Мудрый Экономист

Инвестиции в повышение эффективности розничной сети: причины, метрики, инструменты

"Банки и деловой мир", 2007, N 12

Сложившаяся на рынке ситуация требует от банков повышения отдачи от существующих каналов взаимодействия с клиентами. Решить эту задачу не так сложно, как представляется на первый взгляд.

Тенденции развития банковского сектора

События последних месяцев, связанные с падением долгосрочной ликвидности банковского сектора из-за увеличившейся стоимости привлекаемых средств, необходимо воспринимать как сигнал о том, что на розничном банковском рынке близок к завершению период экстенсивного роста. Дальнейший экстенсивный рост банковского сектора, скорее всего, будет оправдан только за счет создания новых каналов обслуживания потребителей, таких, например, как сети банковских мини-офисов и мобильных сооружений, о которых говорилось в ноябрьском номере журнала.

В то же время вхождение в период "дорогих" денег требует повышения отдачи от существующих каналов взаимодействия с потребителем банковских продуктов - с оглядкой на общемировые тенденции развития банковской розницы. Современная международная экономическая среда, в которой функционируют банки, характеризуется несколькими факторами.

Во-первых, финансовой глобализацией, формированием общемирового финансового рынка. Таким образом, дальнейший рост стоимости денег на мировых рынках будет приводить к увеличению стоимости рефинансирования пулов долговых обязательств и требовать работы в части снижения операционных издержек розничной деятельности.

Во-вторых, свободным перемещением ресурсов, информации и капитала. Как следствие, ожидается сокращение времени, проходящего между появлением на розничном банковском рынке нового удачного продукта и моментом его массового копирования конкурентами.

В-третьих, развитием новых дистанционных каналов обслуживания клиентов в части продажи банковских продуктов и последующего сопровождения.

В-четвертых, возрастанием роли нематериальных активов, что позволяет рассчитывать на оценку со стороны потенциальных инвесторов вложения банка в оптимизацию деятельности и инструменты, обеспечивающие снижение издержек.

Формализация факторов успеха розничного банка

Вследствие глобализации банковского сектора и отсутствия широких возможностей для экстенсивного роста доминирующей целью стратегического банковского менеджмента становится увеличение рыночной стоимости банка за счет повышения отношения капитализации к активам. Это отвечает задачам экономического роста, а также является наиболее общей метрикой эффективности банковской деятельности - как в целом, так и на розничном банковском рынке.

Ключевым фактором успеха банка, его конкурентным преимуществом становится эффективное взаимодействие с клиентами, соответствие их потребностям по спектру и качеству услуг. Другими словами, банк при формулировке и реализации стратегии должен ориентироваться на клиента. Еще одним важным фактором является своевременный вывод на рынок новых банковских продуктов и услуг, которые в максимальной степени удовлетворяют потребности клиентов.

Для любого банка были и всегда остаются важными в конкурентной борьбе факторы, связанные с эффективностью выполняемых бизнес-процессов, таких как продажи банковских продуктов, привлечение средств и внедрение новых продуктов. Грамотно выстроенные бизнес-процессы, которые минимизируют издержки потребителя и самого банка, сокращают общее время продажи, всегда будут залогом успеха в конкурентной борьбе.

И наконец, лояльный и мотивированный персонал является главным внутренним интеллектуальным ресурсом любого банка.

Приведенные выше ключевые факторы можно формализовать в виде стратегических целей банка с использованием сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard - BSC), которая, как известно, является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегий развития бизнеса. Концепция ССП способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии и адекватной оценке потенциала стоимости компании. В основу концепции заложена мысль о том, что при оценке результативности компании следует учитывать различные аспекты бизнеса: финансы, клиентов, процессы и потенциал компании, - что представлено на рисунке 1 в виде соответствующего набора перспектив.

                      ----------------¬
¦ Перспектива ¦
¦ "Финансы" ¦
¦Какие цели мы ¦
-------->¦должны перед ¦<-------¬
¦ ¦собой поставить¦ ¦
¦ ¦исходя из ¦ ¦
¦ ¦финансовых ¦ ¦
¦ ¦ожиданий наших ¦ ¦
¦ ¦учредителей и ¦ ¦
¦ ¦инвесторов ¦ ¦
¦/ L---------------- ¦/
----------------¬ /¦ ----------------¬
¦ Перспектива ¦ ¦ ¦ Перспектива ¦
¦ "Клиенты" ¦ ¦ ¦ "Процессы" ¦
¦Какие цели ¦ ¦ ¦Какие цели ¦
¦относительно ¦ ¦ ¦относительно ¦
¦структуры и ¦ ¦ ¦наших процессов¦
¦требований ¦ ¦ ¦мы должны ¦
¦наших клиентов ¦ ------+-----¬ ¦поставить, ¦
¦мы должны ¦<------+ Видение и +------>¦чтобы ¦
¦поставить, ¦ ¦ стратегия ¦ ¦обеспечить ¦
¦чтобы ¦ L-----T------ ¦достижение ¦
¦обеспечить ¦ ¦ ¦целей в ¦
¦достижение ¦ ¦ ¦перспективах ¦
¦наших ¦ ¦ ¦"Клиенты" и ¦
¦финансовых ¦ ¦ ¦"Финансы" ¦
¦целей ¦ ¦ ¦ ¦
L---------------- ¦/ L----------------
/¦ ----------------¬ /¦
¦ ¦ Перспектива ¦ ¦
¦ ¦ "Потенциал" ¦ ¦
¦ ¦Какие цели ¦ ¦
¦ ¦относительно ¦ ¦
¦ ¦нашего ¦ ¦
¦ ¦потенциала мы ¦ ¦
¦ ¦должны ¦ ¦
¦ ¦поставить, ¦ ¦
¦ ¦чтобы ¦ ¦
L------->¦соответствовать¦<--------
¦сегодняшним и ¦
¦будущим ¦
¦требованиям ¦
L----------------

В качестве следующего шага необходимо осуществить декомпозицию каждой из перспектив до уровня стратегических целей, полное или частичное достижение которых способствует развитию бизнеса в рамках указанных перспектив. Карта соответствующих целей с отражением причинно-следственных связей изображена на рисунке 2. Степень детализации целей может быть любая. Представленный здесь уровень детализации показался нам достаточным, чтобы решить задачу выбора инструмента повышения эффективности розничного бизнеса.

                          ------------------------¬
¦Увеличить капитализацию¦
L------------------------
---------------------¬ /¦ ----------------¬
¦Увеличить доходность¦<---¬ ¦ ¦Снизить затраты¦
L--------------------- ¦ ¦ L----------------
Финансы /¦ ¦ ¦ /¦
---------------+-----------------+--+-------------------+---------
-----+----¬ --+--+----¬ ¦
¦ Снизить ¦ ------+Увеличить+---------------
¦"скрытые"¦ ¦ ¦ долю ¦<--------¬
¦ издержки¦-¬ ¦ -->¦ рынка ¦ ¦
L----T----- ¦ ¦ ¦ L---------- ¦
¦ ¦/ ¦ ¦ /¦ ¦
¦ -----+--+--¬ ¦ ----------+--¬
¦ ¦ Увеличить¦ ¦ ¦ Расширить ¦
¦ ¦лояльность¦<-+------+ линейку ¦
¦ ¦ клиента ¦ ¦ ¦предлагаемых¦
¦ L----T------ ¦ ¦ продуктов ¦
¦ ¦ ¦ L---------T---
Клиенты ¦ ¦ ¦ /¦ ¦
---------------+---------+--------+---------+------+--------------
-+---------+¬ ¦ --------+------+-¬
¦ Увеличить ¦ ¦ ¦ Увеличить ¦
¦поступления¦<------+-+ эффективность ¦
¦ с клиента ¦ ¦ ¦бизнес-процессов¦
L------------ ¦ ¦ продажи ¦
¦ ¦ банковских ¦
-----+-+ продуктов ¦
¦ ¦ L-------T------T--
---------+----+¬ ¦ ¦
¦Оптимизировать¦ ¦ L-----¬
¦ каналы ¦ ¦ ¦
¦ продажи ¦ ¦ ¦
L--------T------ ¦ ¦
------------------¬ ¦ -+------------+-¬
¦Снизить стоимость¦ ¦ ¦ Снизить время ¦
¦ привлечения ¦<--- ¦ разработки и ¦
¦ средств ¦ ¦внедрения новых¦
L------------------ ¦ банковских ¦
---->¦ продуктов ¦
¦ L-------------T--
Процессы ¦ ¦
--------------------------------------+------------------+--------
-------------------¬ ----+---------------¬ ¦
¦Улучшить мотивацию+---->¦Уменьшить текучесть¦ ¦
¦ сотрудников ¦ ¦ кадров ¦ ¦
L------------------- L---T---------------- ¦
/¦-------------¬ ¦ -----------+------¬
¦ ¦ Улучшить ¦ ¦ ¦ Улучшить ¦
L-+квалификацию+------------ ¦привлекательность¦
¦ сотрудников¦ ¦ бренда ¦
L------------- L------------------
Потенциал
------------------------------------------------------------------

Рассмотрим детальнее каждую из целей определенных ранее групп перспектив. Это поможет нам сделать следующий шаг - определиться с требованиями в выборе инструмента инвестирования.

Перспектива "Финансы"

Она позволяет оценить успешность всей сформулированной стратегии в целом с учетом эффективности изменений в рамках других перспектив. Перспектива определяется с использованием целей и показателей, которые отражают финансовый результат реализации стратегии компании. Перспектива "Финансы" дает ответ на вопрос, достигается ли конечная цель ведения бизнеса - получение прибыли в долгосрочной перспективе.

Основная стратегическая цель в данной перспективе - "Увеличить капитализацию". Еще раз стоит отметить, что рост капитализации здесь связан с увеличением эффективности, устойчивости, прозрачности и управляемости бизнеса и никоим образом не касается вопросов экстенсивного развития за счет возможных слияний и поглощений.

Другая стратегическая цель - "Увеличить доходность". То есть повысить доходность текущей розничной деятельности коммерческого банка в пересчете на отделение, продукт, единицу персонала, сделку и так далее. Эта цель уже частная и связана с оптимизацией филиальной сети банка и бизнес-процессов продажи банковских продуктов и услуг.

Еще одна важная цель в перспективе "Финансы" - "Снизить затраты". Она в первую очередь связана с поиском более дешевых ресурсов и оптимизацией бизнес-процессов их привлечения. Именно поэтому достижение этой цели ведет также к решению задачи увеличения доходности.

Перспектива "Клиенты"

Стратегические цели в этой перспективе, на наш взгляд, являются наиболее важными для современного розничного банка, который хочет занять выгодную и конкурентоспособную позицию на рынке.

Одна из основных стратегических целей в этой перспективе - "Увеличение доли рынка" по одному или нескольким розничным продуктам и услугам. Причем каждый банк самостоятельно оценивает, будет ли он специализироваться на конкретном продукте либо постарается предложить максимально возможный спектр банковских продуктов и услуг.

Цель "Снизить "скрытые" издержки потребления" - это уменьшение затрат клиента, связанных с его удаленностью от отделения банка.

Если же финансово-кредитная организация выбирает стратегию, связанную с построением универсального банка, то в перспективе "Клиенты" важной является стратегическая цель "Расширить линейку предлагаемых продуктов". Она подразумевает разработку новых продуктов, в максимальной степени удовлетворяющих текущие потребности клиентов.

Наиболее общая цель - "Увеличить лояльность клиентов" (то есть снизить отток существующих клиентов) - важна для всех розничных банков.

Перспектива "Процессы"

Перспектива "Процессы" определяет, чего и по каким процессам необходимо достигнуть, чтобы обеспечить достижение целей, сформулированных в перспективах "Финансы" и "Клиенты". При этом речь идет не о перечислении всех процессов компании, а о фокусировании на процессах, критически важных для успешной реализации стратегии.

Основная цель в данной перспективе - "Увеличить эффективность бизнес-процессов продажи банковских продуктов". Эта цель связана с построением оптимальных бизнес-процессов продажи, организацией каскадных продаж банковских продуктов и увеличением комплексности обслуживания клиентов.

Другая важная цель - "Оптимизировать каналы продаж", которая неразрывно связана с предыдущей целью. Здесь основная цель состоит в построении оптимальной розничной сети, а также в использовании существующих каналов для продажи более широкого спектра розничных банковских продуктов.

За счет реализации двух предыдущих целей достигается цель "Увеличить поступления с клиента". Клиенту в этом случае предлагается более широкий спектр банковских продуктов и услуг.

Цель "Снизить стоимость привлечения средств" - это снижение стоимости привлечения средств со стороны физических лиц на срочные депозиты.

Эффективная и конкурентоспособная работа розничного банка связана со своевременной разработкой и выведением на рынок новых банковских продуктов и услуг. Достижение этой цели позволит сформировать имидж инновационного банка, который идет в ногу со временем и максимально соответствует потребностям клиентов.

Перспектива "Потенциал"

Цели перспективы "Потенциал" касаются разработки стратегически необходимой инфраструктуры. Ресурсы этой перспективы - сотрудники, знания, инновационность и креативность, технологии, информация и информационные системы. Эти факторы потенциала организации служат не только реализации существующей стратегии, но и создают предпосылки для будущих изменений и адаптации.

В этой перспективе, как правило, формулируются следующие цели: "Улучшить мотивацию сотрудников", "Уменьшить текучесть кадров", "Улучшить квалификацию сотрудников", "Повысить привлекательность бренда".

Выбор инструмента инвестирования

Заключительным этапом разработки ССП является разработка мероприятий, проектов или инициатив, направленных на достижение поставленных стратегических целей. Среди них обычно выделяются мероприятия, связанные с внедрением банковских информационных систем различного рода. К одной из таких информационных систем и относится программное решение INPAS SAPP, которое представляет собой инструмент для автоматизации всех каналов продаж любых банковских продуктов и услуг.

Основная идея, лежащая в основе программного решения INPAS SAPP, состоит в том, что данное решение позволяет автоматизировать все каналы продаж, такие как клиент - оператор, клиент - терминал, клиент - Интернет, а также автоматизировать продажу и сопровождение всех банковских продуктов и услуг (http://www.inpas.ru/sapp.asp). Тем самым с помощью системы INPAS SAPP можно организовать массовое персонифицированное обслуживание, когда каждый клиент банка получает необходимый ему продукт по удобному для него каналу.

С функциональной точки зрения INPAS SAPP обеспечивает:

На рисунке ниже выделена та же самая карта стратегических целей, однако на ней отдельно выделены цели, достижение которых возможно с использованием системы INPAS SAPP.

                           ------------------------¬
-->¦Увеличить капитализацию¦
¦ L------------------------
¦ /¦
----------------+----¬ --+-------------¬
¦Увеличить доходность¦<---¬ ¦Снизить затраты¦
L---------------------<---+----+-T--------------
Финансы /¦ ¦ ¦ /¦
----------------+-----------------+------+---------+--------------
-----+----¬ --+------+¬ ¦
¦ Снизить ¦ ------+Увеличить+---------
¦"скрытые"¦ ¦ ¦ долю ¦<--------¬
¦ издержки¦-¬ ¦ --->¦ рынка ¦ ¦
L----T----- ¦ ¦ ¦ L---------- ¦
¦ ¦/ ¦ ¦ /¦ ¦
¦ -----+-+---¬ ¦ ----------+--¬
¦ ¦ Увеличить¦ ¦ ¦ Расширить ¦
¦ ¦лояльность¦<-+------+ линейку ¦
¦ ¦ клиента ¦ ¦ ¦предлагаемых¦
¦ L----T------ ¦ ¦ продуктов ¦
¦ ¦ ¦ L---------T---
Клиенты ¦ ¦ ¦ /¦ ¦
----------------+---------+--------+---------+------+-------------
-+---------+¬ ¦ --------+------+-¬
¦ Увеличить ¦ ¦ ¦ Увеличить ¦
¦поступления¦<------+-+ эффективность ¦
¦ с клиента ¦ ¦ ¦бизнес-процессов¦
L----------T- ¦ ¦ продажи ¦
--------- ¦ ¦ банковских ¦
¦ -----+-+ продуктов ¦
¦ ¦ ¦ L-------T------T--
¦ ---------+----+¬ ¦ ¦
¦ ¦Оптимизировать¦ ¦ L-----¬
¦ ¦ каналы ¦ ¦ ¦
¦ ¦ продажи ¦ ¦ ¦
¦ L--------T------ ¦ ¦
----------+-------¬ ¦ -+------------+-¬
¦Снизить стоимость¦ ¦ ¦ Снизить время ¦
¦ привлечения ¦<--- ¦ разработки и ¦
¦ средств ¦ ¦внедрения новых¦
L------------------ ¦ банковских ¦
---->¦ продуктов ¦
¦ L-------------T--
Процессы ¦ ¦
---------------------------------------+------------------+-------
-------------------¬ ----+---------------¬ ¦
¦Улучшить мотивацию+---->¦Уменьшить текучесть¦ ¦
¦ сотрудников ¦ ¦ кадров ¦ ¦
L------------------- L---T---------------- ¦
/¦-------------¬ ¦ -----------+------¬
¦ ¦ Улучшить ¦ ¦ ¦ Улучшить ¦
L-+квалификацию+------------ ¦привлекательность¦
¦ сотрудников¦ ¦ бренда ¦
L------------- L------------------
Потенциал
------------------------------------------------------------------

Как видно на рисунке, внедрение программного решения INPAS SAPP позволяет достичь стратегических целей в перспективах "Клиенты" и "Процессы" и как следствие - в рамках перспективы "Финансы". Остановимся более детально на том, каким образом и с использованием какой функциональности предлагаемой системы можно достичь заявленных целей.

Сокращение времени внедрения банковских продуктов

Программное решение INPAS SAPP позволяет сократить именно сроки внедрения новых банковских продуктов. После того как разработан такой продукт, описан регламент процесса, утверждены входные и выходные данные и документы, определены ответственные за процесс и его участники, необходимо начать продажи. В этот момент обычно возникают проблемы, связанные с информационными технологиями, используемыми в банке. Так, например, существующая система автоматизации может не поддерживать линейку предлагаемых продуктов и требовать значимых по времени доработок информационной системы. Историческим примером являются продукты с изменяющейся процентной ставкой, развитие которых до сих пор затруднено из-за отсутствия соответствующего функционала в информационных системах, предлагаемых на рынке. Кроме того, возникает необходимость разработать новые экранные формы (графические интерфейсы пользователя), например для рабочего места консультанта по продаже продукта или для информационного киоска, а также наладить взаимодействие между системами автоматизации банковской деятельности.

Программное решение INPAS SAPP - инструмент, который позволяет быстро и с минимальными затратами разрабатывать графические интерфейсы пользователя, применяемые при продаже новых банковских продуктов. Для этого используется модуль INPAS SAPP Deployment, который также позволяет описать новый бизнес-процесс продажи продукта, задать его исполнителей и участников и формализовать бизнес-объекты.

Увеличить эффективность бизнес-процессов продажи банковских продуктов

После того как в отделении банка начали продавать банковский продукт или услугу, возникает необходимость оценить, насколько эффективен разработанный бизнес-процесс. Для этого в архитектуре INPAS SAPP существует модуль Monitor, который позволяет в режиме online отслеживать деятельность сотрудников банка и работоспособность устройств самообслуживания. Используя эти данные, можно модифицировать существующий процесс. Например, для кредитного продукта можно сократить набор предоставляемых документов и тем самым упростить для клиента процесс получения займа.

Другой вариант - организация каскадных продаж банковских продуктов. Например, клиенту, желающему приобрести банковскую карту, предлагается набор дополнительных продуктов, таких как кредитование или депозит. Потребитель получает тем самым комплексное обслуживание, а банк - дополнительные продажи и увеличение поступлений с каждого клиента. Все это позволяют реализовать модули INPAS SAPP Server и INPAS SAPP Development, которые используются для описания и управления бизнес-процессами любой сложности.

Оптимизация каналов продажи

Одна из задач, которую можно рассматривать в рамках цели оптимизации каналов продаж, - это использование существующей инфраструктуры для продажи новых банковских продуктов и услуг. Например, банки инвестировали значительные средства в так называемые зарплатные проекты, то есть в установку банкоматов в офисах крупных компаний и бизнес-центрах. Основные операции, выполняемые на банкоматах в данном случае, - снятие наличных и платежи. Прибыльность и эффективность в данном случае минимальны. Если поставить рядом с банкоматом информационный киоск и увязать их в единую систему, можно сформировать зону самообслуживания. Таким образом, с минимальными инвестициями можно расширить набор предлагаемых продуктов на данной точке, например, продавать кредитные и депозитные продукты, а также обеспечить ротацию рекламной информации. Предложенное решение возможно с использованием системы INPAS SAPP.

Другой проект, в который банки ранее вкладывали значительные средства, - открытие точек продаж кредитных продуктов в торговых центрах. Инфраструктура точек - это рабочие места менеджеров и консультантов по продаже кредитных продуктов. Если дополнить рабочие места операторов информационным киоском и связать их с помощью программного решения INPAS SAPP в единую систему, в тех же точках можно продавать весь спектр банковских продуктов и вынести рекламные предложения на информационный киоск. Таким образом, внедрение системы INPAS SAPP позволит увеличить отдачу от уже сделанных инвестиций в розничные проекты банка.

Использование существующей инфраструктуры банка, в том числе и полноценных розничных офисов, автоматизированных с помощью системы INPAS SAPP, позволит также снизить стоимость привлечения средств, то есть продавать депозитные продукты с минимальными затратами. В этом случае часть операций клиент может выполнить сам в информационном киоске, установленном в филиале банка. Например, заполнить заявку на приобретение депозитного продукта, тогда консультанту банка останется только сверить введенные данные с документами.

В заключение стоит отметить, что существует значительный потенциал в части увеличения эффективности розничной банковской деятельности. И реализовать его можно за счет развития IT-инфраструктуры в рамках существующего формата розничного бизнеса.

А.Белоконь

Старший бизнес-аналитик,

INPAS

А.Слекеничс

Руководитель

направления автоматизации

бизнес-процессов,

INPAS