Мудрый Экономист

Цени то, что имеешь. Из опыта ООО "катерпиллар снг"

"Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2009, N 10

Несмотря на то что сейчас кадровый рынок уже не испытывает того недостатка, который он испытывал год назад, потребность в персонале у работодателей остается. Дефицит кадров превратился в дефицит компетенций. Для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии, именуемые среди кадровиков охотой за головами. Но если в организации не создать определенную систему работы с кадровым резервом, то в ближайшем будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. В статье показан практический опыт поэтапного формирования кадрового резерва на практике.

Принципы формирования кадрового резерва. Методы оценки

Ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.

Принципами формирования кадрового резерва в нашей компании являются:

- принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

- принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

- принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Резервированию в компании в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники представлены во всех категориях от топ-менеджеров до рабочих. Для определения круга резервируемых специалистов существуют различные методы оценки. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, в компании наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя, тестирование профессиональных и личностных качеств. Аттестация, как правило, ежегодная, и по итогам прохождения аттестации принимается решение о продвижении того или иного сотрудника. В ИТ-сфере сотрудники часто оцениваются по результатам завершенного проекта. Такие методы, как ассесмент-центр и анкетирование, применяются редко, причем в комплексе с другими способами оценки. Кроме перечисленных, используются также система KPI, метод "360 градусов" и собеседования в отделе персонала.

Словарь кадрового делопроизводства. Ассесмент-центр (от англ. assessment - оценивание) - специально разработанная методика, состоящая из целого комплекса упражнений для выявления лиц, обладающих качествами, необходимыми для успешного выполнения работы.

KPI - Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) - разработка в области управления эффективностью. Это система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников.

"360 градусов" - методика оценки персонала, при которой каждый сотрудник оценивается своими коллегами по работе (по отделу, подразделению, группе, сектору...) и наоборот: каждый сотрудник оценивает своих коллег - можно сравнить этот принцип с углом в 360 градусов, который описывает всю плоскость вокруг точки.

Время ожидания...

В резерве люди находятся разное количество времени. К тому же в современном динамичном бизнесе крайне сложно планировать и держать сотрудника в кадровом резерве строго определенное время, т.к. быстро меняются как потребности самих сотрудников, так и ситуация на рынке, которая часто требует принятия внеплановых решений. Подготовка специалиста к занимаемой должности не должна превышать 1 года, максимум 2 лет.

Для обучения сотрудников, находящихся в кадровом резерве, лучше использовать внешнее обучение или внешнее плюс внутреннее. К сожалению, только внутреннее обучение в данном случае не принесет желаемого результата. Мотивация интересных специалистов, находящихся в кадровом резерве, осуществляется в нашей компании в основном при помощи достойного уровня заработной платы, премий, бонусов. Важную роль играет повышение собственной значимости человека как специалиста - после каждого успешно завершенного проекта они получают возможность работать над решением все более сложных и интересных задач. Реже практикуется создание дополнительных рычагов управления - оплата фитнеса, льготное кредитование, награждения, приглашения на мероприятия. В любом случае специалист, находящийся в резерве, должен четко знать о планах компании относительно его кандидатуры и чувствовать постоянную особенную заботу. Но нужно помнить, что ни один из вышеперечисленных способов не может держать специалиста в резерве вечно. Честолюбие рано или поздно возьмет верх, и сотрудник покинет компанию, не дождавшись заветной должности. Поэтому в ситуации риска можно прибегнуть к экстренным мерам. С одной стороны, проводя дорогостоящее обучение, мы заключаем с сотрудником договор, согласно которому он не имеет права менять работу на протяжении примерно года-двух, после окончания обучения. С другой - когда мы понимаем, что сотрудник готов к повышению, но место, на которое он "забронирован" в резерве, все еще занято, мы либо создаем нужную вакансию под него, либо поднимаем ему зарплату до уровня той, которая соответствует вакансии, на которую он претендует.

Система работы с кадровым резервом

Вся система работы с кадровым резервом в ООО "Катерпиллар СНГ" разделена на четыре этапа и строится в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом было разработано положение о формировании и работе с кадровым резервом (примерный образец 1), а также ряд документов в качестве приложений к нему. В положении закреплены основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также отражены вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом мы планируем в дальнейшем предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. Положение оформляется приказом по организации.

Примерный образец 1

Приложение

к Приказу ООО "Катерпиллар СНГ"

от _____ марта 2009 г. N ______

Положение о формировании и работе с резервом руководящих кадров

  1. Общие положения

1.1. Резерв руководящих кадров ООО "Катерпиллар СНГ" (далее - резерв) - это работники ООО, прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность.

1.2. Формирование резерва и работа с ним проводятся в целях:

Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.

1.3. Работа с резервом включает в себя следующие направления:

1.3.1. Формирование резерва:

1.3.2. Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения руководящей должности.

1.3.3. Реализация резерва:

1.4. Ответственность за организацию формирования и работу с резервом возлагается на руководителя кадровой службы.

  1. Основные принципы и порядок формирования резерва

2.1. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе:

В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории руководящих должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.

2.2. Резерв руководящих кадров ООО "Катерпиллар СНГ" формируется из следующих источников:

2.3. При отборе кандидатов в резерв следует учитывать:

2.4. Отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование следующих методов:

2.5. Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производятся непосредственными руководителями кандидатов и линейными руководителями совместно с кадровой службой и специалистами по экономической безопасности.

Непосредственный руководитель работника в соответствии с рекомендуемыми критериями (прил. 1) осуществляет первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию (прил. 5). Ответственность за своевременность и качество отбора возлагается на руководителя.

Специалистами кадрового подразделения на основании полученной рекомендации, с учетом потребности в резерве (п. 2.1), данных предварительного изучения и отбора (п. п. 2.2 - 2.4), мнения специалистов по экономической безопасности выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва.

В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки (прил. 1), которая используется для составления индивидуального плана подготовки (прил. 4) и анализа эффективности состояния специалиста в резерве.

2.6. Резерв формируется для назначения на должности от начальника цеха (района, службы, отдела), им равные и выше. Списки резерва (прил. 2) на руководящие должности управления ООО "Катерпиллар СНГ", директора и главного инженера структурного подразделения ООО "Катерпиллар СНГ" формируются дирекцией по персоналу и утверждаются генеральным директором; на остальные должности - директором структурного подразделения.

2.7. В целях обеспечения контроля и учета на работников, зачисленных в резерв, оформляется "Карта специалиста резерва" (прил. 3), которая хранится по правилам документов, содержащих персональные данные работника. Утвержденные списки резерва хранятся в соответствующем кадровом подразделении.

  1. Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв

3.1. Подготовка работников, зачисленных в резерв руководящих кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.

Подготовка на замещение должностей технических руководителей проводится по профилю деятельности работника с обязательным изучением основных вопросов экономики и менеджмента.

Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутрифирменная подготовка).

Эффективность резерва обеспечивается прежде всего созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности.

3.2. Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала ООО "Катерпиллар СНГ" и включается в годовой план подготовки отдельным разделом.

Подготовка должна предусматривать теоретическую и практическую части. С целью изучения опыта работы иностранных энергетических компаний может осуществляться подготовка специалистов и руководителей, состоящих в резерве, за рубежом по программам, специально подготовленным для работников ООО "Катерпиллар СНГ".

3.3. Основными видами теоретической подготовки резерва являются:

3.4. Для формирования представления о деятельности всей энергосистемы работник, зачисленный в резерв на выдвижение, может быть направлен на стажировку. Стажировка является видом практической подготовки резерва и предназначена для формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка организуется для изучения российского и зарубежного передового опыта, приобретения организаторских навыков для выполнения работником новых должностных обязанностей. Смена видов деятельности резервиста позволяет лучше узнать способности работника к различным видам труда, инновациям, установлению деловых контактов, анализу и принятию групповых решений.

3.5. Основными видами стажировки являются:

3.6. На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки (прил. 4). При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата (прил. 1).

Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения ООО "Катерпиллар СНГ".

3.7. Отдел развития персонала определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала ООО "Катерпиллар СНГ".

  1. Реализация резерва

4.1. Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом в ООО "Катерпиллар СНГ" при решении вопросов назначения на руководящие должности.

4.2. С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оцениваются результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключении из резерва.

4.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста резерва (прил. 3).

4.4. Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно к 1 октября в отдел развития персонала дирекции по персоналу ООО "Катерпиллар СНГ" в целях формирования годового общесистемного плана подготовки резерва.

Приложение 1

к положению

о формировании и работе с резервом руководящих кадров

Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв

 Критерий, N п/п 
                 Признак                
    Уровень   
 1
 2
 3
 4
 5
1. Знания, опыт  
Профессиональные знания                 
Опыт работы                             
Навыки решения типовых задач            
Дополнительные знания и навыки          
(прохождение обучения на курсах, участие
в семинарах, наличие других профессий и
специальностей)
Знание нормативной базы, стандартов     
работы,использование НОТ
2. Мышление      
Способность выделять главное            
Адекватность                            
Нестандартность                         
3. Принятие      
решений
Быстрота принятия решений               
Самостоятельность                       
Обоснованность                          
4. Информационные
связи, контакты
Использование знаний специалистов       
Коммуникабельность                      
Умение использовать информационные      
источники
5. Персональные  
характеристики
Эффективность труда                     
Лояльность к предприятию                
Целеустремленность                      
Корректность поведения                  
Профессиональная ответственность        
Авторитет                               

Уровень:

  1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
  2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
  3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
  4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
  5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Отметить значком (V) ячейку в соответствии с уровнем кандидата.

                                                               Приложение 2
к положению
о формировании и работе с резервом руководящих кадров
Утверждаю
_________________________________________
(руководитель структурного подразделения)
"__" _________ 200_ г.
Список
резерва по ___________________________________________ ООО "Катерпиллар СНГ"
(наименование структурного подразделения)
на руководящие должности __________________________________
(наименование должности резерва)
 N 
п/п
Фамилия,
имя,
отчество
Должность
Образование,
что и когда
закончил
  Повышение  
квалификации,
что и когда
закончил
  Дата  
рождения
   Стаж   
работы в
энергетике
с ... г.
Стаж работы 
в ООО
"Катерпиллар
СНГ"
с ... г.
   Стаж  
работы в
должности
с ... г.
    Согласовано       Согласовано          Согласовано
--------------- ------------------ --------------------------------
(линейный (руководитель (специалист
руководитель) кадровой службы) по экономической безопасности)

Приложение 3

к положению

о формировании и работе с резервом руководящих кадров

Лицевая сторона

ООО "Катерпиллар СНГ" --------------------------- (структурное подразделение) Карта специалиста резерва кадров

Должность резерва

I. Анкетные данные (заполняет специалист отдела кадров)

1.1. Фамилия _____________________________________________________

Имя ______________________________________________________________

Отчество _________________________________________________________

1.2. Дата рождения _______________________________________________

1.3. Образование _________________________________________________

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
(специальность по образованию, наименование учебного заведения,
год окончания)

1.4. Занимаемая должность ________________________________________

1.5. Дата включения в резерв _____________________________________

1.6. Должности, занимаемые за время работы в ООО "Катерпиллар СНГ"

      Начало работы     
    Окончание работы    
       Должность       

II. Карьерный план

 Наименование должности 
 Планируемая дата (год) 
 Фактическая дата (год)

Оборотная сторона

III. Подготовка

3.1. Теоретическая подготовка

      Наименование      
образовательного
учреждения
   Наименование курса   
обучения
     Сроки обучения    

3.2. Целевая стажировка (практическая подготовка)

Ф.И.О. руководителя стажировки ___________________________________

-------------------------T------------------------T-----------------------¬
¦ Наименование этапов ¦ Срок ¦ Отметка руководителя о¦
¦ стажировки +-----------T------------+ прохождении ¦
¦ ¦ начала ¦ окончания ¦ ¦
+------------------------+-----------+------------+-----------------------+
+------------------------+------------------------+-----------------------+
+------------------------+------------------------+-----------------------+
L------------------------+------------------------+------------------------

Должность руководителя стажировки ________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

(краткие сведения об итогах стажировки)

    Руководитель
кадрового подразделения _____________
(подпись)

IV. Заключение (ежегодно заполняет руководитель специалиста)

___________________________________________________________________________
(рекомендации по повышению квалификации специалиста, корректировке
индивидуального плана подготовки)
___________________________________________________________________________
(целесообразность исключения из резерва или продления срока состояния
в резерве)

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

                                                               Приложение 4
к положению
о формировании и работе с резервом руководящих кадров
Утверждаю
_________________________________________
(руководитель структурного подразделения)
"__" _________ 200_ г.

Индивидуальный план профессиональной подготовки работника

    _______________________________________________________________________
(Ф.И.О.)
зачисленного в 200_ г. в резерв на должность:
_______________________________________________________________________
(наименование должности)
 N 
п/п
 Содержание мероприятия
<*>
   Сроки исполнения   
 Отметка о прохождении
<*> Содержание мероприятий должно предусматривать различные виды прохождения подготовки работником (теоретическое обучение на курсах повышения квалификации, прохождение индивидуальной подготовки, стажировки, замещение должностей вышестоящих руководителей)
    Руководитель кадрового подразделения                    _______________
(подпись)
Наименование должности руководителя
работника резерва _______________
(подпись)
Ознакомлен
Наименование должности работника резерва _______________
(подпись)

Приложение 5

к положению

о формировании и работе с резервом руководящих кадров

Рекомендация для включения работника в кадровый резерв

Директору

Сидорову С.В.

Рекомендую включить в резерв руководящих кадров для выдвижения на должность главного инженера Иванова Александра Ивановича, заместителя начальника электроцеха.

Иванов А.И. обладает глубокими профессиональными знаниями, большим практическим опытом. Отличается творческим подходом, способен не считаться с личным временем в интересах дела. Хорошо ориентируется и умело применяет в практической деятельности знания нормативно-правовой базы, регламентирующей эксплуатацию и ремонт электрооборудования и агрегатов теплоэлектростанций. В общении вежлив, корректен.

За объективность рекомендации и подготовку кандидата несу личную ответственность.

    Начальник ________________                                  Петров А.Б.
            Согласовано:            
Главный инженер ________ Белкин В.В.
            Согласовано:            
Помощник директора по экономической
безопасности _________ Крутиков Б.Г.

Заключение отдела кадров:

Иванов А.И., 1970 года рождения, образование высшее, в 1980 г. окончил Ленинградский политехнический институт, квалификацию не повышал, в энергетике - с 1992 г., в должности - с 1999 г. По состоянию здоровья способен в полном объеме исполнять обязанности в должности главного инженера ООО "Катерпиллар СНГ". Нарушений трудовой дисциплины не допускает. В результате анализа персональных данных сведений, препятствующих включению в резерв руководящих кадров, не выявлено.

    Руководитель отдела кадров                                Кузнецов В.Н.

Параллельно с положением о формировании и работе с резервом руководящих кадров составляется перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество резервистов для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации. Помимо названных документов, разрабатываются и утверждаются формы отчетности, устанавливается периодичность сдачи отчетов, а также определяется круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатываются форма списка кадрового резерва, план профессиональной подготовки и развития резервистов, отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников, состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в положении о формировании и работе с резервом руководящих кадров необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков резервистов, а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению резервистов к активной работе. Здесь самым важным является способность руководства рассмотреть сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот "багаж" внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью, становится близкой 100%.

Несомненно, значительные сложности в компании вызывает "сдерживание" молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и "рвущихся в бой". Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив резервиста на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играют адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки резервистов. В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она в конечном итоге приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Показатель эффективности работы с кадровым резервом не оценивается почти нигде. Тем не менее считаю этот вопрос важным, т.к. лично мне важно понимать, что и для чего я как специалист отдела персонала делаю и не стоит ли мне изменить свои действия для достижения максимальных результатов. Программы работают эффективно, если в компании низкий уровень текучести кадров, хорошая взаимозаменяемость, сотрудники лояльны по отношению к компании. Эффективность можно оценивать также через показатели профессионального роста и результаты работы. Необходимо оценивать успешность подбора кандидата. Существует промежуточная оценка прогресса развития. Как правило, через полгода резервист проходит промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается.

Итак, совет нашей компании таков: несомненно, формирование кадрового резерва требует огромных усилий и согласованных действий отдела персонала и руководителей. Но результаты того стоят!

Е.Горбылева

Специалист

по компенсациям

и льготам

ООО "Катерпиллар СНГ"

Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда
 
Профильное обучение как технология формирования внешнего кадрового резерва. Из опыта оао "салаватнефтеоргсинтез"