Мудрый Экономист

Разнообразие задач по управлению эффективностью банка

"Управление в кредитной организации", 2007, N 6

На форуме компании SAS <1> "Бизнес-аналитика как конкурентное преимущество", состоявшемся в Москве этой осенью, одна из секций была посвящена вопросам управления эффективностью деятельности банка. Представленные доклады отразили широкий спектр управленческих задач. Например, перед одним банком стоит задача повышения эффективности использования информации, перед другим - преодолеть трудности объединения с другим банком. В данном материале мы расскажем о двух выступлениях, состоявшихся в рамках этой секции, - о построении системы ключевых показателей деятельности на основе эффективного использования информационных технологий и о проблематике технологической и операционной интеграции при объединении двух крупных банков.

<1> По результатам отчета Gartner "Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms" компания SAS включена в четверку лидеров - поставщиков ИТ-платформ для бизнес-аналитики, а также ИТ-продуктов в области качества данных, исследования данных (Data Mining), автоматизации маркетинговой деятельности (из материалов конференции SAS Forum Russia 2007).

Система ключевых показателей деятельности банка - методологический подход

Первым на секции выступил Олег Амурский (начальник отдела клиентской информации и аналитики ВТБ 24) с докладом на тему: как построить в банке систему ключевых показателей деятельности на базе информационно-аналитических систем таким образом, чтобы эти показатели, действительно, были интересны и полезны для руководства банка и, соответственно, бизнеса.

Докладчик сразу предупредил, что будет говорить не о технологической составляющей системы показателей, а о методологических основах эффективного использования информации в целях тактического и стратегического управления.

Традиционный подход с точки зрения управления бизнесом состоит в том, чтобы выбрать правильное направление развития бизнеса, потом соответствующим образом организовать бизнес-процессы и информационные процессы, поддерживающие бизнес, а затем осуществлять жесткий и последовательный контроль процесса достижения поставленных целей. Практика показывает, что для достижения этих целей прямолинейного следования данной схеме недостаточно, нужны определенная гибкость информационной системы и самих бизнес-процессов, а также достаточная скорость реагирования информационной системы на аналитические запросы, ее способность к восприятию постоянных инноваций бизнеса.

Если первые три процесса (выбор направления, организация процессов и контроля) общеприняты и понятны, то остальные (гибкость информационных систем, скорость реагирования и способность к инновациям) предлагается решать посредством наиболее высоких уровней организации информации, необходимой для принятия управленческих решений. Докладчик выделил пять уровней (или ступеней) информационного развития банка и охарактеризовал каждый из них.

  1. Функциональный уровень консолидации информации (каждый сотрудник (подразделение) банка самостоятельно добывает и обрабатывает информацию).
  2. Ступень консолидации информации на уровне крупных подразделений (департаментов, управлений).
  3. Консолидация и интеграция информации в рамках и на уровне банка в целом.
  4. Оптимизация бизнес-процессов банка на основе имеющейся информации.
  5. Открытие новых возможностей для бизнеса за счет синергетического эффекта, способность к инновациям.

Большинство банков, как отметил представитель ВТБ 24, находятся на втором (максимум - третьем) уровне информационного развития либо между ними. (В этом месте докладчик сделал важное признание, что вся методология, излагаемая им перед участниками секции, взята с поправкой на некоторую адаптацию под условия работы крупного розничного банка у SAS, соответствующая методология которой носит название "эволюция информации" - Information Evolution.)

Для нынешнего состояния информационного развития средних и крупных российских банков, по мнению докладчика, типична следующая ситуация. В информационном срезе банк существует как сумма самостоятельных (в плане работы с информацией) подразделений. Каждая организационно-структурная единица самостоятельно собирает, накапливает, обрабатывает и анализирует информацию, связанную непосредственно с деятельностью данного подразделения. Наличие информации в том или ином департаменте означает, что данное подразделение определенным образом влияет на бизнес-процессы, но показатели его деятельности (продуктовые, рисковые и др.) наличествуют тоже только на уровне данного подразделения. Методология сбора, накопления, обработки и анализа информации в каждом департаменте своя, она существует на уровне департамента, а зачастую и просто в головах отдельных сотрудников, то есть никак не формализована, а в банке в целом информационная методология отсутствует.

Таким образом, все данные консолидированы в лучшем случае на уровне подразделений, что приводит к следующим негативным последствиям:

  1. управленческие решения часто принимаются исходя из интересов подразделений, а не бизнеса банка в целом;
  2. решения принимаются в условиях недостаточности информации;
  3. на уровне банка не созданы ключевые показатели деятельности, методики их получения;
  4. в банке существуют независимые "информационные острова" в рамках департаментов и направлений бизнеса, единое информационное поле отсутствует.

В банке как бизнес-организации можно выделить следующие ключевые элементы: ИТ-инфраструктуру (ИТ-инструменты для сбора, переработки и анализа информации); персонал (так называемый человеческий капитал); культуру восприятия информационной системы; процессы управления информацией.

Для эффективного развития и успеха бизнеса в целом банку необходимо двигаться одновременно по всем этим четырем направлениям, а не только в плане развития ИТ-инфраструктуры, как это часто бывает.

В плане персонала, продолжил комментировать г-н Амурский свои тезисы, сотрудники банка должны обладать необходимой квалификацией, с тем чтобы быть способными реализовать потенциал информационно-аналитических систем.

В случае запаздывания в плане повышения квалификации персонала даже самый развитой функционал самой современной ИТ-системы не будет востребован и использован просто в силу отсутствия у сотрудников навыков работы с системой.

При отставании в плане совершенствования управления информацией самую полную и полезную информацию не будут использовать в силу отсутствия доверия к полученной информации (со стороны сотрудников).

При отставании на культурном направлении развитие банка будет сдерживаться отсутствием эффекта усиления (так называемого синергетического эффекта) от правильного взаимодействия различных подразделений.

И самое очевидное - при недостаточном развитии ИТ-инфраструктуры банк будет не в состоянии собрать, обработать и проанализировать такие объемы информации, которые нужны сегодня для эффективного ведения бизнеса.

ВТБ 24 решает задачу одновременного развития по всем четырем направлениям. Чтобы достичь в плане информационного развития банка уровня интеграции, заложив тем самым базис для перехода на более высокие уровни организации (оптимизация и инновации), во-первых, необходимо уделить особое внимание персоналу, а для этого передать определенным подразделениям функционал по подготовке данных с построением регламентных отчетов. В каждом бизнес-подразделении необходимо выделить роли по работе с анализом информации (с отражением требований к квалификации этих сотрудников в должностных инструкциях). Соответственно, необходимо продумать систему мотивации аналитиков информации, программу совершенствования навыков по обработке и анализу информации.

С точки зрения развития управления информацией необходимо осуществить следующие мероприятия:

В плане повышения культуры восприятия информационных систем необходимо выполнить декомпозицию стратегии развития банка на отдельные направления, закрепление за каждым направлением владельцев, установление для них достижимых показателей для реализации целей. А затем - разработку и запуск регулярных процессов доведения корпоративных целей до сотрудников и подразделений, установление взаимодействия между отдельными направлениями внутри банка.

В плане развития ИТ-инфраструктуры необходимо предпринять:

Для того чтобы качественно выполнять работу по всем рассмотренным направлениям, необходимо запустить специальный системообразующий проект, который в общем случае может быть реализован тремя путями: как ИТ-проект, бизнес-проект и смешанный проект (бизнес и ИТ).

ВТБ 24 пошел по третьему пути развития, когда одновременно разрабатываются и бизнес-стратегия, и стратегия развития информационных технологий в банке, в рамках которой необходимо сразу закладывать правильную архитектуру хранилища данных, приводя ее в соответствие с актуальными приоритетами бизнеса банка.

В настоящее время, сказал в завершение своего доклада представитель ВТБ 24, в банке в соответствии с изложенной методологией на основе опросных листов, заполненных сотрудниками банка в рамках реализации проекта, уже сейчас определены основные функциональные области, которые требуются для построения правильного корпоративного хранилища данных. Кроме того, проранжированы информационные потребности подразделений и запущен проект построения единого информационного хранилища данных.

На вопрос "На базе какой технологической платформы какого поставщика будет реализовано хранилище данных ВТБ 24?" представитель банка ответил, что проект пока находится в самой начальной стадии. С целью выбора конкретной технологической платформы и подрядчика банк проведет тендер, одним из главных участников которого, как предположил г-н Амурский, будет компания SAS.

Трудности объединения крупных разнопрофильных банков

Сложность задачи объединения таких двух крупных банков, как ЗАО "Райффайзенбанк Австрия" и ИМПЭКСБАНК, как отметил руководитель ИТ-интеграции Сергей Енютин в самом начале своего выступления, состоит не только в широкой инфраструктуре и огромном количестве клиентов, но и в специфике бизнеса каждого из банков на момент их объединения, а также различной технической оснащенности. Представитель Райффайзенбанка выразился еще конкретнее: объединение этих двух банков - пример объединения абсолютно разных банков - и проиллюстрировал свое заявление соответствующей таблицей.

Таблица

Сравнение ЗАО "Райффайзенбанк Австрия" и ИМПЭКСБАНКа

----------------------T---------------------T---------------------
¦ Райффайзенбанк ¦ ИМПЭКСБАНК
----------------------+---------------------+---------------------
Архитектура ¦Централизованная ¦Децентрализованная
приложений ¦ ¦
----------------------+---------------------+---------------------
Первичный план счетов¦Международный ¦Российский
----------------------+---------------------+---------------------
Клиентский сегмент ¦Крупные корпоративные¦Массовый розничный
¦клиенты, физические ¦бизнес и юридические
¦лица среднего и выше ¦лица малого и
¦среднего достатка ¦среднего бизнеса
----------------------+---------------------+---------------------
Принципы ¦Формирование ¦Консолидирование
формирования ¦отчетности, базируясь¦агрегированных
консолидированной ¦на хранилище данных, ¦филиальных данных
обязательной ¦содержащем ежедневные¦с последующей
отчетности ¦данные на детальном ¦коррекцией
¦уровне ¦
----------------------+---------------------+---------------------
Принципы ¦Формирование ¦Консолидирование
формирования ¦отчетности, базируясь¦агрегированных
консолидированной ¦на хранилище данных, ¦филиальных данных
управленческой ¦содержащем ежедневные¦
отчетности ¦данные на детальном ¦
¦уровне ¦
----------------------+---------------------+---------------------

Чтобы обеспечить совместимость данных и их качество при объединении банков необходимо:

Как видно из таблицы, до последнего времени банки ориентировались на обслуживание различных клиентских сегментов (Райффайзенбанк Австрия - крупные корпоративные клиенты, ИМПЭКСБАНК - массовый розничный бизнес). В качестве необходимого условия корректного обслуживания клиентов, а также исходя из целей получения правильной отчетности, одна из важнейших задач, стоящих перед банками, - создание единого клиентского каталога объединенного банка, который нужен для того, чтобы: провести сегментацию клиентов по категориям; выявить дубликаты (т.е. двойные данные на одного клиента); обеспечить качество данных; выявить аффилированные структуры; успешно осуществлять операционную деятельность; осуществить идентификацию каждого клиента.

В числе будущих активных пользователей клиентского каталога докладчик назвал операционные подразделения объединенного банка, управление рисками, бухгалтерию, подразделение аналитической отчетности, центр приема звонков клиентов (call center), фронт-офисные подразделения банка.

В заключение г-н Енютин перечислил задачи этапа технологического и операционного объединения Райффайзенбанка и ИМПЭКСБАНКа: построение однородной архитектуры банка; единые принципы построения Главной книги; единый стандарт бухгалтерского учета во всех продуктовых системах банка; единая система фронт-офисного обслуживания во всех отделениях банка; единый карточный центр банка; единый call center; единая система финансового мониторинга; единое хранилище данных банка; единая система формирования отчетности для Банка России; единая система платежей в национальной и иностранной валютах.

Что же касается сроков фактического объединения двух банков, докладчик отметил, что этап технологического и операционного объединения рассчитан на 3 - 5 лет.

А.С.Воронин

Издательский дом "Регламент"