Мудрый Экономист

Операционная модель развития розничного бизнеса банка

"Банковский ритейл", 2007, N 3

Статья посвящена проблемам развития розничного бизнеса банка, вопросам оперативного управления розничными продажами, взаимодействия головного офиса банка и филиалов. Безусловный интерес у читателей вызовут конкретные методические рекомендации автора статьи по формированию системы отчетности филиалов перед головным офисом банка, по системе планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка. Автор уделяет большое внимание вопросам построения эффективной системы продаж розничных продуктов в филиалах банка, рассматривая ее в контексте распределения зон ответственности как по корпоративному, так и по прямому каналу продаж.

Темпы прироста кредитов физическим лицам, по данным Банка России, по-прежнему демонстрируют высокую динамику - ежемесячный прирост с апреля по июнь 2007 г. составляет более 4%, опережая темпы роста корпоративного кредитного портфеля. В целом объем кредитов населению с учетом просроченной задолженности в совокупном кредитном портфеле достиг 22,5% и составил на начало июня 2007 г. 2434,3 млрд руб.

При развитии розничного бизнеса перед многими банками сегодня стоит задача построения эффективной системы управления продвижением розничных продуктов. Достаточно часто банки сталкиваются с ситуацией, когда система взаимодействия головного офиса банка и филиалов по продажам розничных продуктов не выстроена, у сотрудников нет достаточного опыта развития розницы, руководство филиалов занимает пассивную позицию по вопросам развития розничного бизнеса, не разделен функционал сотрудников розничного блока в филиалах и, как следствие, использование сотрудников в филиалах, и дополнительных офисах по розничному бизнесу осуществляется только на 30 - 50%.

Система оперативного управления розничными продажами из головного офиса включает прежде всего утвержденные систему отчетности и систему планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка. Необходимо также проводить мониторинг рынка на местах. Построение эффективного взаимодействия между центральным офисом и филиалами банка позволяет добиться конкурентного преимущества, заключающегося в возможности быстрого реагирования на изменения рынка и действия конкурентов.

Для банка целью создания системы оперативного управления является прежде всего увеличение продаж в основных направлениях розничного кредитования - нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, целевые программы розничного кредитования. Не менее важная задача - повышение лояльности персонала, отвечающего за продажи розничных продуктов, оптимизация его численности за счет эффекта синергии, снижение издержек при работе с партнерами и повышение рентабельности, увеличение объемов бизнеса за счет перекрестных и партнерских продаж.

Необходимыми условиями достижения вышеперечисленных целей являются сбалансированная организационная структура управления розничных продаж и филиала и доступная (справедливая) для понимания сотрудников схема поощрений и взысканий.

Для достижения данных целей необходимо построение системы, основным принципом которой является распределение зон ответственности в разрезе каналов продаж: корпоративный канал (предприятия-партнеры, предприятия-"зарплатники", партнерский клуб) и открытый рынок (прямые продажи, выносные точки продаж и т.п.)

Перечень практических мероприятий для развития розничных продаж может включать в себя:

  1. оптимизацию розничного блока в головном офисе и создание розничной инфраструктуры в филиалах банка (включая нормирование персонала);
  2. определение продуктов-локомотивов для продаж и разделение этих продуктов на продукты прямых продаж и продукты партнерских продаж;
  3. изменение процедур принятия решений по розничным кредитам;
  4. порядок установления в филиалах лимитов самостоятельного кредитования по розничным кредитам;
  5. эффективную работу с просроченной и проблемной задолженностью по розничным кредитам (влияет на продажи).

Формируя продуктовое предложение банка, необходимо определиться со структурой продуктовой линейки. В нее могут быть включены такие продукты розничного кредитования, как кредитование на нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, ипотечное кредитование, целевые программы потребительского кредитования (туризм, образование, медицина). Возможно включение продуктов для продажи через корпоративный канал, например кредитные продукты "Корпоративный" и "Корпоративный+".

Продуктовое предложение может включать в себя депозиты и продукты комиссионного дохода: переводы, зарплатные проекты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

В зависимости от характера и специфики продукта каждый банк самостоятельно определяет соответствующие каналы дистрибуции. Когда розничные продукты распространяются через каналы прямых продаж, банку необходимо сосредоточить внимание на качестве обслуживания во всех офисах. Через прямые продажи возможно продвигать такие розничные продукты, как депозиты, кредиты на нецелевые нужды, автокредиты в рамках специальных акций банка, кредитные карты, ипотечные кредиты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

К продуктам партнерских продаж, когда продажи осуществляются через офисы партнеров либо в офисах банка через pre-sale партнера по программам, можно отнести следующие продукты: стандартные автокредиты (продажа через автосалоны - партнеры по программам), кредиты по программе для корпоративных клиентов, кредиты на нецелевые нужды (pre-sale через корпоративных клиентов, не являющихся клиентами банка, либо через партнерский клуб), экспресс-карты и карты с кредитным лимитом, зарплатные проекты (pre-sale через корпоративный канал), целевые программы потребительского кредитования (pre-sale через партнеров или продажа через офисы партнеров по программам: туризм, образование, медицина).

Эффективное продвижение розничных продуктов должно поддерживаться соответствующей организационно-управленческой структурой в рамках как головного офиса банка, так и его филиалов. Важно отметить, что банк должен самостоятельно определить критерии, по которым любое отклонение от типовой структуры будет зависеть не от человеческого фактора, а от достижения определенных показателей розничного бизнеса, в т.ч. и нормирование штатной численности.

Схема управления и взаимодействия подразделений филиала представлена на рис. 1.

Схема управления и взаимодействия подразделений филиала

                   ---------------------¬
¦Управляющий филиалом¦
L--T------T-------T---
------------ ¦ L------------------¬ ---¬
¦/ ¦ ¦/
---------------------¬ ¦ -------------------¬
¦Корпоративный бизнес¦ ¦ ¦Розничный бизнес: ¦
L--------------------- ¦ ¦- заместитель ¦
¦ ¦управляющего ¦
¦/ ¦по развитию ¦
-----------------------------¬ ¦розничного бизнеса¦
¦ Операционный блок ¦ ¦ или ¦
¦(раздельно по видам бизнеса)¦ ¦- начальник отдела¦
L----------------------------- ¦розничных продаж ¦
L-------------------

Рис. 1

Приведем в качестве примера типовую структуру розничного блока в структуре филиала:

Структура отдела розничных продаж зависит от структуры продуктового предложения банка и в общем случае состоит из трех человек, включая менеджера по продвижению программ автокредитования, менеджера по продвижению нецелевых кредитов и менеджера по продвижению целевых программ.

Функционал и задачи управления розничных продаж

Основными задачами управления розничных продаж являются постановка продаж в региональных филиалах банка и дополнительных офисах, участие в формировании консолидированного бизнес-плана по объектам сети, контроль за выполнением бизнес-планов в части розничного бизнеса, формирование планов продаж объектов сети, взаимодействие с подразделениями головного офиса (ГО) по вопросам формирования бизнес-требований по разработке продуктов и усовершенствованию технологий для организации продаж объектами сети, контроль и повышение показателей эффективности. Функции управления заключаются в организации продаж в региональных филиалах и дополнительных офисах, организации обратной связи с точками продаж, контроле выполнения бизнес-плана и плана продаж объектами сети в разрезе розничного бизнеса, в инициировании задач подразделениям головного офиса по разработке продуктового ряда и в проведении автоматизации процедур оформления розничных сделок (табл. 1).

Таблица 1

Функционал и задачи управления розничных продаж

-------------T--------------------------T-------------------------
Миссия ¦ Задачи ¦ Функции
в банке ¦ ¦
-------------+--------------------------+-------------------------
Разработчик ¦Постановка продаж в ¦Организует и управляет
и реализатор¦региональных филиалах и ¦продажами в региональных
идеологии ¦дополнительных офисах ¦филиалах и ДО
продаж ¦(ДО) московского региона ¦московского региона;
и системы ¦ ¦организация обратной
управления ¦ ¦связи с точками продаж
продажами +--------------------------+-------------------------
розничных ¦Участие в формировании ¦Контролирует выполнение
продуктов ¦консолидированного ¦бизнес-плана и плана
¦бизнес-плана по объектам ¦продаж объектами сети
¦сети, контроль за ¦в разрезе розничного
¦выполнением бизнес-планов ¦бизнеса
¦в части розничного бизнеса¦
+--------------------------+
¦Формирование планов продаж¦
¦объектов сети ¦
+--------------------------+-------------------------
¦Взаимодействие ¦Инициирует задачи
¦с подразделениями ГО по ¦подразделениям ГО по
¦вопросам формирования ¦разработке продуктового
¦бизнес-требований по ¦ряда и проведению
¦разработке продуктов и ¦автоматизации процедур
¦усовершенствованию ¦оформления розничных
¦технологий для организации¦сделок
¦продаж объектами сети ¦
+--------------------------+-------------------------
¦Контроль и повышение ¦Разрабатывает и
¦показателей эффективности ¦контролирует мероприятия
¦и доходности объектов ¦по повышению показателей
¦сети в части розничного ¦эффективности и
¦бизнеса банка ¦доходности объектов сети
¦ ¦в части розничного
¦ ¦бизнеса банка
+--------------------------+-------------------------
¦Формирование ¦Разрабатывает и внедряет
¦структурированного подхода¦предложения по
¦к продажам розничных ¦организации поточного,
¦продуктов банка и их ¦"конвейерного",
¦управлению ¦обслуживания клиентов -
¦ ¦физических лиц
-------------+--------------------------+-------------------------

В таблицах 2 и 3 приведен примерный перечень показателей отчетности филиалов по продажам розничных продуктов.

Таблица 2

Отчетность филиалов по розничным продажам

--------------T-------T-------------------------------------------------------------------T--------
Канал продаж ¦Продукт¦ Квартал ¦
¦ +-----T-----T---------------T---------T---------T--------T----------+--------
¦ ¦Месяц¦Месяц¦ Объем ¦ Кол-во ¦ Доля ¦ Средняя¦ Процент ¦Причины
¦ ¦ ¦ ¦финансирования,¦ выданных¦ продукта¦ сумма ¦выполнения¦ низких
¦ ¦ ¦ ¦ долл. ¦кредитов,¦ в общем ¦кредита,¦ плана ¦ продаж
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ шт. ¦объеме по¦ долл. ¦ (объем) ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦кол-ву, %¦ ¦ ¦
--------------+-------+-----+-----+---------------+---------+---------+--------+----------+--------
Открытый ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
канал +-------+-----+-----+---------------+---------+---------+--------+----------+--------
(прямые ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
продажи) +-------+-----+-----+---------------+---------+---------+--------+----------+--------
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-------+-----+-----+---------------+---------+---------+--------+----------+--------
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-------+-----+-----+---------------+---------+---------+--------+----------+--------
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
--------------+-------+-----+-----+---------------+---------+---------+--------+----------+--------
Корпоративный¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
канал ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
--------------+-------+-----+-----+---------------+---------+---------+--------+----------+--------
Всего ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
--------------+-------+-----+-----+---------------+---------+---------+--------+----------+--------

Таблица 3

Отчетность филиалов по розничным продажам

--------------------------------T-------T-------T-------T---------
Менеджер по продвижению целевых¦ Апрель¦ Май ¦ Июнь ¦Итого на
программ. Показатели ¦2007 г.¦2007 г.¦2007 г.¦ квартал
--------------------------------+-------+-------+-------+---------
Количество экспресс-карт, шт. ¦ ¦ ¦ ¦
--------------------------------+-------+-------+-------+---------
Количество привлеченных ¦ ¦ ¦ ¦
партнеров, шт. ¦ ¦ ¦ ¦
--------------------------------+-------+-------+-------+---------
Численность сотрудников ¦ ¦ ¦ ¦
по зарплатным проектам, чел. ¦ ¦ ¦ ¦
--------------------------------+-------+-------+-------+---------
Количество полученных заявок ¦ ¦ ¦ ¦
по корпоративному каналу, шт. ¦ ¦ ¦ ¦
--------------------------------+-------+-------+-------+---------
Response rate, % в общей ¦ ¦ ¦ ¦
численности ¦ ¦ ¦ ¦
--------------T-----------------+-------+-------+-------+---------
Затраченный ¦Корпоративный ¦ ¦ ¦ ¦
рекламный ¦канал ¦ ¦ ¦ ¦
бюджет, долл.+-----------------+-------+-------+-------+---------
¦Открытый рынок ¦ ¦ ¦ ¦
--------------+-----------------+-------+-------+-------+---------

Эффективные продажи розничных продуктов банка требуют внедрения стандартизированного подхода. Объектами стандартизации в этом случае являются как банковские продукты, так и технологии продаж. Единые стандарты продаж продуктов заключаются в создании внутреннего и внешнего паспортов и электронного каталога единых стандартов продаж всех продуктов. Стандартизация продаж предполагает создание единой структуры продаж по всей сети (тиражирование), а также определение единого формата для каждого типа выносных точек продаж и создание четкого функционала для sales-персонала.

Стандартизированный подход распространяется и на управление продажами. Централизованное управление продажами должно включать в себя выработку единой стратегии и тактики продаж, тиражирование типовой организационной структуры на сеть, планирование, отчетность, мониторинг.

На подготовительном этапе необходимо провести стандартизацию продуктов, осуществить диагностику продаж, выявить проблемные области. Серьезное внимание необходимо уделить вопросам оптимизации процессов продаж розничных продуктов в части взаимодействия с клиентами и разработке пилотного стандарта, включающего в себя паспорт продукта и сценарий продаж.

Следующим объектом стандартизации являются продажи. Их стандартизация предполагает разработку и внедрение стандартов продаж и обслуживания клиентов. К ним могут быть отнесены разработки стандартов коммуникаций (обслуживания клиентов), стандартов рабочего места, стандартов выносных точек продаж и стандартов внешнего вида и поведения сотрудников.

Взаимодействие головного офиса и филиалов банка по продвижению розничных продуктов

Стоит обратить внимание и на возможность внедрения новых продуктов в филиалах с учетом конъюнктуры рынка. При этом базовым условием является создание перечня обязательных параметров кредитного продукта (ставки, сроки, комиссии, требования к заемщикам и поручителям, минимальная и максимальная сумма кредита по программе, минимальный уровень эффективной доходности по продукту), утвержденного комитетом по продуктам и продажам.

К условиям реализации можно отнести перечень индивидуальных изменяемых параметров кредитного продукта (ставка, комиссии), которые могут быть модифицированы заместителем председателя правления по розничному бизнесу в пределах утвержденной эффективной доходности по продукту (управляющим филиалом самостоятельно в сторону увеличения с уведомлением управления розничных продаж головного офиса).

Одним из основных инструментов взаимодействия головного офиса и филиалов банка справедливо считается лимит самостоятельного кредитования (ЛСК). Размеры лимитов самостоятельного кредитования для каждого кредитного продукта каждого филиала определяются в зависимости от уровня группы самостоятельного кредитования, к которой отнесен соответствующий филиал на основании следующих факторов:

Филиалу не предоставляется право самостоятельного принятия решений по кредитованию физических лиц в следующих случаях:

Для всех кредитных продуктов всех филиалов выделяются четыре группы посредством применения балльной методики. Баллы назначаются следующим образом:

Порядок установления и распределения ЛСК для филиалов банка выглядит следующим образом.

Разделение на группы по баллам:

Далее банк исходя из своей кредитной политики самостоятельно определяет максимальный ЛСК кредитного комитета для соответствующей группы филиала. Например:

Максимальный ЛСК кредитного комитета филиала составляет (в процентах от максимального кредитного лимита для принятия решений кредитным комитетом филиала для I группы):

Максимальный кредитный лимит для принятия решения управляющим филиалом (предоставляется только для I и II группы) составляет 60% от максимального кредитного лимита для кредитного комитета филиала.

Таким образом, построение эффективной системы продаж исходит из необходимости повернуться лицом к массовому потребителю и организовать точки продаж там, где удобно клиенту, а не банку. Необходимо бороться за клиента в условиях высокой конкуренции путем размещения сотрудников банка (кредитных консультантов) в местах покупок потребителя. Доступность точек продаж должна сочетаться с высоким качеством обслуживания, которое включает не только привлечение клиентов и техническое обслуживание физических лиц, но и создание имиджа розничного банка, который является заботливым партнером-консультантом, удовлетворяющим все запросы клиента в области финансов.

В.В.Кардашов

Заместитель председателя правления

Русь-Банк