должен понимать, что среди сотрудников могут и должны быть люди сильнее руководителя на голову в своей области, и это надо просто принять. Однако если руководитель хочет, чтобы все безропотно выполнялось по его указке, то он должен понимать, что серьезно ограничивает бизнес, в основном своим потенциалом. А это тупик. Но в любом случае это выбор прежде всего самого руководителя и только затем - "воля обстоятельств".

Другой вопрос, почему себя так ведут руководители, тем или иным образом.

Многим комфортнее вести себя так, как они обычно это делают. И они просто не хотят меняться, не понимая, что, не изменившись лично, ничего вокруг не изменить. Хотя справедливости ради надо отметить, что действительно нет ничего сложнее, чем измениться. Но, с другой стороны, нет ничего проще, чтобы изменить ситуацию в коллективе в целом в лучшую сторону, чем самому руководителю измениться.

Многие не знают, как вести себя правильно, не знают, как правильно организовать бизнес, чтобы сотрудники вели себя как трудолюбивые пчелки. Не знают, но хотят узнать, и тогда все далеко не так безнадежно.

Другие сильны в чем-то одном и считают, что уже одного этого вполне достаточно. Однако это, как правило, ошибочная позиция. Руководитель, а тем более лидер, должен стремиться создавать сбалансированный во всех отношениях бизнес. Иначе последний с точки зрения эффективности элемент менеджмента компании будет тянуть назад всю организацию и коллектив.

Четвертые рассматривают персонал как "винтики". Это тяжелый случай.

Пятые не занимаются и не собираются заниматься самоанализом и саморазвитием как руководители.

Отсюда и разные чувствования сотрудников, и разные сотрудники в компании.

Принцип дополнительности

В физике один из основополагающих принципов, выведенных в XX в., - принцип дополнительности Нильса Бора. Практика показывает, что это универсальный принцип, распространяющийся также на психологию и на другие дисциплины.

Представьте себе коллективы, в которых работают только чистые экстраверты (можно сойти с ума, слова не скажешь) или чистые интроверты (тоска невообразимая). Хотите, чтобы коллектив был сплочен и результативен? Тогда формируйте коллективы из разных по типам личности людей. В психологии этот принцип формирования команд называется "квадры". То есть дополняйте коллектив разными людьми по определенным правилам командообразования. И ваши шансы в бизнесе и по достижению целей возрастут.

Однако в конечном итоге объединение разнообразия людей, указанного в вопросе, происходит прежде всего на основе общей идеи, общего интереса к делу или цели. Если этот интерес есть, то лидеру остается всего лишь его поддерживать на высоком лидерском уровне. Все остальное в таком случае делает природа лидера и природа людей.

Сад памяти

Исключительно важно для консультанта по управлению и рекрутера, чтобы оказанные услуги или подобранные специалисты приносили реальную пользу клиентам. Особенно приятно, когда клиент приглашает для консалтинга или подбора в очередной раз, а порой и через несколько лет, добившись, в том числе благодаря рекомендациям консультанта и участию рекрутеров, новых успехов в бизнесе.

"Сад моей памяти" - это доверие, оказываемое клиентами, работодателями, соискателями консультантам, и это ощущение от работы, за результаты которой не стыдно. Таких эпизодов за долгие годы работы в бизнесе нашей компании много. Вероятно, поэтому хочется заниматься любым делом и далее.

Приведу один из примеров применительно к теме интервью о лидерстве и лидерах.

У нас есть клиент с 1999 г. - чистый производственник, но чрезвычайно талантливый и пытливый человек. Он все время хотел заинтересовать в работе фирмы своих сотрудников. Однажды, прочитав по нашей рекомендации книгу "Мотивация в стиле экшн", он сказал: "Хочу такую организацию". И действительно, смог так заинтересовать рабочих, что они стали активно участвовать в принятии решений. Однажды рабочие сказали: "Мы не хотим, чтобы нас называли рабочими. Называйте нас участниками". Они сами осуществляли подбор специалистов в свою команду. Появился человек, который раз или два не вышел на работу, и они сказали, что им не нужен коллега, прикрывающийся болезнью. Руководитель хотел сделать склад и поручил это участникам. Они решили, какой способ организации склада будет наиболее оптимален. А однажды руководитель пришел в цех и увидел, что рабочие между собой переговариваются жестами. Оказывается, чтобы не бегать от станка к станку, они разработали особый язык жестов, чтобы передавать информацию. В этой компании, на удивление, ставится задача работать как можно короче, а не растягивать процесс на всю смену. И уже встает вопрос - более сложный вопрос: чем полезным занять и увлечь рабочих в свободное от основной производственной деятельности время? И много других любопытных вещей.

Встретившись через несколько лет, мы увидели уже не производственника, но бизнесмена-философа, генератора и организатора реализации исключительно интересных идей. И нам, конечно же, отрадно, что уже в третий раз нас приглашают для решения все более сложных задач развития бизнеса нашего клиента.

Ошибки и советы

  1. Не обольщаться тем, что было найдено простое решение очень сложной ситуации. Уровень сложности решения должен быть адекватен сложности проблемы или ситуации.
  2. Самое пристальное внимание - анализу. Качество анализа ситуации - это более чем 50% успеха в консалтинге и рекрутменте. Надо научиться видеть и слышать при работе с клиентом, соискателем даже то, о чем порой не говорится.
  3. Долгое время мы считали, что в одной организации еще в 1997 г. сделали благое дело, помирив двух основных собственников. Но в 2005 г. они все же разошлись.

Необходимо очень серьезно относиться к тому, что происходит прежде всего между собственниками, людьми, от которых напрямую зависит судьба бизнеса, и не всегда спешить их мирить. Иногда лучше вовремя разойтись, чем загонять конфликт в тупик.

  1. Надо глубже и тоньше разбираться в существе вопросов и конфликтов, личностных взаимоотношений. Не доверять чисто внешним проявлениям. Пожалуй, это самый главный вывод из нашей практики.
  2. Не уверен - не обгоняй. Иногда, даже без опыта осуществления подобного проекта, есть внутреннее ощущение консультанта, что задача им может быть реализована. Но иногда внутренний голос подсказывает: будь осторожен, не берись за проект. Слушайте свой внутренний голос - не полагайтесь на авось. Лучше отказаться от проекта, чем нанести вред клиенту, соискателю.
  3. Если владеете опытом и навыками коучинга, то в работе с компаниями максимально стремитесь к личному взаимодействию прежде всего с лидером, руководителем. Тогда осуществление всех изменений в клиентной компании будет более успешным. Кроме того, вы покажете лидеру те качества, которые ему целесообразно наращивать, чтобы быть еще более успешным.

Старайтесь развивать у руководителей понимание, что главный ресурс любой компании - это не оборудование, технологии или инструменты и даже не финансы, а люди. Как только такое понимание возникнет, все остальное будет решаться проще.

В.Щукин

Вице-президент

Ассоциации консультантов

по подбору персонала,

генеральный директор

компании ЗАО "ГАЛЛА Консалтинг Групп"