Мудрый Экономист

Внутреннее ценообразование: брак по расчету

"Консультант", 2009, N 19

Для финансового директора холдинга одной из проблем является оптимизация ценообразования между участниками, поскольку сразу несколько факторов существенно влияют на их взаимоотношения. Следует обратить внимание на мотивацию топ-менеджеров предприятий, а также на уровень прибыли предприятий. Кроме того, в его состав могут входить юрлица, которым отведена "особая" роль, что также сказывается на ценообразовании.

Ценообразование является одним из ключевых факторов конкурентоспособности компании в целом и каждого производимого ею продукта/услуги в частности. Существует несколько методов и подходов для определения цены товара:

В любом случае, определяя цену своей продукции, предприятие находится в конкурентной среде, поэтому ориентируется на предпосылки и влияние рынка.

Ценообразование внутри холдинга строится по своим, не рыночным законам. В конкурентной среде находится группа компаний в целом, поэтому сделки между организациями внутри нее направлены (должны быть направлены) не на увеличение конкурентоспособности каждого из участников группы, а на усиление всего холдинга. Тем не менее любое из этих предприятий, выходя за пределы холдинга, становится полноправным участником рынка и начинает строить отношения с внешним миром, исходя из рыночных законов. Стратегия развития холдинга и распределение ролей между компаниями внутри него могут быть самыми разными. Однако чем ближе к рыночным условиям строятся отношения между участниками внутри группы, тем более конкурентоспособным является холдинг в целом.

Стихийное возникновение

Прежде чем перейти к теме ценообразования внутри холдинга, стоит вкратце рассмотреть вопрос взаимоотношений внутри группы связанных (аффилированных) между собой компаний. Зачем нужен холдинг? Откуда появляются внутрикорпоративные закупки и продажи?

Анализируя множество российских компаний, нетрудно заметить, что осмысленное, целевое построение структуры в группе с заранее прописанными специализациями дочерних предприятий, с грамотным и правильным маркетингом, с разделением по аудиториям и направлениям деятельности каждой "дочки", с выделением центров прибыли и затрат, с политикой внутрикорпоративных взаимоотношений и т.п. бывает крайне редко. Скорее всего большинство холдингов появлялось просто потому, что так исторически сложилось.

Примечание. В большинстве российских холдингов осмысленное, целевое построение структуры бывает крайне редко.

Обычно (естественно, есть множество примеров "правильных" структур) холдинг создается стихийно: либо путем покупки нескольких предприятий одним акционером (группой акционеров), либо за счет выделения отделов крупной компании в самостоятельные виды бизнеса. Например, отдел снабжения становится самостоятельной торговой структурой, отдел механизации начинает оказывать услуги по аренде спецтехники сторонним фирмам и т.п. Все преобразования происходят в относительно короткие сроки и, за редким исключением, носят тактический характер, а не являются последовательными шагами в реализации долгосрочной стратегии развития. Стандартизация и упорядочивание происходят со временем, когда решены тактические задачи.

Таким образом, в момент возникновения холдинга единой политики ценообразования между дочерними компаниями не существует - она либо появляется в дальнейшем, либо возникает и существует на уровне договоренностей между руководителями отдельно взятых предприятий.

Естественно, возможны производные ситуации, но их в большей или меньшей степени можно свести к одному из указанных выше случаев. Откровенно криминальные ситуации, под которые создаются различного рода полулегальные псевдокомпании, в данной статье рассматривать не будем.

Новые игроки

Помимо поглощения смежных по видам деятельности компаний и выделения узкоспециализированных направлений в отдельные бизнес-структуры, стоит обратить внимание на ситуации, когда создание нового юрлица (но не всего холдинга) является тактическим управленческим шагом, направленным на решение конкретной задачи. Можно выделить три ситуации, когда топ-менеджменту имеет смысл образовать обособленную организацию:

  1. Венчурная инвестиция. В компании существует группа людей, которая готова развивать некий бизнес и нести определенные риски, а инвестор заинтересован в финансировании проекта. В этом случае удобно создать отдельное юрлицо с оговоренной структурой собственности, четкими результатами деятельности и отдельными от головной компании рисками. Впоследствии новая организация может влиться в холдинг или остаться в роли инвестиционного проекта.
  2. Усиление контроля или оптимизация. Собственники головной компании доверяют сотруднику и создают "под него" отдельное юрлицо. Через образованную структуру проходят все (или часть) "откатоемкие" операции, например, закупки основного оборудования и основных средств, проведение тендеров, привлечение субподрядчиков, инвестиционная деятельность и т.п.
  3. "Игрушка для специалиста". В организации работает специалист, который нужен холдингу в целом или головной компании в частности. Под этого работника создается юрлицо, в рамках которого человек может заниматься деятельностью, напрямую не связанной с основной, но интересной лично ему (например, НИОКР, развитие самостоятельных проектов и пр.). Инвестицией такой проект назвать нельзя, потому что прибыли скорее всего не будет, но и уровень расходов можно ограничить определенной суммой в месяц/год.

Если компания решила использовать такое "размножение делением", то для образовывающихся юрлиц логично прописывать самостоятельные правила ценообразования, о которых поговорим ниже.

Безусловно, все описанные варианты могут существовать в рамках одной организации, однако выделение бизнес-единицы в отдельное юрлицо позволяет упростить отчетность, сделать более очевидными результаты деятельности и не допустить перехода рисков одного бизнеса на всю группу или головную компанию.

Командная игра

Рассмотрим группу компаний, аффилированных между собой, например юридически, через общих акционеров. Каждое предприятие группы занимается уникальным видом деятельности или ориентировано на разные сегменты рынка, и между этими фирмами существуют более или менее регулярные сделки.

Ценообразование внутри холдинга является инструментом, который можно настроить под специфику данного вида бизнеса. Рассмотрим существующие подходы к ценообразованию.

Стоит определить и разделить два понятия:

В зависимости от наличия или отсутствия мотивации и степени различия компаний по уровню прибыли можно выделить четыре варианта развития событий (см. схему "Подход к ценообразованию"). Рассмотрим каждую ситуацию более подробно.

Подход к ценообразованию


¦
Есть --------------------------T------------------------¬
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ 1. Внутреннее ¦ 2. Цены для ¦
¦ ¦ ценообразование ¦ бухгалтерского ¦
¦ ¦ совпадает ¦ и внутреннего учета ¦
¦ ¦ с бухгалтерским ¦ различаются ¦
Мотивация ¦ ¦ ¦ ¦
от результатов ¦ +-------------------------+------------------------+
деятельности ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ 3. Специальные ¦ 4. Внутреннее ¦
¦ ¦ цены внутри ¦ ценообразование ¦
¦ ¦ холдинга ¦ совпадает ¦
¦ ¦ не используются ¦ с бухгалтерским ¦
¦ ¦ ¦ ¦
Нет L-------------------------+-------------------------
¦
¦ На одном Сильно
L-------------------------------------------------------->
уровне различается
Прибыльность компаний

График

  1. Мотивация применяется: компенсация руководителей зависит от результатов деятельности компании и уровень прибыли компаний холдинга примерно одинаковый. В данной ситуации необходимость использования отдельных принципов ценообразования и условий работы для аффилированных компаний определяют между собой руководители (линейные менеджеры), чья премиальная часть заработной платы зависит от показателей деятельности предприятия. Необходимо выделить особенности этого подхода:
  1. Мотивация применяется: компенсация руководителей зависит от результатов деятельности компании и уровень прибыли участников группы сильно различается (возможно, в силу специализации). В этой ситуации необходимо использовать разные принципы ценообразования для внутреннего и бухгалтерского учета. Для целей бухгалтерского учета используются цены, которые отвечают потребностям холдинга в целом, например:

При этом для внутреннего учета используются цены, образованные на основании принципов ситуации N 1, то есть при договоренности между руководителями. Такое разделение наиболее требовательно к качеству системы учета - специалисты финансово-экономического отдела должны иметь возможность учитывать результаты индивидуально по каждой из таких сделок, исходя из внутренних цен. Однако этот подход позволяет учесть интересы как холдинга в целом, так и отдельно взятого предприятия в частности.

Примечание. Новая компания должна получать от своих поставщиков более выгодные условия работы.

Пример. Компания А реализует свою продукцию на 100 000 руб. в месяц по цене 100 руб/ед. с валовой рентабельностью 20%. Такой оборот позволяет получать ежемесячно 20 000 руб. валовой прибыли.

Компания Б реализует свою продукцию на 51 000 руб. в месяц по цене 102 руб/ед. с валовой рентабельностью 1,96%. Такой оборот позволяет получать ежемесячно 1000 руб. валовой прибыли.

Компания А продает компании Б 10 ед. своей продукции (см. таблицу).

Таблица. Ценообразование внутри холдинга

--------------------T-----------------T-----------------T-----------------¬
¦ ¦ a ¦ b ¦ c ¦
¦ +--------T--------+--------T--------+--------T--------+
¦ ¦Компания¦Компания¦Компания¦Компания¦Компания¦Компания¦
¦ ¦ А ¦ Б ¦ А ¦ Б ¦ А ¦ Б ¦
+-------------------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+
¦Цена за единицу ¦ 100 ¦ ¦ 81 ¦ ¦ 95 ¦ ¦
¦между компаниями А ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦и Б (руб.) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-------------------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+
¦Реализация (руб.) ¦ 1000 -+¬ 1020 ¦ 810 -+¬ 1020 ¦ 950 -+¬ 1020 ¦
+-------------------+--------++-------+--------++-------+--------++-------+
¦Себестоимость ¦ 800 ¦L>1000 ¦ 800 ¦L->810 ¦ 800 ¦L->950 ¦
¦(руб.) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-------------------+--------+--------+--------+--------+--------+--------+
¦Прибыль (руб.) ¦ 200 ¦ 20 ¦ 10 ¦ 210 ¦ 150 ¦ 70 ¦
L-------------------+--------+--------+--------+--------+--------+---------

a) если компании независимы, сделка между ними пройдет по цене 100 руб. за единицу на общую сумму 1000 руб. Компания А получит от нее 200 руб. валовой прибыли, а компания Б при перепродаже купленной у компании А продукции по цене 102 руб. за единицу заработает 20 руб.;

b) если компании взаимосвязаны, то сделку можно провести по цене 81 руб. за единицу на общую сумму 810 руб. В этом случае компания А получит от нее только 10 руб. валовой прибыли, зато компания Б при перепродаже купленной у компании А продукции по цене 102 руб. за единицу заработает 210 руб.;

c) допустим, взаимосвязанные компании А и Б договорились учитывать сделки между собой по цене 95 руб. за единицу. Таким образом в управленческом учете сделку по цене 81 руб. за единицу необходимо удалить и провести реализацию от компании А в компанию Б на сумму 950 руб. Тогда управленческая прибыль компании А составит 150 руб., а управленческая прибыль компании Б - 70 руб.

Стоит обратить внимание, что как бы ни перераспределялась прибыль между компаниями А и Б, в отчетности холдинга эта сделка отразится так:

  1. Мотивация не применяется: компенсация руководителей не зависит от результатов деятельности компании и уровень прибыли компаний холдинга примерно одинаковый. В данном случае нет необходимости использовать какие-либо специальные цены для дочерних компаний - они не нужны ни руководителям участников группы, ни группе в целом. Причинами закрепления единой цены или фиксирования единого подхода к ценообразованию для всех предприятий внутри холдинга (например, себестоимость + 10%) могут являться:
  1. Мотивация не применяется: компенсация руководителей не зависит от результатов деятельности компании и уровень прибыли компаний холдинга сильно различается. Аналогично ситуации N 2 имеет смысл разработать отдельную политику ценообразования для целей бухгалтерского (налогового) учета, которая отвечала бы потребностям холдинга в целом. Однако учитывать внутрикорпоративные сделки в управленческом учете иначе смысла не имеет: на результатах деятельности группы в целом они не отразятся и на премиальную часть руководителей не повлияют.

Обособленные игроки

Отдельно стоит рассмотреть ценообразование, когда создание отдельного юрлица является тактическим управленческим шагом, направленным на решение конкретной задачи: "венчурная инвестиция", "усиление контроля или оптимизация" и "игрушка для специалиста".

Для первой и третьей ситуации ценообразование может быть любым и, как правило, строится, исходя из описанных выше особенностей деятельности и специфики бизнеса: уровень прибыли, наличие мотивации и качество учета.

Ситуация, в которой новое юрлицо создается для усиления контроля или оптимизации бизнес-процессов, требует отдельного описания. Создание такой компании происходит, как правило, по инициативе руководителей (владельцев) холдинга для защиты своих интересов. При этом оно нарушает сложившийся порядок работы. Например, директивой сверху предписывается закупать оборудование или услуги, проводить тендеры или передать инвестиционную деятельность новой организации. Такие изменения однозначно вызывают негативную реакцию: одних лишают дополнительного заработка в виде "благодарности" от знакомых поставщиков, другие теряют часть свободы в принятии решений, третьим не нравится трансформация устоявшегося и отработанного документооборота, а четвертых не устраивают ухудшающиеся условия работы.

Таким образом, отпускные цены и условия отгрузки у вновь созданной компании должны быть как минимум не хуже существующего предложения сторонних поставщиков/подрядчиков холдинга. Улучшение ситуации может быть выражено как в меньшем уровне цен, так и в больших отсрочках, кредитах и пр. Ценообразование такой организации требует максимальной прозрачности, а также должно обеспечивать покрытие общехозяйственных расходов и расходов на продажу с минимальным уровнем чистой прибыли, например, наценка к закупочной цене составляет всего 2%.

Для работы в таком режиме новая компания должна получать от своих поставщиков более выгодные условия работы (за счет увеличения оборота) и повышать эффективность операций, снижая уровень общехозяйственных расходов на единицу проданной продукции.

Внутренние ошибки и внимательный внешний контроль

Рассмотренные принципы ценообразования являются одним из примеров построения работы аффилированных между собой компаний. В любом случае надо понимать, что ценообразование в сделках между участниками внутри группы является всего лишь одним из инструментов в построении работы холдинга в целом, причем инструментом не самым эффективным и удобным. Управленческое ценообразование, отличное от бухгалтерского, чрезвычайно требовательно к качеству учета. Сильные отклонения в ценах между аффилированными компаниями обязательно вызовут вопросы проверяющих государственных органов. В качестве инструмента налоговой оптимизации ценообразование эффективно работает только на больших оборотах. Однако большой объем сделок внутри холдинга может подорвать его устойчивость на рынке, так как расходование ресурсов не приводит к созданию добавленной стоимости для холдинга в целом. Таким образом, с помощью изменения политики ценообразования можно решать локальные и тактические задачи либо использовать его в качестве политического инструмента. Но для решения стратегических задач группы компаний у ценообразования потенциала явно недостаточно.

Примечание. Ценообразование как инструмент налоговой оптимизации эффективно работает только на больших оборотах.

В заключение стоит отметить следующий факт: чем сложнее построено ценообразование между предприятиями внутри холдинга, тем больше ошибок будет возникать в учете таких сделок при формировании управленческой отчетности каждой компании и при консолидации отчетности холдинга. Ценообразование - это простой и не очень эффективный инструмент, который от усложнения не увеличивает свою эффективность, а наоборот, сужает сферу применения и усложняет его использование.

А.Калашников

Финансовый директор

ГК "Термоформ"