Мудрый Экономист

Анализ внешней и внутренней среды организации с использованием методов эвристики

"Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 24

Цель настоящего исследования - раскрыть сущность аналитического модуля комплексной методики стратегического управления субъекта хозяйствования <1>.

<1> Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - N 16.

Аналитический модуль блока анализа внешней среды позволяет определять те угрозы и возможности, которые организация постоянно должна отслеживать и учитывать при стратегическом управлении.

Чтобы определить относительную важность для промышленного предприятия отдельных факторов среды (макроокружения, непосредственного окружения), применим метод целевой оценки. Положение организации на рынке позволяет определить метод экспертной оценки.

Для изучения относительных конкурентных позиций организаций в отрасли используются так называемые ключевые факторы успеха. Задачей дальнейшего анализа внешней среды является идентификация ключевых факторов конкурентной позиции организации в отрасли, они служат краеугольными камнями построения стратегии, но при этом меняются от отрасли к отрасли.

Для определения наиболее важных факторов применим метод Дельфи, позволяющий экспертам предприятия анонимно сопоставить свои оценки, пересмотреть прежние оценки на основе соображений коллег, учесть ранее признанные несущественными факторы.

Соотношение между технологией и фазой развития рынка представляется возможным реализовать с помощью метода типологии.

Оценка наиболее сильных и слабых сторон конкурентов и организации основывается на контрольных вопросах, усиленных балльным методом.

Для аналогичной оценки конкурентов применим и многокритериальный количественно-качественный графический метод паутины.

Блок 2 анализа внутренней среды позволяет выявить сильные и слабые стороны субъекта хозяйствования в целом и его отдельных составляющих, внутренние возможности и потенциал.

С использованием метода SWOT-анализа определяются и оцениваются сильные и слабые стороны предприятия, возможности (выпустить продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п.) и потенциальные угрозы (появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п.). Результаты анализа являются основными входными данными для разработки стратегии развития субъекта хозяйствования в целом и различных направлений его деятельности в частности.

SWOT-анализ проводится в течение любого реально имеющегося времени (от одного-двух часов до нескольких дней) с использованием несложных графологических средств. Если в первом случае выводы делаются на основе экспресс-опроса (Дельфи, балльный, экспертный методы), то при наличии двух-трех дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью (методы интервьюирования, анкетирования), разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками (методы: комиссии и конференции, МАСТАК, мозговой штурм, целевые группы, коллективный блокнот).

Под анализом стратегического портфеля предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования (СЗХ), их взаимосвязей, окружения и других важных характеристик.

Выявление СЗХ происходит в таком порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются: фаза развития; размеры рынка; покупательная способность; существующие барьеры входа; привычки покупателей; состав конкурентов; вид и интенсивность конкуренции; основные каналы сбыта; государственное регулирование; показатели развития внешнего окружения.

Для выделения стратегических зон хозяйствования предприятия используется метод коллективного блокнота. После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, проводится анализ текущего состояния СЗХ, их перспектив и направлений развития с использованием таких методов, как мозговой штурм и деловые игры.

После выделения СЗХ предприятия проводится оценка их взаимной поддержки методом эффект-синергизма (см. таблицу). Столбцы таблицы соответствуют СЗХ, создающим синергетический эффект. Строки - СЗХ, получающими дополнительный синергетический эффект от их совместной деятельности. Итоговый столбец аккумулирует оценки суммарной зависимости СЗХ друг от друга, а итоговая строка - суммарный вклад СЗХ. В качестве элементов матрицы указывается характер взаимной поддержки - передаваемые технологии, а также оценка экономического эффекта такой поддержки.

Матрица взаимной поддержки

Производство
изделий
по госзаказу
Обслуживание
изделий
Модернизация
по госзаказу
  Суммарная 
зависимость
Производство
изделий
по госзаказу
////////////
////////////
////////////
      5     
      3     
      8     
Обслуживание
изделий
      5     
////////////
////////////
      5     
     10     
Модернизация
по госзаказу
      3     
      4     
////////////
////////////
      7     
Суммарный   
вклад
      8     
      9     
      8     
////////////
////////////

Для описания реальной ситуации на предприятии, существующих бизнес-процессов последние классифицируются методом матрицы связей в некотором порядке, который предопределяется прошлым опытом специалистов.

Модель матрицы связей, построенная на нечеткой логике, базируется на следующих элементах: управляющих сигналах и связанных с ними материальных и информационных потоках (по принципу: фактор и результат). Управленческие сигналы подразделяются на принимающие сигналы управления и связанные с ними непосредственно или опосредованно элементы, влияющие на микросреду. Принципиально важным является более полное выявление закономерностей при движении управляющих сигналов и потоков между ними.

Управляющие сигналы предприятия представлены на рис. 1, где принимающие сигналы управления - (B) и элементы, влияющие на микросреду, - (C) и (E).

Модель деятельности предприятия

--------------------------------------------------------------------------------------¬
¦ Внешняя среда ¦
¦--------------------------------------------------------------¬ ¦
¦¦ ------------¬ <---о Знание потребителем ¦
¦¦ Производственные ¦ ¦ ТТХ продукта ¦ продукции ¦
¦¦ --------->¦ о-----> ¦ ¦
¦¦ технологии ¦ ¦ <---о Уровень доверия ¦
¦¦ ¦ ¦ ¦ качеству товара ¦
¦¦ Научно-технические кадры ¦ ¦ Маркетинговая ¦ ¦
¦¦ --------->¦ о-----> ¦ ¦
¦¦ ¦Предприятие¦ поддержка <---о Ценовое преимущество ¦
¦¦Компетентность управленцев ¦ ¦ ¦ ¦
¦¦ --------->¦ о-----> ¦ ¦
¦¦ ¦ ¦ Цена товара <---о Соответствие ТТХ ¦
¦¦ Комплектующие ¦ ¦ Имидж предприятия ¦ требованиям ¦
¦¦ --------->¦ о-----> ¦ ¦
¦¦ L------------ <---о Скорость выполнения ¦
¦L-------------------------------------------------------------- заказа ¦
¦ B C E ¦
L--------------------------------------------------------------------------------------

Рис. 1

Далее с помощью нечеткой числовой оценки отслеживаются материальные и информационные потоки между сигналами управления (B) и элементом (C), элементами (C) и (E). С этой целью оценивается оптимальное состояние для предприятия микросреды методом экспертной оценки: E = (0,8 0,8 0,6 0,9 0,9). Затем строится матрица влияния элементов предприятия (C) на микросреду (E) при сложившемся состоянии внешней среды (рис. 2).

Матрица влияния элементов предприятия на микросреду

                    (E)
/0,7 0,5 0,6 1 0,8
¦ ¦
¦ 0,5 0,7 0,4 0,8 1 ¦
(C) ¦ ¦
¦ 0,6 0,7 1 0,4 0,5 ¦
¦ ¦
1 0,9 0,4 0,7 0,5/

Рис. 2

Управляющие сигналы предприятия (B), т.е. те параметры организации, при управляющем воздействии на которые изменяется состояние элементов и подсистем предприятия, оказывающих влияние на внешнюю среду, определяются как B = (0,6 0,7 0,5 0,3). После чего строится матрица влияния управляющих сигналов (B) на элементы (C) (рис. 3).

Матрица влияния управляющих сигналов на элементы предприятия

                  (C)
/0,9 0,9 0,8 0,5
¦ ¦
¦ 1 0,8 0,7 0,5 ¦
(B) ¦ ¦
¦ 0,5 0,6 0,7 1 ¦
¦ ¦
,6 0,9 0,6 0,8/

Рис. 3

Указанные исходные отношения (матрицы) позволяют определить связи между управляемыми параметрами объекта и состоянием внешней среды (рис. 4), воспользовавшись операцией максиминной композиции.

Матрица связей управляемых параметров и внешней среды

              (C)                            (E)                               (E)
/0,9 0,9 0,8 0,5 /0,7 0,5 0,6 1 0,8 /0,7 0,7 0,8 0,9 0,9
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ 1 0,8 0,7 0,5 ¦ ¦ 0,5 0,7 0,4 0,8 1 ¦ ¦ 0,7 0,7 0,7 1 0,8 ¦
(B) ¦ ¦ О (C) ¦ ¦ = (B) ¦ ¦
¦ 0,5 0,6 0,7 1 ¦ ¦ 0,6 0,7 1 0,4 0,5 ¦ ¦ 1 0,9 0,7 0,7 0,6 ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
,6 0,9 0,6 0,8/ 1 0,9 0,4 0,7 0,5/ ,8 0,8 0,6 0,8 0,9/

Рис. 4

Полученная матрица связей выявляет неявные отношения между управляемыми параметрами организации и состоянием рынка.

    Максиминная  композиция между исходными управляющими сигналами
(B) и матрицей связей позволяет оценить текущий потенциал
предприятия на рассматриваемом рынке (E ) (рис. 5).
o

Оценка текущего потенциала предприятия

                                       (E)
(B) /0,7 0,7 0,8 0,9 0,9 (E )
¦ ¦ o
¦ 0,7 0,7 0,7 1 0,8 ¦
(0,6 0,7 0,5 0,3) О (B) ¦ ¦ = (0,7 0,7 0,7 0,7 0,7)
¦ 1 0,9 0,7 0,7 0,6 ¦
¦ ¦
,8 0,8 0,6 0,8 0,9/

Рис. 5

    Поэлементное сравнение E  и E показало, что на предприятии при
o
текущем уровне развития невозможно достижение необходимого уровня
скорости выполнения заказа. Для получения требуемых показателей
состояния внешней среды (E) целесообразно сосредоточить
воздействие на управляющие параметры, которые оказывают наибольшее
влияние на изменение (E) (рис. 5). В данном случае это
комплектующие изделия.

Для построения более детальной модели определения задач стратегического управления предприятия, используя нечеткую логику, необходимо на этапе построения связей между управляемыми параметрами и элементами объекта выделение промежуточных элементов функционирования, связанных между собой некоторыми результатами деятельности.

Углубленное представление о внешней среде, ее развитии, а также месте организации в макро- и микроокружении, ее потенциальных возможностях позволяет руководству определить стратегию субъекта хозяйствования.

Л.А.Горшкова

Д. э. н.,

профессор

ГОУ ВПО "Нижегородский государственный

университет им. Н.И.Лобачевского"

Б.Н.Поплавский

К. э. н.,

экономист

ФГУП "НПП "Полет"