Мудрый Экономист

Стратегическое планирование как инструмент риск-менеджмента

"Финансовая газета", 2008, N 13

Управление риском - это неотъемлемая часть общего управления любой организацией, которая стремится выжить и выполнить свою миссию. Этот процесс может быть даже системообразующей целью некоторых организаций и в этом случае стать частью оперативного управления.

Процесс управления рисками проекта обычно включает:

планирование - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проектов;

идентификацию рисков - определение рисков, способных влиять на проект, и документирование их характеристик;

качественную оценку рисков - анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта;

количественную оценку - анализ вероятности влияния последствий рисков на проект;

планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий;

мониторинг и контроль рисков - определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по их минимизации.

Идентификация рисков

При определении рискового профиля любой компании аналитики в первую очередь выделяют стратегические риски. Это связано с тем, что ее развитие невозможно без стратегии. Даже когда топ-менеджеры заявляют об отсутствии стратегии, на самом деле это - стратегия краткосрочного приспособления к текущим переменам.

Учитывать стратегический риск - значит учитывать возможность наступления неожиданного события, которое приводит к снижению качества управления компанией <1>. Для анализа этой категории рисков разработана концептуальная модель (рис. 1).

<1> Simons R.A. Note on Identifying Strategic Risk // Harvard Business School Review. 1999/November. P. 1.
        -------------¬   -------------¬
¦ Потребители¦ ¦ Конкуренты ¦
L----------T-- L-----T-------
¦ ¦
-- - - - - - - - - + - - - - - + - - - - - - -¬
Репутационный риск¦ ¦
¦ ----------------+-----------+-----------¬ ¦
¦Конкурентный риск ¦
¦ ¦--------------------------------------¬¦ ¦
¦¦Риск ослабления активов ¦¦
¦ ¦¦ ----------------------¬ ¦¦ ¦
¦¦ ¦Операционный риск ¦ ¦¦
¦ ¦¦ ¦ --------------¬ ¦ ¦¦ ¦
¦¦ ¦ ¦ Стратегия ¦ ¦ ¦¦
¦ ¦¦ ¦ ¦ управления ¦ ¦ ¦¦ ¦
¦¦ ¦ ¦ компанией ¦ ¦ ¦¦
¦ ¦¦ ¦ L-------------- ¦ ¦¦ ¦
¦¦ ¦ ¦ ¦¦
¦ ¦¦ L---------------------- ¦¦ ¦
¦¦ ¦¦
¦ ¦L--------------------------------------¦ ¦
¦ ¦
¦ L-----------T---------------T------------ ¦
¦ ¦
L- - - - - - - + - - - - - - - + - - - - - - --
¦ ¦
-------+-----¬ ------+------¬
¦ Поставщики ¦ ¦Законодатели¦
L------------- L-------------

Рис. 1

Система управления может оказаться неспособной реализовывать стратегию по следующим причинам:

процесс ведения бизнеса (операционный риск);

ухудшение активов компании;

изменение конкурентной обстановки;

потеря репутации, утрата доверия.

Чтобы последовательно защищать компанию от риска срыва принятой стратегии управления, необходимо четко описать стратегию. Картографирование стратегии управления организацией впервые было предложено Р. Капланом и Д. Нортоном в их концепции сбалансированной системы показателей. Построение стратегических карт включает формулировку стратегии и систему способов ее выполнения.

Оценку комплекса стратегических рисков здесь следует вести по отношению к каждому элементу и показателю успешности, поочередно изучая конкретную формулировку стратегии как агрессивную, умеренную или неагрессивную. Анализировать стратегию нужно "от общего к частному": сначала она оценивается в целом по ее степени направленности на увеличение рыночной акционерной стоимости компании, затем проводится анализ стратегии увеличения доходов и производительности, а потом стратегии общения с клиентурой, накопления опыта, обучения и развития корпоративной культуры. Если риски хотя бы по одному элементу окажутся слишком высокими, то и вся стратегия может быть сомнительной. В этом случае принимается решение, что делать с рискованным элементом, и пересматриваются рисковые показатели всех элементов.

Для некоторых элементов управленческой стратегии разработаны методики обнаружения ранних симптомов проблем, например управление стратегическими обстоятельствами. По существу, это превентивный способ борьбы с риском отставания от технологического процесса.

К важнейшим стратегическим рискам относится и риск остановки производства компании. Для некоторых компаний он настолько важен, что для него составляются специальные планы защиты непрерывности производства. Один из важнейших показателей рисковой устойчивости компании - количество дней простоя. Иногда его трудно подсчитать, а иногда он бывает очевиден. В любом случае его нужно знать как для компании в целом, так и для ее ключевых подразделений и элементов.

Методы управления рисками

В условиях действия разнообразных внешних и внутренних факторов риска могут использоваться различные методы его снижения. В предпринимательской деятельности они могут быть подразделены на четыре группы: уклонение от рисков, их локализация, диверсификация и компенсация.

При выборе конкретного метода управления рисками менеджер должен исходить из следующих принципов:

нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

не следует рисковать многим ради малого;

необходимо предугадывать последствия риска.

Рассмотрим указанные методы более подробно.

Методы уклонения от рисков предполагают:

отказ от ненадежных партнеров, а также от участия в проектах, связанных с необходимостью расширять их круг, от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в эффективности которых вызывает сомнения;

страхование рисков (основной прием снижения риска). Страхование возможных потерь служит не только защитой от неудачных решений, но и способствует повышению ответственности лиц, которые их принимают;

поиск гарантов;

увольнение некомпетентных работников.

Если удается четко идентифицировать риски и источники их возникновения, применяются методы локализации рисков. Например, выделив наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения компании, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень.

Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска на несколько независимых, что приводит к понижению его вероятности. Например, это может быть:

диверсификация видов деятельности или зон хозяйствования (расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные виды потребителей, а также на предприятия различных регионов);

диверсификация сбыта и поставок, т.е. работа одновременно на нескольких рынках, что позволяет компенсировать убытки;

диверсификация рисков инвестиционных проектов, т.е. реализация нескольких относительно небольших по вложениям проектов;

распределение ответственности между участниками проекта при его выполнении.

Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Они более трудоемки и требуют предварительной работы для их применения. Стратегическое планирование деятельности как метод компенсации рисков дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности компании. В частности, оно позволяет снять большую часть неопределенности, предугадать появление "узких мест" при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разрабатывать компенсирующие мероприятия, план использования резервов.

Данные методы подразумевают:

прогнозирование внешней обстановки (периодическую разработку сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта);

прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов;

общеэкономическое прогнозирование;

мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды, который предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах;

создание системы резервов. Этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности;

выработка финансовой стратегии для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств;

обучение персонала и его инструктирование.

При использовании методов стратегического планирования и мониторинга необходимо приобретать и постоянно обновлять системы нормативно-справочной информации, проводить собственные прогнозно-аналитические исследования, а также привлекать консультантов. Полученные данные позволят выявить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субъектами, принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил ведения хозяйственной деятельности, скорректировать оперативные и стратегические планы.

Для автоматизации процессов риск-менеджмента можно, например, применять реляционные базы данных, системы управления ресурсами предприятия (ERP). Однако невысокая приспособленность этих систем к разнообразию процессов, задействованных при риск-менеджменте, приводит к тому, что в процессе автоматизации используются офисные приложения. Это обозначает автоматизацию работы на одном рабочем месте и не может дать оперативной информации о работе всей компании.

Развитие систем электронного документооборота (СЭД) показывает, что рациональным является интегрированное решение - сочетание ERP-систем и СЭД с использованием WorkFlow ("Поток работ", автоматизация бизнес-процессов), причем трансакционная и расчетная части процессов - в ERP-системе, а документарная - в СЭД.

Необходимость применения СЭД обусловлена наличием таких факторов, как:

разнообразие рисков и методов работы с ними;

неоднородность информации, используемой в процессах риск-менеджмента (текстовые файлы, электронные таблицы, отсканированные документы, фотографии, например снимки с места происшествия);

задействование в процессы работы с информацией многих сотрудников и подразделений компании.

О.Подолина

Консультант,

руководитель проектов внедрения

систем электронного документооборота

компании "ИнтерТраст"