Мудрый Экономист

Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями

"Управление персоналом", 2008, N 10

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью разрешения сложившегося противоречия между объективным возрастанием роли управления человеческими ресурсами в обеспечении эффективной работы предприятий и отсутствием на практике адекватных изменений в данной сфере управления.

В современных условиях хозяйствования открываются новые возможности в области принятия кадровых решений. Например, более гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников, расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том числе на коммерческой основе, развивается инфраструктура рынка труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки персонала. В связи с этим принятие кадровых решений становится процессом существенно более сложным и ответственным. Необходимо проанализировать большое число факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Возрастает значимость стратегических аспектов принятия кадровых решений, обоснования экономической целесообразности капиталовложений, связанных с развитием человеческих ресурсов. В этих условиях принятие кадровых решений предполагает выполнение многовариантных расчетов, обоснование критериев оценки различных альтернатив, их приоритетов, определение действий в условиях риска и неопределенности.

Особую сложность в управленческой практике представляют нестандартные решения, последствия которых трудно предсказать и количественно измерить. Большинство стратегических решений в области управления человеческими ресурсами принадлежит именно к числу таких решений - нестандартных, с трудно предсказуемыми последствиями. Результаты их реализации во многих случаях сложно количественно измерить. К тому же существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на реализацию кадровых решений были затрачены, и тем периодом, когда можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений затраты на их реализацию представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а результаты, которые могут быть получены в перспективе, - сомнительными. Это обстоятельство зачастую является фактором, сдерживающим вложение средств в развитие человеческих ресурсов, повышение эффективности их использования. В то же время имеют место нерациональное использование средств, разработка и реализация необоснованных кадровых решений, что приводит к экономическим и социальным потерям, к упущенной выгоде.

Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения принятия оптимальных кадровых решений и состоянием этой работы на практике предопределяет необходимость определения эффективных способов разрешения сложившихся в данной области проблем и противоречий.

Однако целостный подход к разработке и реализации оптимальных кадровых решений пока не сложился. Недостаточно проработана проблема критериев и методов оценки принимаемых кадровых решений. Как правило, не принимается в расчет, к каким экономическим и социальных потерям может привести непринятие необходимых кадровых решений, отсутствие целенаправленной кадровой политики, экономия средств на ее осуществлении. Вопросы принятия оптимальных кадровых решений не нашли пока достойного места при подготовке и повышении квалификации специалистов в области кадрового менеджмента, а также линейных менеджеров, принимающих непосредственное участие в разработке и реализации кадровых решений.

Принятие решений составляет основу любой сферы управленческой деятельности. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания. Данное обстоятельство в полной мере относится и к проблеме разработки и реализации эффективных кадровых решений. Идет ли речь о подборе персонала, организации его работы, мотивации исполнителей и их стимулировании, обучении и развитии - везде возникает необходимость осознать ситуацию, проанализировать возможные способы действия в данных условиях и выбрать один из них. Этот процесс может быть охарактеризован как процесс разработки управленческого решения, в данном случае кадрового решения.

В научном обиходе термин "принятие решений" большинством авторов трактуется как сложный, многоступенчатый процесс, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, затем выработаны и оценены различные варианты действия и в конечном итоге выбран один из них.

Возрастающее стремление предпринимателей выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость перспективного развития и постоянного совершенствования человеческих ресурсов. Все большее значение приобретают вопросы планирования человеческих ресурсов. В практической деятельности особое внимание уделяется формированию новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективному развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ и приспособления к постоянно меняющимся условиям производства.

Сохраняет свое важное значение принятие оперативных решений, вопросы подбора персонала, его оценки, стимулирования. Однако они наполняются новым содержанием и осуществляются в тесной увязке с общей стратегией развития фирмы.

Представляется, что все многообразие кадровых решений (рис. 1) условно можно классифицировать по следующим признакам:

Квалификация кадровых решений

                                                                     ----------------------------------------------------------------------------¬
-------------------------------------------------+ Кадровые решения +------------------------------------------------¬
¦ L--T-------------------------------------------T-------------------------T--- ¦
¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/
----------------------------------------¬-------------------------------------------------------¬-------------------------------------¬--------------------------------------¬----------------------------------------¬
¦ Стратегическая направленность ¦¦ Функциональная направленность ¦¦ Производственная направленность ¦¦ Полномочия и ответственность ¦¦ Договорные отношения с работниками ¦
L-------T-------------T-----------T------L------T-------------T-------------T------------T-------L------T--------------T-----------T---L-----T------------T------------T------L-----T------------T-------------T-------
¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/
---------------¬-----------¬------------¬-------------¬--------------¬-----------¬--------------¬--------------¬--------------¬-------¬------------¬------------¬------------¬-----------¬-------------¬--------------¬
¦Стратегически妦Решения, ¦¦Оперативны妦Решения по ¦¦Решения по ¦¦Решения пРешения по ¦¦Решения ¦¦Решения ¦¦И т.д.¦¦Решения, ¦¦Решения, ¦¦Решения, ¦¦Решения, ¦¦Решения, ¦¦Решения, ¦
¦кадровые ¦¦положенны妦решения ¦¦формированию¦¦использованию¦¦обучению ¦¦регулированию¦¦относительно ¦¦относительно ¦¦ ¦¦принимаемы妦принимаемы妦принимаемы妦касающиеся¦¦касающиеся ¦¦касающиеся ¦
¦решения ¦¦в основу ¦¦ ¦¦состава ¦¦персонала ¦¦и развитию¦¦занятости ¦¦персонала, ¦¦персонала, ¦¦ ¦¦кадровой ¦¦линейными ¦¦всеми ¦¦постоянных¦¦временных ¦¦временных ¦
¦ ¦¦кадровой ¦¦ ¦¦персонала ¦¦ ¦¦персонала ¦¦ ¦¦занятого ¦¦занятого ¦¦ ¦¦службой ¦¦менеджерам覦работникам覦работнико⦦сотрудников,¦¦сотрудников, ¦
¦ ¦¦политики ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦производство즦производство즦 ¦¦предприятия¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦работающих ¦¦работающих по¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦продукта А ¦¦продукта Б ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦по трудовому¦¦гражданско- ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦договору ¦¦правовому ¦
¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦контракту ¦
L---------------L-----------L------------L-------------L--------------L-----------L--------------L--------------L--------------L-------L------------L------------L------------L-----------L-------------L--------------

Рис. 1

Итак, судя по многообразию кадровых решений, можно заключить, что для их обоснования необходимо будет учитывать широкий спектр разнообразных факторов и условий - экономических, социальных, правовых, национальных. Все эти факторы тесно взаимосвязаны между собой. Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно.

Все факторы, влияющие на принятие кадровых решений, как показано на рис. 2, могут быть разделены на 3 большие группы: внешние факторы; факторы, находящиеся на стороне организации; факторы, находящиеся на стороне работников.

Факторы, влияющие на принятие кадровых решений

-----------------------¬
¦ Внешние факторы +-¬ -----------------------¬
L-----T----------------- ¦ ¦ Факторы, ¦
¦/ /¦ ¦ --+ управляемые +-¬
------------------+----¬ ¦ ¦ ¦ на уровне организации¦ ¦
¦ Факторы, ¦ ¦ ¦ L----------------------- ¦
¦ находящиеся +-+-+ ¦
¦на стороне организации¦ ¦ ¦ -----------------------¬ ¦
L-----T----------------- ¦ ¦ ¦ Факторы, ¦ ¦
¦/ /¦ ¦ L-+ неуправляемые +--
------------------+----¬ ¦ ¦ на уровне организации¦
¦ Факторы, ¦ ¦ L-----------------------
¦ находящиеся +--
¦ на стороне работников¦
L-----------------------

Рис. 2

Ниже приводится примерный перечень внешних по отношению к предприятию факторов, которые необходимо учитывать при разработке стратегии, обосновании кадровой политики и выборе конкретных направлений ее реализации. В первую очередь это:

Большинство условий этой группы с точки зрения возможностей влияния организации на их изменение являются неуправляемыми. Однако они должны учитываться предприятиями при принятии кадровых решений. С одной стороны, анализ этих условий позволяет определить различные возможности решения проблемы (например оценить состояние инфраструктуры рынка труда, определить возможности для повышения квалификации и т.п.). С другой стороны, внешние условия могут выступать в виде ограничений для принятия кадровых решений.

Принятие решений составляет основу управления организацией. Это обстоятельство в полной мере относится и к одной из важнейших его функций - управлению человеческими ресурсами. В настоящей работе мы попытались подойти к анализу этой проблемы с позиций разработки и реализации рациональных кадровых решений. С этих позиций управление человеческими ресурсами можно определить как систему взаимосвязанных, стратегически обоснованных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого работника и организации в целом достигать поставленные цели. Все многообразие принимаемых кадровых решений предлагается условно классифицировать по следующим признакам: стратегическая направленность принимаемых кадровых решений; функциональная направленность, производственная направленность, характер полномочий и ответственности за разработку и реализацию кадровых решений; договорные отношения с работниками предприятия.

При принятии рациональных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Все они могут быть классифицированы на внешние факторы (с точки зрения предприятия данная группа факторов является направляемой); факторы, находящиеся на стороне организации (среди них в основном преобладают прямо или косвенно управляемые организацией факторы); и факторы, находящиеся на стороне работников (такие факторы, как опыт, знания, квалификация, подлежат прямому воздействию со стороны организации и работника, в то время как демографические факторы - пол, возраст - не являются объектами принятия воздействия).

Менеджеры всех уровней принимают участие в разработке и реализации кадровых решений. Можно говорить об ответственности специалистов по управлению человеческими ресурсами за разработку стратегии, кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то время как линейные менеджеры непосредственно отвечают за их реализацию на конкретных участках производства. Основные роли, осуществляемые специалистами кадровых служб в организации, могут быть сведены к следующим: эксперт (оказание услуг "внутреннему клиенту"), адвокат ("защита интересов работников), партнер по бизнесу (сотрудничество в достижении целей организации), проводник изменений (содействие инновациям, преодоление препятствий изменениям). Все перечисленные роли, безусловно, важны для обеспечения эффективной работы организации. Однако их соотношение и значимость в отдельные периоды могут меняться. Представляется, что в настоящее время основной акцент должен быть сделан на усиление роли службы управления персонала в разработке и реализации стратегических целей и задач предприятия. В перспективе данное направление сохранит свое определяющее значение. Одновременно будет усиливаться роль кадровой службы предприятия как проводника изменений. Возрастет значение стимулирования инновационной деятельности работников, их обучения и развития, преодоления препятствий изменениям со стороны персонала. В будущем также будет усиливаться внимание к вопросам лидерства, управления конфликтами и борьбы со стрессами, сопровождающими изменения и нововведения в организации.

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей. Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает, что, во-первых, привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно, и увязке с миссией и стратегическими целями развития организации; во-вторых, предполагается, что руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами; в-третьих, устанавливается взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами; в-четвертых, существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами.

Анализ показал усиление роли стратегических факторов при обосновании перспективных кадровых решений. К их числу относятся стратегия организации (инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества), жизненный цикл организации (начальная стадия; рост; зрелость, реорганизация и сокращение производства), размер организации (крупные; средние; малые предприятия), состояние окружающей среды (обеспеченность ресурсами: скудная/обильная; динамичность - подвижная/стабильная; степень сложности - простая/сложная). Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников. Другие влияют косвенно. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период. Учет многочисленных и разнообразных факторов, выбор среди них главных и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, возникающая в процессе разработки и реализации стратегических кадровых решений.

Проблема формирования нового экономического мышления в области принятия кадровых решений имеет определяющее значение для повышения качества их управления.

Г.И.Бутцева

Аспирантка ААЭП,

зам. директора

по управлению персоналом

ЗАО "Барнаульский комбинат

железобетонных изделий"

В.Г.Горшков

Д. э. н.,

профессор,

научный руководитель,

заслуженный экономист России