Мудрый Экономист

"Ограничения" руководителя

"Управление в страховой компании", 2007, N 4

Руководитель должен обладать особыми качествами, позволяющими с успехом развивать вверенный ему бизнес. В настоящей статье содержится психологический тест, ключи и разъяснения к нему, позволяющие определить степень успеха и "ограничений" каждого руководителя.

На одной из конференций, посвященных проблемам управления организацией, у участников возник вопрос: "Почему в условиях повсеместного стремления российских менеджеров к повышению уровня своей профессиональной подготовки управление компанией, бизнесом, персоналом по-прежнему для многих из них связано с большими трудностями?" Ответ, который был найден во время дискуссии, оказался неожиданным и простым.

Во-первых, потому, что, изучая западные модели управления, наши менеджеры не могут найти им применения на практике. Эти модели в условиях нашего бизнеса просто не работают. Причин тому несколько. Одна из них - разница в способах реализации тех или иных моделей управления отечественными и западными бизнесменами. По сути, речь здесь идет о "российской модели управления", которая по многим позициям отличается от западной и восточной моделей. Но именно она учитывает существенные особенности, понимание которых позволяет эффективно управлять бизнесом в российских условиях <1>.

<1> См.: Прохоров А.П. Русская модель управления. М.: Эксмо, 2006.

Во-вторых, как это ни странно прозвучит, в России в отличие от Запада главная роль отводится топ-менеджменту и его организаторскому потенциалу (топ-менеджеры выступают руководителями при достижении корпоративных целей компании).

В этой статье мы не будем обсуждать особенности разных моделей управления, а поговорим о некоторых "ограничениях" топ-менеджера. С точки зрения западных консультантов по управлению существующие ограничения (сдерживающие потенциал руководителя факторы) могут оказаться тем барьером, который не позволит руководителю эффективно работать и выполнять поставленные перед ним задачи.

Существует немало пособий, которые призваны помочь руководителю найти ответы на волнующие его вопросы, помочь ему избежать наиболее типичных ошибок в работе.

Однако, прежде чем следовать этим советам, хорошо бы найти ответы на следующие вопросы:

Попробуем разобраться.

Став управленцами, многие думают, что наконец-то обрели свободу и независимость. Отнюдь нет. Ответственность, бременем легшая на плечи главы компании, подводит его к ловушкам собственных ограничений.

Руководителя, безусловно, волнует прежде всего результат, а не процесс (для этого есть подчиненные) достижения результата. Но что можно считать конечным результатом работы руководителя: доход организации, рейтинг, отношение клиентов к компании? Допустим, что так. Что в результате получает сам руководитель? Подрыв физического и психического самочувствия, нехватку времени на личную жизнь (семью, увлечения и т.д.) и отдых. Становится ли он в ходе активной работы более устойчивым к стрессам? Нет.

От чего же зависит эффективность работы руководителя, и какие ограничения могут стать барьером на пути к достижению управленческих целей? Рассмотрим концепцию "ограничений", предложенную английскими консультантами по управлению Майком Вудкоком и Дейвом Фрэнсисом <2>.

<2> Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика / Пер. с англ. М.: Дело, 1991.

Концепция "ограничений" руководителя

По мнению авторов концепции, фактор, сдерживающий потенциал руководителя и результаты работы организации в целом, команды или одного человека, называется "ограничением". Именно "ограничения" не позволяют нам видеть иные пути и варианты действий, а стереотип мышления заставляет ограничить выбор варианта лишь одним из множества возможных.

Вспомните, как в детстве нам мешал страх перед плохой оценкой в школе. Будучи уже взрослыми, мы теряемся при мысли о том, что можем совершить ошибку. При этом мы иногда приходим в замешательство и начинаем заниматься самоуничижением. Чаще всего этот путь бесперспективен. Важнее сделать остановку, оценить сложившуюся ситуацию и попытаться исправить ошибки.

К руководителю всегда предъявлялись особенные требования. Поэтому понимание менеджером своих сильных и слабых сторон, свобода управленца от собственных предубеждений и стандартов поведения, желание найти оптимальные пути управленческого решения являются не только необходимым условием повышения ценности руководителя, но и важным конкурентным преимуществом выживания организации на свободном рынке.

Ниже представлена классификация "ограничений" менеджера, которые являются, по сути, барьерами на пути принятия им правильного решения:

  1. Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом - так, чтобы постоянно поддерживать себя в рабочем состоянии. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно расслабляться, не способны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой.
  2. От менеджера ежедневно ожидают принятия решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для выносимых суждений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Менеджеры, для которых являются неясными собственные основные принципы, ограничены размытостью личных ценностей.
  3. Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определить цели или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям. Часто недооцениваются альтернативные варианты, упускаются важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и энергия. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и не способны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.
  4. Некоторые менеджеры не могут преодолеть свои собственные слабости и работать над собственным развитием. Они недостаточно динамичны, склонны избегать острых ситуаций; они позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми. Менеджеры теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах своей личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.
  5. Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Вопросы, которые не решаются быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решения проблем.
  6. Часто у менеджеров недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.
  7. Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемую поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими; руководитель, у которого плохо развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.
  8. До тех пор пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться серьезной отдачи от подчиненных. Руководителям, неспособным изучить свои собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; неспособны заинтересовать своих подчиненных в реализации поставленных целей; особенно трудно им давать поручения и делегировать полномочия. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, стиль работы которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
  9. Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые можно назвать способностью руководить. Пустая трата рабочего времени и неэффективность методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже уровня своих возможностей. Внутри групп, руководимых менеджерами, не владеющими требуемыми навыками, роли обычно плохо определены, организация работы не налажена, а взаимоотношения плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, а моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен слабыми навыками руководства.
  10. Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работы своих подчиненных до требуемого уровня и помочь им в саморазвитии. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.
  11. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный психологический климат в коллективе или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкая способность организации рабочей группы и формирования коллектива.

Примечание. "Ограничения" руководителя: неспособность управлять собой, размытость личных ценностей, нечеткость личных целей, недостаток творческого подхода, неумение влиять на окружающих, недостаточное понимание особенностей управленческого труда, слабые навыки руководства, неумение обучать и т.д.

Перечисленные ограничения могут по-разному проявляться не только в работе, но и в обычной жизни.

Очень часто мы сталкиваемся, казалось бы, с простыми ситуациями и проблемами. Однако их решение требует от нас немалых усилий, потому что нам приходится отходить от привычных стереотипов поведения. Бывает так, что мы долго анализируем сложную для нас ситуацию, принимаем, как нам представляется, взвешенное решение, а в итоге имеем противоположный ожидаемому результат.

Иногда руководитель не обращает внимания, как ему кажется, на мелочи, которые в дальнейшем неожиданно вырастают в большую проблему. В связи с этим приведем несколько примеров из управленческой практики менеджеров страховых компаний:

  1. Молодой предприимчивый руководитель, замечательный в прошлом предприниматель, недавно был выдвинут на роль генерального директора страховой компании. Он хорошо разбирается в финансовых операциях, сам хороший продавец, хорошо знает страховой продукт. В компании у сотрудников достойная зарплата, тем не менее ценные кадры регулярно уходят. Заместителем генерального директора уже давно работает немолодая женщина, которая, отправляясь в любой филиал в любом регионе, организовывает эффективную работу (продажи возрастают, страховое поле увеличивается). Тем не менее с подчиненными центрального офиса она постоянно конфликтует, корректирует задания, данные генеральным директором сотрудникам, на что тот закрывает глаза.

Вопрос: о каких "ограничениях" руководителя и его заместителя идет речь?

  1. Менеджер, обладающий мягким характером, пользующийся авторитетом у работников компании, специалист по многим вопросам, отлично знающий специфику страхового рынка, берет на работу своим первым заместителем друга и практически снимает с себя ответственность за финансовые показатели компании. Другие заместители генерального директора начинают работать вразрез с идеями первого заместителя. В подразделениях страховой компании начинаются брожение, непонимание и конфликты.

Вопрос: какие "ограничения" демонстрируют главный менеджер и его первый заместитель?

  1. Стабильная, известная на рынке страховая компания. Генеральный директор - хороший стратег, строгий руководитель; его уважают и боятся сотрудники. Он вызывает к себе одного из своих заместителей с целью проверки выполнения задания. Читая по диагонали представленный документ, он швыряет его на пол и со словами "Иди, исследуй страховой рынок, учись работать!" выгоняет из кабинета своего заместителя.

Вопрос: о каком "ограничении" менеджера идет речь?

  1. В компании проводится реорганизация. Со стороны на ключевые должности заместителя генерального директора по страхованию, руководителя центра продаж и руководителя агентства на высокие должностные оклады с большими полномочиями приглашаются специалисты из других страховых компаний. Им предлагается в течение двух недель подготовить бизнес-планы по развитию своих направлений. Планы были представлены руководству. Однако на практике они так и не были реализованы. Кроме того, из компании ушла большая группа ценных специалистов, проработавших в ней достаточно долгое время.

Вопрос: о каких "ограничениях" соответствующих руководителей может идти речь?

  1. Руководителям разных структурных подразделений компании дана команда подготовить и представить на рассмотрение предложения по системе мотивации персонала. Задание выполняется с большим трудом. В течение нескольких месяцев предложения руководителей структурных подразделений рассматриваются службой по работе с персоналом и руководством компании, но так и не принимаются.

Вопрос: о каких "ограничениях" руководства компании и его структурных подразделений может идти речь?

Способность управлять страховой и любой другой компанией - это наличие навыков и способностей управленца, предъявляемых данной деятельностью к определенным ситуациям при решении разных задач. Отсутствие хотя бы одной из этих способностей ограничивает свободу деятельности топ-менеджера. Преодоление перечисленных выше "ограничений" - основа "свободного" менеджмента.

По утверждению авторов концепции, все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но не все способны увидеть свои слабые стороны и причины своих трудностей. Часть трудностей видна невооруженным глазом, а истоки других теряются в прошлом. Бывает так, что руководитель интуитивно понимает необходимость изменений, но не знает, с чего начать. Хорошо, если при этом есть инструмент, позволяющий оценить свои сильные и слабые стороны как руководителя.

Попробуйте сами проанализировать свои "ограничения", используя известный тест.

Анализ "ограничений" (тест) Инструкция по выполнению

Ниже вы найдете 110 утверждений, описывающих возможности, которые могут быть или могут отсутствовать у вас как у руководителя. Прочитайте каждое утверждение и перечеркните квадрат с соответствующим номером в таблице ответов, если вы чувствуете, что оно справедливо по отношению к вам. В противном случае оставьте клетку пустой.

Последовательно проработайте весь вопросник. Сначала заполните первую строчку таблицы, двигаясь слева направо, затем вторую строчку и т.д. Будьте внимательны, не пропускайте утверждений. Если какой-либо из вопросов вызывает у вас сомнения, подумайте над ним и ответьте как можно более правдиво. Отвечая на вопросы, будьте максимально искренними.

Вопросник

  1. Я хорошо справляюсь с трудностями, свойственными моей работе.
  2. Мне ясна моя позиция по принципиально важным вопросам.
  3. Когда необходимо принимать важные решения, касающиеся моей жизни, я действую решительно.
  4. Я вкладываю значительные усилия в свое развитие.
  5. Я способен эффективно решать проблемы.
  6. Я часто экспериментирую с новыми идеями.
  7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, и я часто влияю на то, какие решения они принимают.
  8. Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего подхода к управлению.
  9. Мне нетрудно добиться эффективной работы подчиненных.
  10. Я считаю себя хорошим наставником для подчиненных.
  11. Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо провожу их.
  12. Я забочусь о своем здоровье.
  13. Иногда я прошу других высказаться о моих основных подходах к жизни и работе.
  14. Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу сделать в своей жизни.
  15. Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и развития.
  16. Мой подход к решению проблем систематизирован.
  17. Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переменах.
  18. Я обычно успешно воздействую на других людей.
  19. Я убежден, что исповедую подходящий стиль управления.
  20. Мои подчиненные полностью меня поддерживают.
  21. Я вкладываю много сил в обучение и развитие моих подчиненных.
  22. Я считаю, что методики повышения эффективности рабочих групп важны и для повышения собственной эффективности в работе.
  23. Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры.
  24. Я редко предпочитаю более легкое решение тому, которое, как я знаю, является верным.
  25. Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг друга.
  26. Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями.
  27. Я регулярно пересматриваю цели моей работы.
  28. Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я.
  29. Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.
  30. Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и сильных сторон; я заинтересован в обратной связи в этой сфере.
  31. Мне удается создавать хорошие отношения с подчиненными.
  32. Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для развития подчиненных.
  33. Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективных рабочих групп.
  34. Я эффективно распределяю свое время.
  35. Я обычно тверд в принципиальных вопросах.
  36. При первой возможности я стараюсь объективно оценить свои достижения.
  37. Я постоянно стремлюсь к новому опыту.
  38. Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и четко.
  39. Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания новой идеи.
  40. Я бы описал себя как человека, уверенного в себе.
  41. Я верю в возможность изменения отношения людей к их работе.
  42. Мои подчиненные делают все возможное для организации.
  43. Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных.
  44. Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в рабочих группах.
  45. Работа не оказывает негативного влияния на мою частную жизнь.
  46. Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями.
  47. Моя работа вносит важный вклад в получение удовольствия от жизни.
  48. Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с окружающими по поводу моей работы и способностей.
  49. Я хорошо составляю планы.
  50. Я не теряюсь и не сдаюсь, если решения не находятся сразу.
  51. Мне относительно легко удается устанавливать взаимоотношения с окружающими.
  52. Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей работе.
  53. Я успешно справляюсь с передачей полномочий.
  54. Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и подчиненными и стремлюсь к этому.
  55. Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллективами в организации существуют отношения здорового сотрудничества.
  56. Я не позволяю себе перенапрягаться на работе.
  57. Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные ценности.
  58. Для меня важно чувство успеха.
  59. Я принимаю вызов с удовольствием.
  60. Я регулярно оцениваю свою работу и успехи.
  61. Я уверен в себе.
  62. Я, в общем, влияю на поведение окружающих.
  63. Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся подходы.
  64. Я поощряю эффективно работающих подчиненных.
  65. Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в проведении консультаций для подчиненных.
  66. Я считаю, что руководителям не обязательно быть постоянно лидерами в своих коллективах.
  67. В интересах своего здоровья я контролирую то, что пью и ем.
  68. Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями.
  69. У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе.
  70. Я часто думаю над тем, что не дает мне быть более эффективным в работе, и действую в соответствии со сделанными выводами.
  71. Я сознательно использую других для того, чтобы обеспечить решение проблем.
  72. Я могу руководить людьми, имеющими высокие инновационные способности.
  73. Мое участие в собраниях обычно удачно.
  74. Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были заинтересованы в работе.
  75. У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с подчиненными.
  76. Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчиненных.
  77. Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно понимали цели работы коллектива.
  78. Я в целом чувствую себя энергичным и жизнерадостным.
  79. Я изучал влияние моего развития на мои убеждения.
  80. У меня имеется четкий план личной карьеры.
  81. Я не сдаюсь, когда дела идут плохо.
  82. Я уверенно чувствую себя, возглавляя занятия по решению проблем.
  83. Выработка новых идей не составляет труда для меня.
  84. Мое слово не расходится с делом.
  85. Я считаю, что подчиненные должны оспаривать управленческие решения.
  86. Я вкладываю достаточно усилий в определение ролей и задач моих подчиненных.
  87. Мои подчиненные развивают необходимые навыки.
  88. Я располагаю навыками, необходимыми для создания эффективных рабочих групп.
  89. Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим благосостоянием.
  90. Я рад обсудить с окружающими свои убеждения.
  91. Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы.
  92. "Открытый и хорошо приспосабливающийся" - это хорошее описание моего характера.
  93. Я придерживаюсь в целом последовательного подхода к решению проблем.
  94. Я спокойно отношусь к своим ошибкам.
  95. Я умею слушать других.
  96. Мне хорошо удается распределить работу между окружающими.
  97. Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена полная поддержка тех, кем я руковожу.
  98. Я способен давать хорошие советы.
  99. Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчиненных.
  100. Я знаю, как справляться со своими эмоциональными проблемами.
  101. Я сопоставлял свои ценности с ценностями организации в целом.
  102. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь.
  103. Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал.
  104. У меня сейчас не больше проблем, и они не более сложны, чем год назад.
  105. В принципе, я ценю нешаблонное поведение на работе.
  106. Люди серьезно относятся к моим взглядам.
  107. Я уверен в эффективности моих методов руководства.
  108. Мои подчиненные с уважением относятся ко мне как к руководителю.
  109. Я считаю важным, чтобы кто-нибудь еще мог справиться с моей работой.
  110. Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь.

Таблица 1

Таблица ответов

  A 
  B 
  C 
  D 
  E 
  F 
  G 
  H 
  I 
  J 
  K 
  1 
  2 
  3 
  4 
  5 
  6 
  7 
  8 
  9 
 10 
 11 
 12 
 13 
 14 
 15 
 16 
 17 
 18 
 19 
 20 
 21 
 22 
 23 
 24 
 25 
 26 
 27 
 28 
 29 
 30 
 31 
 32 
 33 
 34 
 35 
 36 
 37 
 38 
 39 
 40 
 41 
 42 
 43 
 44 
 45 
 46 
 47 
 48 
 49 
 50 
 51 
 52 
 53 
 54 
 55 
 56 
 57 
 58 
 59 
 60 
 61 
 62 
 63 
 64 
 65 
 66 
 67 
 68 
 69 
 70 
 71 
 72 
 73 
 74 
 75 
 76 
 77 
 78 
 79 
 80 
 81 
 82 
 83 
 84 
 85 
 86 
 87 
 88 
 89 
 90 
 91 
 92 
 93 
 94 
 95 
 96 
 97 
 98 
 99 
 100
 101
 102
 103
 104
 105
 106
 107
 108
 109
 110
Итого    

Инструкция по обработке результатов теста

Проработав все 110 утверждений, подсчитайте в таблице ответов число перечеркнутых клеток в столбцах и запишите их число в соответствующей клетке итога (например, если в столбце А вы перечеркнули три варианта, запишите число 3 в графу "Итого", соответствующую столбцу А). Затем переходите к таблице подсчета результатов теста (таблица 2). Впишите соответствующие факторам числа (количество баллов) из графы "Итого" таблицы 1 в графу "Результат (количество баллов)" таблицы 2.

Таблица 2

Таблица подсчета результатов теста

---T------T---------------------T-----------T---------------------
N ¦Фактор¦ Сильные стороны ¦ Результат ¦ "Ограничения"
¦ ¦ ¦(количество¦
¦ ¦ ¦ баллов) ¦
---+------+---------------------+-----------+---------------------
1¦ A ¦Способность управлять¦ ¦Неумение управлять
¦ ¦собой ¦ ¦собой
---+------+---------------------+-----------+---------------------
2¦ B ¦Четкие личные ¦ ¦Размытость личных
¦ ¦ценности ¦ ¦ценностей
---+------+---------------------+-----------+---------------------
3¦ C ¦Четкие личные цели ¦ ¦Смутные личные цели
---+------+---------------------+-----------+---------------------
4¦ D ¦Продолжающееся ¦ ¦Остановленное
¦ ¦саморазвитие ¦ ¦саморазвитие
---+------+---------------------+-----------+---------------------
5¦ E ¦Хорошие навыки ¦ ¦Недостаточность
¦ ¦решения проблем ¦ ¦навыка решать
¦ ¦ ¦ ¦проблемы
---+------+---------------------+-----------+---------------------
6¦ F ¦Творческий подход ¦ ¦Недостаток
¦ ¦ ¦ ¦творческого подхода
---+------+---------------------+-----------+---------------------
7¦ G ¦Умение влиять на ¦ ¦Неумение влиять на
¦ ¦окружающих ¦ ¦окружающих
---+------+---------------------+-----------+---------------------
8¦ H ¦Понимание ¦ ¦Недостаточное
¦ ¦особенностей ¦ ¦понимание
¦ ¦управленческого труда¦ ¦особенностей
¦ ¦ ¦ ¦управленческого
¦ ¦ ¦ ¦труда
---+------+---------------------+-----------+---------------------
9¦ I ¦Способность ¦ ¦Недостаток
¦ ¦руководить ¦ ¦способности
¦ ¦ ¦ ¦руководить
---+------+---------------------+-----------+---------------------
10¦ J ¦Умение обучать ¦ ¦Неумение обучать
---+------+---------------------+-----------+---------------------
11¦ K ¦Умение налаживать ¦ ¦Низкая способность
¦ ¦групповую работу ¦ ¦организовать рабочую
¦ ¦ ¦ ¦группу и
¦ ¦ ¦ ¦сформировать
¦ ¦ ¦ ¦коллектив
---+------+---------------------+-----------+---------------------

Количество баллов, которое может получиться при обработке теста по любому из факторов, может колебаться от 0 до 11. При этом факторы, по которым вы набрали от 0 до 4 баллов включительно, можно условно считать вашими "ограничениями". Чем меньше баллов вы получили по какому-либо из факторов, тем большим "ограничением" он для вас является.

Факторы, которые получили от 7 до 11 баллов, - это ваши сильные стороны. Самой сильной вашей стороной является фактор, по которому вы получили 10 или 11 баллов.

Соответственно, фактор, по которому вы получили 5 или 6 баллов, нельзя отнести ни к вашей сильной стороне, ни к вашему "ограничению".

Факторы, набравшие наибольшее количество баллов, запишите в графу "Мои сильные стороны" (таблица 3). Факторы, которые по результатам теста набрали наименьшее количество баллов, запишите в графу "Мои "ограничения".

Таблица 3

Мои сильные стороны и мои "ограничения"

-------------------------------T----------------------------------
Мои сильные стороны ¦ Мои "ограничения"
----T--------------------------+----T-----------------------------
1 ¦ ¦ 1 ¦
----+--------------------------+----+-----------------------------
2 ¦ ¦ 2 ¦
----+--------------------------+----+-----------------------------
3 ¦ ¦ 3 ¦
----+--------------------------+----+-----------------------------

Таким образом, с помощью предложенного вопросника вы определились с теми трудностями, которые ставят вас перед лицом управленческих ловушек, то есть перед вашими "ограничениями". Однако важно понимать, что это всего лишь тест. Для более точной диагностики управленческих трудностей существуют другие, более надежные методы. Тем не менее мы надеемся, что разговор, начатый в этой статье, самодиагностика своих "ограничений" позволят вам уже сегодня начать поиск ответов на вопросы о причинах тех трудностей в управлении организацией, с которыми вам, возможно, приходится сталкиваться на практике.

Ю.Ф.Кушелев

К. п. н.,

генеральный директор

ООО "МБШ "Общие технологии"

Е.Е.Соловцова

К. п. н.,

независимый эксперт