Мудрый Экономист

private banking в рамках банковской структуры

"Организация продаж банковских продуктов", 2009, N 3

Через год после начала кризиса можно подводить итоги и попытаться понять, благодаря чему отечественный private banking не просто выжил, но и собирается развиваться дальше. Тем не менее руководству надо продемонстрировать свое умение предвидеть ситуацию и осознать, что заметный рост привлеченных средств на балансе еще не позволяет делать однозначных выводов о более общих тенденциях развития рынка отечественного private banking.

Когда речь заходит о стратегических аспектах развития соответствующего подразделения private banking в рамках общего корпоративного управления коммерческого банка, обобщение пройденного отнюдь не добавляет оптимизма. И что особенно важно, в ближайшее время могут серьезно усилиться риски, связанные с тем, что существует объективный разрыв между реальным управлением состоянием VIP-клиента конкретным подразделением банковского private banking (в том виде, в котором оно уже осуществляется в рамках адаптированных к отечественной специфике технологий открытой архитектуры западного private banking) и тем, как это управление может в действительности осуществляться через российский, а не западный банк.

В принципе подобный разрыв существовал практически всегда, так что отечественный private banking до кризиса успел к нему приспособиться, с помощью технологических решений сведя почти до минимума значимость этих ограничений, что до сих пор и позволяло говорить о преемственности и эффективной адаптации зарубежных методик private banking в нашей стране. Только вот сейчас этого "почти" иногда оказывается совершенно недостаточно, чтобы использовать уже доказавшие свою эффективность антикризисные методики, причем не только западные, но и успешно апробированные отечественные.

Парадокс в том, что private banking (как банковская структура, обслуживающая VIP-клиентов, которая должна стремиться сохранить преемственность обслуживания в рамках private banking, со всеми его российскими особенностями) может быть заинтересован в реализации совсем других задач. Из-за этого "почти" они лишь на первый взгляд могут показаться схожими со стратегией репозиционирования отечественного private banking, но в действительности больше будут соответствовать ограниченным целям выживания собственного бизнеса как одного из множества таких же бизнесов внутри коммерческого банка. И в нынешних условиях это легко объяснимо. Ведь говорить о стратегии развития любого банковского бизнеса сейчас можно лишь в отдаленной и во многом лишенной реальной конкретики перспективе. В лучшем случае можно лишь надеяться на то, что непрерывное решение краткосрочных тактических задач на каждом этапе в целом приведет к реализации нужной стратегии, однако даже такое приближенное планирование существенно ограничивается необходимостью реализации общебанковских проблем.

А private banking как банковскому подразделению по-прежнему приходится сталкиваться с практикой максимального сокращения внутренних расходов. И хотя у private banking самая высокая прибыль и, соответственно, достаточно низкая себестоимость в расчете на одного сотрудника, для руководства по-прежнему важны валовые показатели, которыми private banking похвастаться в многопрофильном банке не может. Поэтому сейчас каждому клиентскому подразделению жизненно важно отстоять свою позицию, продемонстрировав не только хорошие, устойчивые перспективы, но и неплохой текущий результат. Но результат прежде всего валовой, и к тому же выдерживающий сравнение с прямыми конкурентами, которыми выступают такие же банковские бизнесы.

На данный момент подразделению private banking приходится конкурировать в основном с розницей и корпоративным блоком, причем с не очень высокими шансами на успех, так что любой краткосрочный тактический успех оказывается важным, даже не в контексте общего развития бизнеса, а во многом в расчете на сиюминутный результат. К сожалению, руководство нередко забывает, что обслуживание VIP-клиентов изначально рассчитано на поддержание с ними длительных доверительных и неторопливых отношений. Фактически оно ориентировано на длительную и по сути стратегическую, а не тактическую перспективу. К тому же результаты необходимо представить не только с точки зрения определенных валовых показателей, но также с точки зрения их значимости для всего банка. А здесь эти учетные показатели, напрямую следующие из норм регулирования, существенно ограничивают возможности private banking. Ведь те же балансовые показатели не в полной мере характеризуют текущее состояние дел банковского подразделения отечественного private banking, предоставляя мгновенную, краткосрочную проекцию лишь той части предоставляемого VIP-клиенту обслуживания, которая отражается на балансе, тогда как в реальности в классическом private banking, особенно в рамках открытой архитектуры, важны и забалансовые операции, которые, несмотря на их отсутствие в банковской отчетности, в действительности осуществляются через банковских персональных менеджеров.

Метаморфозы private banking

Как показывает практика, мы видим лишь верхнюю часть айсберга. Поэтому и неудивительно, что возникающие проблемы, причем стратегического характера, и не только для одного лишь private banking, но и для всего банка в целом, оказываются совершенно неожиданными для всех.

Но обо всем по порядку.

Начнем с текущих VIP-клиентов, тех, которые остались на обслуживании в банке. В течение первых месяцев кризиса произошел массовый отток средств на Запад, в основном за счет закрытия вначале убыточных, а затем и практически всех позиций на российском фондовом рынке. Фактически сошел на нет такой сегмент рынка, как управление активами состоятельных клиентов (private wealth management), который до сих пор не может восстановиться.

Если отказаться от анализа в рамках открытой архитектуры управления состоянием, окажется, что цифры, особенно те, которые важны руководству банка, совсем иные, более того, потерь, несмотря на то что в действительности они существуют, вообще нет. Дело в том, что на балансе банка отражаются текущие счета, депозиты, а практически все продукты управления активами, которые предпочитают VIP-клиенты, находятся за балансом. Средства, инвестируемые на фондовом рынке, требуют соответствующих продуктов и услуг, которые для этих клиентов может создать лишь серьезная управляющая компания. Но даже если это будет аффилированная с банком компания или контрагент, которому и банк, и клиент доверяют одновременно, на балансе банка данные операции не отражаются (за исключением ОФБУ, но VIP-клиенты, даже покупая их паи, и в этом случае предпочитают более индивидуализированные продукты и услуги, большую часть средств направляя в индивидуальные продукты и услуги управляющих компаний, а не самого банка).

До кризиса ходила шутка, что, если фондовый рынок начнет расти, персональный менеджер будет просто обязан как профессионал заставить VIP-клиента снять часть средств с депозитов и направить их в инструменты фондового рынка. Это устроит не только клиента, который заработает благодаря прозорливости специалиста в правильно выбранном им private banking, но и самого персонального менеджера, который подтвердит в глазах этого VIP-клиента свою квалификацию, заработав комиссию от портфельного управляющего. А вот главу private banking руководство банка тут же вызовет на ковер и "пропесочит" за то, что клиентские средства выводятся из банка. К тому же задача повысить свою позицию в наиболее значимом для банка рейтинге по активам тем самым существенно усложнится. В итоге клиент клиентом, а глава private banking, в свою очередь, "пропесочит" персонального менеджера и постарается внушить ему, что средства клиента не следует "отпускать" с депозитов.

В данный момент наблюдается реальное увеличение среднего счета VIP-клиента в банке. К тому же некоторые бывшие VIP-клиенты управляющих компаний, ранее ориентированные на private wealth management, разместили часть выведенных средств на депозиты и текущие счета в банках. Да и некоторые VIP-клиенты других банков, выводя в свои средства с фондового рынка, распределили их по разным банкам. Таким образом, помимо роста привлеченных средств от текущих клиентов, к весне обозначился и приток средств от бывших VIP-клиентов других финансовых институтов, которые ранее являлись прямыми конкурентами банковского private banking. К осени эта тенденция только усилилась, прежде всего за счет средств, выводимых как текущими банковскими VIP-клиентами, так и бывшими VIP-клиентами других банков из проектов прямого инвестирования. В результате реальное сокращение состояния под управлением private banking (с учетом того, что отечественный private banking по сути свелся к VIP-обслуживанию на основе текущего сервиса РКО для VIP-клиентов, дополненного депозитами) трансформировалось в рост показателей активов на балансе и существенной прибыли.

Этим не мог не воспользоваться типичный отечественный private banking, убеждая клиентов не столько начать понемногу инвестировать свои средства на фондовом рынке, сколько сделать ставку на менее рискованные и более простые в доработке продуктового ряда банковские депозиты.

В конце концов текущие клиенты пока еще достаточно лояльны к банковскому private banking, чтобы не думать о необходимости доработки упрощенного продуктового ряда. Эта лояльность, бесспорно, расхолаживает, поскольку существующий запас прочности позволяет отложить необходимое принятие решения на потом. Пока же важно обеспечить выделение банковских ресурсов на то, чтобы выиграть внутреннюю конкуренцию у других клиентских подразделений за счет финансирования совершенствования менее затратных депозитных продуктов. Но что делать тогда, когда потенциал роста за счет привлеченных средств будет исчерпан, а конкуренты начнут предлагать возврат к докризисной модели инвестирования? Хватит ли при этом у private banking ресурсов на разработку более дорогих продуктов и услуг и насколько радужны перспективы дальнейшего развития? Ответ не так однозначен, ведь многое будет зависеть от того, насколько высока будет в этот момент внутренняя конкуренция, а не от того, что рынок потребует от private banking принятия адекватных мер. Ведь даже сейчас, когда private banking демонстрирует наиболее заметный рост привлеченных средств и его позиции относительно других внутрибанковских конкурентов (пока они по-прежнему занимаются реструктуризацией своих потерь и только-только начинают постепенно выходить на приемлемые показатели прибыли) наиболее привлекательны, он не может позволить себе тратить полученные ресурсы на более сложные продукты. Текущая ситуация с внутренними конкурентами понемногу нормализуется, и все ресурсы надо направлять на то, чтобы данный разрыв исчезал как можно медленнее.

Пути возрождения

А в это время текущие VIP-клиенты, средства в депозитах которых постепенно съедает инфляция, начинают обращать свой взор на фондовый рынок, где котировки акций периодически то растут, то падают, и на рынки золота и нефти (и даже на рынки валют), предъявляя спрос на структурированные продукты с защитой капитала, привязанные к основным котировкам этих рынков. И риски для конкретного банковского private banking сразу же начинают заметно расти: ведь любой другой private banking, своевременно предложив своим текущим VIP-клиентам соответствующие продукты, может рассчитывать на их привлечение.

Фактор нынешней лояльности клиентов здесь особо переоценивать уже не стоит, ведь в консервативном, упрощенном сервисе на основе обслуживания текущих счетов и клиентских депозитов сложно придумать что-то принципиально новое, к тому же не тиражируемое конкурентами, которые за счет новых инвестиционных продуктов, одновременно повторяя предложение по текущему РКО и депозитам, будут иметь большие шансы на успех. И с этим private banking отдельных банков уже постепенно начинает сталкиваться, хотя эта тенденция еще не стала явной. Однако значимость подобной конкуренции, которая уже начинает проявляться, не может не беспокоить.

Текущие клиенты, еще не восстановившие свой интерес к более сложным, чем депозиты, продуктам, начинают выбирать банки с более интересными условиями именно по депозитам, что уже заставляет private banking задумываться об усилении клиентской лояльности, управлять которой становится все труднее. Первый звонок прозвучал, когда некоторые подразделения private banking в середине года столкнулись с явным интересом со стороны новых клиентов, бывших клиентов private banking других банков, которые неожиданно легко стали их менять.

К лету этого года вполне отчетливо проявилась тенденция перераспределения долгосрочных депозитов VIP-клиентов: клиенты теперь выбирают те банки, в которых именно эта часть "портфеля" депозитов будет обслуживаться наиболее оптимально. Поэтому они склонны переводить свои долгосрочные средства в виде депозитов на обслуживание в еще более надежные, чем их нынешние, банки.

Как результат в рамках перераспределения долгосрочных депозитов среди новых банков, безусловно, наблюдается рост привлеченных средств (что в нынешний кризис принципиально), но принадлежат они к весьма консервативным и пассивным в плане дальнейшего наращивания средств клиентам. Средства, обеспечивающие их текущее VIP-обслуживание, по-прежнему хранятся и управляются в других банках, а от нового им нужен лишь конкретный продукт. Для того чтобы этот клиент стал VIP-клиентом private banking, предстоит сделать еще многое. За него придется жестко конкурировать не только с его текущим банком, который отнюдь не горит желанием так просто отдать своего давнего и лояльного VIP-клиента, но и другими крупными банками, в которых этот клиент также может разместить и размещает частями свои долгосрочные депозиты. При этом последние готовы поиграть, например, теми же депозитными ставками, ведь они также заинтересованы в привлечении этого VIP-клиента, раз уж он их расценил сейчас, в кризис, как наиболее надежные. Кроме того, у этих конкурентов имеется и свой собственный, весьма перспективный private banking.

Однако, скорее всего, решающую роль сыграет не более надежная позиция крупных банков, а лояльность клиента к прекрасно адаптированному к его финансовым потребностям текущему банку. Перераспределение или даже отток средств из текущего банка обусловлены поиском стандартизованного продукта, весьма распространенного на рынке.

Фактически речь идет о диверсификации не слишком сложного продукта, не обусловленного дополнительным VIP-сервисом, которая не приведет к немедленному уходу клиента из private banking в текущем банке. Как раз наоборот, текущий private banking сохраняет общий контроль за активами клиента, например предлагая ему помощь в перераспределении его долгосрочных депозитов между крупными банками.

Безусловно, у этих крупных банков есть и свои собственные подразделения private banking. Поэтому, размещая большой и долгосрочный депозит, этот клиент сразу же попадает в одну из целевых клиентских категорий данных подразделений (тем более сейчас, когда требования к вхождению на обслуживание в практически любой private banking стали гораздо более лояльными). Но опасаться здесь нечего, ведь даже располагая более представительным продуктовым рядом и более качественными, продвинутыми клиентскими технологиями, крупные банки мало что могут предложить VIP-клиенту, заинтересованному лишь в долгосрочных депозитах. И сам VIP-клиент по своим предпочтениям больше похож на розничного.

В результате подразделению private banking придется возобновить предложение таким клиентам услуги управления депозитами, а затем и постараться вернуться к полностью открытой архитектуре докризисного типа. И тут перед private banking вновь встает непростой и неоднозначный выбор. Ведь налицо дополнительное увеличение привлеченных средств на балансе за счет депозитов, причем происходит оно уже как бы само собой, безо всяких усилий со стороны private banking. To есть запас прочности только усиливается. Причем еще вопрос, так ли уж интересны эти новые клиенты, что снижает их значимость для private banking и автоматически повышает значимость текущих VIP-клиентов. А это вновь подтверждает уверенность в том, что его нынешняя практика является правильной и оптимальной.

Более того, такое упрощенное VIP-обслуживание позволяет не просто успешно конкурировать с клиентскими подразделениями внутри банка, но и перераспределить часть их клиентской базы в свою пользу, с разрешения руководства перехватив этих клиентов безо всякой компенсации, что, безусловно, подорвет позиции внутренних конкурентов. Дело в том, что у других клиентских подразделений изначально уже существуют клиенты, которым может подойти именно упрощенное VIP-обслуживание более высокого качества, чем их нынешнее, и они по крайней мере еще сильнее нарастят привлеченные средства для private banking за счет их прямого перераспределения из других клиентских подразделений.

В принципе за счет повышения качества обслуживания таких клиентов можно ожидать и роста их вложений в банк вообще, но задача ослабить другие подразделения, безусловно, выглядит для private banking более предпочтительной. Так, для private banking здесь интересны клиент верхней части розницы, собственники и топ-менеджмент корпоративного бизнеса, а также региональные VIP-клиенты. Последние менее состоятельны, чем московские, поэтому обслуживаются как VIP-клиенты только в регионах, а приезжая в Москву, переходят в категорию розничных. Упрощенное VIP-обслуживание для этих клиентов организовать легко: достаточно еще нескольких переговорных и новых персональных менеджеров, каждый из которых будет обслуживать большее число клиентов, чем менеджер, сопровождающий текущих состоятельных VIP-клиентов. Опыт в привлечении клиентов этих групп у private banking есть, ведь еще недавно, до кризиса, когда конкуренция на рынке отечественного private banking была высока, они рассматривались как потенциальные, новые, еще не поделенные клиенты, и private banking если и не приступил к их привлечению, то по крайней мере планировал работу с ними. И этот опыт очень важен.

А.И.Гусев

Главный эксперт

Российская академия госслужбы

при Президенте РФ