Мудрый Экономист

Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования

"Финансовая газета. Региональный выпуск", 2007, N 32

2007, N 31) Декомпозиция планов

При построении системы планирования важно учитывать тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана компании. Если она не достигает текущих показателей, запланированных в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и позволяет реализовывать долгосрочную стратегию компании. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров приведена на рис. 4.

- - - - - - - - - - - - - - - -¬
Стратегический план Контроль ---------¬
¦ развития компании ¦ -----------+ Анализ +---------¬
----------¬ ¦ L--------- ¦
¦-+Миссия ¦ ¦ ¦ ¦
¦¦ -----+----¬ Соответствие ¦ -----------¬¦
¦¦L----+Цели ¦<- - - - - - +- - - - - - - - - + --+--------¬ ¦¦
L--T->¦ -----+----¬ ¦ --+--------¬ ¦ ¦¦
¦ ¦ L----+Стратегия¦ ¦ ¦/ ¦ Бюджет ¦ +--¦
L----T->¦ -----+-------¬ --------------¬ ¦инвестиций+-- ¦
¦ ¦ L----+ План ¦¦ Финансовое¦ Финансовый ¦ ---+-----T----- ¦
¦ ¦мероприятий:¦ выражение ¦ план ¦ ¦ Бюджет ¦ ¦
¦ L------>¦1. Покупка ++---------->¦1. Инвестиции+-->¦компании¦ ¦
¦оборудования¦ ¦2. _________ ¦ +--------- ¦
¦ ¦2. _________¦¦ ¦3. _________ ¦ ¦ ¦
¦3. _________¦ L-------------- ¦ -------¬ ¦
¦ L-------------¦ ¦ ¦ БДДС ¦ ¦
L - - - - - - - T - - - - - - -- ¦ L---T--- ¦
¦ ¦/ ¦/ ¦
¦ -----------------¬ -------¬ ¦
¦ Физическое ¦ Бюджетирование +------>¦Баланс+---
¦ осуществление L----------------- L-------
¦ /¦ /¦
¦/ ¦ ----+--¬
-------------¬ -----------+-¬ ¦ БДР ¦
¦Оргструктура+------------------------->¦ Финансовая ¦ L-------
¦ ¦ ¦ структура ¦
-----+----T-------- L-------T----+----¬
--+ Отдел ¦ ¦ Центр +-¬
--+ ¦снабжения¦ ¦ затрат ¦ +-¬
¦ ¦ L-------T-- L-T-------- ¦ ¦
¦ L-------T-- L-T-------- ¦
L---------- L----------

Рис 4. Взаимосвязь бюджетного и стратегического контуров

Процесс декомпозиции целей и планов начинается с формирования бизнес-идеологии - это разработка миссии, в соответствии с которой определяется вся дальнейшая деятельность компании - будут поставлены цели, разработана стратегия по их достижению, подготовлен план мероприятий, например, из-за сильного износа оборудования предусмотрена закупка нового оборудования. Данное мероприятие будет осуществляться через организационную структуру, в которой есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности, в частности отдел снабжения. В финансовом выражении все запланированные мероприятия будут представлены в финансовом плане, где появится строчка "Инвестиции".

На базе организационной структуры будет создана финансовая структура, в рамках которой возникнет центр затрат "отдел снабжения". Финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО, т.е. будет запущен процесс бюджетирования. В результате будут получены три основных прогнозных бюджета - БДДС, БДР и Баланс, которые проанализируют и при их утверждении станут рабочим документом, по которому будет функционировать в течение очередного запланированного периода (года) компании. Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система органично встраивается в систему стратегического управления.

Построение эффективной системы планирования

Результаты последних исследований показали, что сегодня для руководства крупнейших компаний России вопросы стратегического и оперативного управления, а точнее, их эффективной взаимосвязи, являются наиболее актуальными. Всего лишь 10% российских компаний полноценно реализуют свою стратегию, у 60% - отсутствует какая-либо взаимосвязь между бюджетами и стратегией.

Чтобы создать в компании эффективную систему планирования, отражающую стратегические цели и ведущую к их реализации, необходимо учитывать следующее:

бюджет компании должен отражать поставленные в стратегическом плане ключевые показатели ее деятельности. При его разработке каждый ЦФО должен знать и понимать цели компании на следующий год (период). Чтобы согласовать бюджет со стратегией, при составлении финансового плана нужно учитывать основные положения стратегического плана;

стратегии часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет компании должен отображать эти инициативы. Для этого процесс бюджетирования следует осуществлять с учетом различных вариантов развития. К сожалению, многие системы (например, электронные таблицы) дают ограниченное видение процесса бюджетирования, осуществляемого обычно только с какой-либо одной точки зрения (например, текущая хозяйственная деятельность). В результате распределение ресурсов и проведение анализа результатов с точки зрения всевозможных стратегических инициатив в рамках таких систем оказываются невозможными;

стратегия компании должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена. Непосредственным участникам процесса бюджетирования по мере составления финансового плана требуется доступ к соответствующей информации, позволяющей оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии компании;

в целях повышения эффективности бюджетирования важно, чтобы составители бюджета вовремя информировали менеджеров высшего звена, каких показателей они могут достичь, а каких нет. Для этого, представляя бюджеты на рассмотрение руководства, непосредственные участники процесса бюджетирования должны не только отражать численные показатели, но и иметь возможность снабжать их комментариями и пояснительными записками, чтобы руководители могли провести их детальный анализ;

типичной ошибкой построения системы планирования в компании является то, что бюджеты как в целом предприятия, так и отдельных его подразделений составляются на основе финансового планирования, произведенного в предыдущем году, хотя составление бюджета должно основываться на анализе различных целей и задач.

Например, от отдела маркетинга требуется составить бюджет своего ЦФО или предоставить в планово-экономический отдел информацию о доходах/расходах на планируемый период. Эти данные при взаимоувязанных системах стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования должны быть получены следующим образом (рис. 5). Согласно стратегическому плану компании на следующий период объем продаж определенных видов продукции должен быть увеличен на 50%. Бюджет продаж будет сформирован исходя из поставленной цели/задачи в стратегическом плане и детализирован специалистами соответствующей службы. В свою очередь, для того чтобы выполнить данную задачу, отдел маркетинга должен разработать бизнес-план, включающий перечень мероприятий по стимулированию сбыта для выполнения плана продаж в рамках достижения поставленной цели в стратегическом плане. С учетом стоимости запланированных мероприятий будет сформирован бюджет расходов по данному ЦФО (бюджет расходов на маркетинг) и закреплены ответственные за ту или иную статью бюджета.

------------------------------------------------¬
¦ Цель ¦
¦ Повысить объем продаж ¦
L-----------------------T------------------------
¦/
------------------------------------------------¬
¦ Целевые показатели ¦
¦ 1. Динамика объема продаж - 50% в год ¦
¦ 2. Объем продаж - 500 тыс. у. е. на след. год ¦ ----------------------¬
L-----------------------T------------------------ ¦ Ответственный: ¦
¦/ ¦Коммерческий директор¦
---------------------¬ L----------T-----------
¦Бюджет отдела продаж¦<-------------------------------------
¦ (годовой) ----+---------¬ -------------¬ --------------¬
L-------------T--+бюджет продаж+---->¦ ...... +---->¦бюджет продаж¦
¦ ¦ (январь) ¦ ¦ ¦ ¦ (декабрь) ¦
¦ L------T------- L------T------ L------T-------
¦/ ¦/ ¦/ ¦
------------------------------------------------¬ ¦
¦ План мероприятий отдела маркетинга ¦<-------------
¦ 1. Проведение рекламных акций ¦
¦ 2. Участие в ярмарке (г. Москва) ¦
¦ 3. Неделя скидок для оптовых покупателей ¦
LT-----------------------------------------------
¦/ ------------------------------------------------¬ ---------------¬
-------------¬ ¦ Статьи затрат бюджета маркетинга: ¦ ¦Ответственный:¦
¦ бюджет ¦ ¦ 1. Затраты на командировки ¦ ¦ Руководитель ¦
¦ расходов +>¦2. Затраты на изготовление рекламных материалов¦<+ отдела ¦
¦на маркетинг¦ ¦ 3. ...... ¦ ¦ маркетинга ¦
L------------- L------------------------------------------------ L---------------

Рис. 5. Формирование бюджета маркетинга с учетом стратегических целей компании

Таким образом, в компании строится многоуровневая система планирования целей и стратегий, действий по достижению целей, а также стоимости данных действий, реализованная по схеме "стратегическое планирование - бизнес-планирование - бюджетирование" и ориентированная на выполнение задач.

К.Гапонов

Консультант

отдела консалтинга и автоматизации

Сибирского офиса ГК Инталев