Мудрый Экономист

Выбор персонала в условиях кризиса

"Финансовая газета. Региональный выпуск", 2009, N 30

В условиях кризиса большинство кадровиков боятся и заикнуться о необходимости тех или иных мероприятий. Однако некоторые из них сегодня нужны больше, чем когда-либо. Например, прежде чем проводить сокращение сотрудников, необходимо сначала выяснить, кого действительно стоит уволить, а кто станет опорой в дальнейшем развитии компании.

Для многих компаний до сих пор важен вопрос о повышении эффективности их деятельности. При этом, по словам Людмилы Козловой, директора по развитию кадрового центра "ЮНИТИ", для кого-то сокращение штата становится самой мерой оптимизации, для других - уже следствием. Но волна огульных увольнений, основанных большей частью на эмоциях, когда за бортом компании оказывались даже ценные сотрудники, закончилась. Сейчас руководство старается действительно оставлять лучших.

Ускоренный темп жизни до кризиса не давал возможности внимательно и кропотливо оценивать своих сотрудников. Елена Никитенко, директор по персоналу группы компаний ПРОПЛЕКС (производитель ПВХ-профиля), объясняет это тем, что растущие объемы производства требовали дополнительных человеческих ресурсов, конкурентная среда зажимала в тесные рамки, поэтому в условиях нехватки ценных кадров компаниям приходилось довольствоваться тем, что было. Сейчас ситуация изменилась, и у них появилась возможность оценить потенциал своих сотрудников, а также улучшить его при необходимости.

Инструменты исследования

В настоящее время для корпоративной "селекции" персонала используют два подхода. В первом случае инструментом отбора становится аттестация. Благодаря ей компания понимает, какими знаниями обладают сотрудники, находит "слабое звено", анализирует и систематизирует полученный результат. Итогом становится план действий по улучшению кадровой ситуации, на основании которого проводится работа по обучению сотрудников.

Ирена Бетанова, директор Центра делового развития "Бизнесград", говоря о целях проведения аттестации в нынешних условиях, отмечает, что сегодня компании стремятся уменьшить численность персонала и перераспределить функционал, а аттестация помогает выявить имеющиеся навыки. В результате может оказаться, что квалификация кого-то из сотрудников шире, чем требует занимаемая должность. Например, специалист не только является хорошим продавцом определенного вида продукта, но и имеет представление о другом товаре. Как один из вариантов, его могут отправить на дообучение, после которого он будет работать сразу по двум направлениям.

В то же время некоторые компании отдают предпочтение другому инструменту отбора - оценке персонала. Для этого организуются ассесмент-центры для разного уровня руководителей и менеджеров. Цель их создания и проведения - выявление потенциала сотрудников, определение у них компетенций, требующих дополнительного обучения, и дальнейшее их развитие.

Проблема выбора

В действительности организация и проведение аттестации персонала более трудоемки, чем процедура оценки. Для первой требуется большой документооборот: выпуск соответствующих приказов, введение в действие положения об аттестации, создание комиссии, составление бланков и т.д. Для ее проведения необходимо наличие должностных инструкций на каждую аттестуемую должность в компании. В то же время вторая процедура - оценка персонала - нуждается только в положении об оценке персонала, а ее идеология несколько шире: наряду с проверкой соответствия квалификации учитывается и потенциал сотрудников.

Кроме того, аттестация имеет ряд ограничений. Например, в нее не включаются некоторые группы сотрудников: молодые специалисты, беременные и т.д.

Между двумя указанными инструментами есть различия и в предмете изучения. Согласно международным стандартам в процессе аттестации используются три группы компетенций: общекорпоративные ценности, специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом, и реальные результаты, которых специалисту удалось достичь за отчетный период. Но в отличие от аттестации вторая оценка порой проводится под конкретную задачу. В этом случае она может быть направлена на выяснение лишь одной из компетенций. Так, в одной компании, в которой был проведен анализ профессиональных возможностей менеджеров среднего звена, после исследования руководство приняло решение сократить дорогостоящую топовую позицию, а обязанности директора по маркетингу и рекламе были поделены между начальниками соответствующих отделов. На них были возложены и некоторые стратегические задачи с учетом их потенциала.

Кроме того, результаты аттестации компания имеет право использовать как основание для сокращения персонала. Сотрудники, чьи знания и навыки не соответствуют занимаемой должности, могут быть уволены. Однако следует учитывать один нюанс: по российскому законодательству такие действия допустимы, если работник показал в ходе аттестации несоответствие именно профессиональных знаний и навыков занимаемой должности. Мотивационная структура, которую можно исследовать только в оценке, не может приниматься во внимание.

Ключевые вопросы

Какой бы инструмент "селекции" персонала компания ни выбрала, существенным моментом являются особенности его использования в нынешней ситуации.

Все три группы компетенций (общекорпоративные ценности, менеджерскиелидерские качества и профессиональные навыки и знания) важны, как и всегда, но сегодня все более актуальным становится высокий уровень владения ими.

При оценке специалиста в условиях кризиса выделяют прежде всего профессионализм как самый важный критерий. Поскольку руководство интересуют глубокие знания сотрудников, вопросы тестов должны разрабатываться более тщательно. Следует отметить, что в стабильной ситуации результат работы специалиста проявляется через некоторое время, и это затрудняет оценку. В условиях же кризиса, когда число персонала уменьшается, а нагрузка, наоборот, увеличивается, эффективность сотрудника видна как на ладони. Это помогает больше узнать о его профессиональных качествах.

Что касается информации, которая может быть полезной в данный момент руководству, то сотруднику следует задавать вопросы, позволяющие понять, насколько он готов работать в нестабильной среде. Необходимо выяснить, что для специалиста в мотивационной структуре является приоритетным. Например, есть категория людей, на которых ситуация неопределенности действует разрушительно.

Важно отметить, что часто путают оценку эффективности нынешней деятельности персонала и его перспективных возможностей. Качественно выявить потенциал сотрудника можно только в том случае, если есть понимание, в отношении какой следующей должности это нужно делать. Здесь проверяются именно те склонности, способности, задатки, навыки, которые понадобятся на новой ступеньке профессионального роста специалиста. Классический пример того, как не надо повышать в должности, - это когда хорошего менеджера по продажам назначают руководителем соответствующего отдела, при этом у него не проверяется наличие управленческих компетенций или хотя бы склонностей к такого рода деятельности.

Заключение

Регулярная оценка компетенции сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования персонала компании. В условиях кризиса особо актуально обратить внимание на человеческий капитал. Для этого может быть использована аттестация персонала или обычная оценка. Первая процедура достаточно трудоемкая. С одной стороны, она дает законные основания для сокращения численности сотрудников, с другой - требует немалых капиталовложений в организацию самого процесса, а также носит стрессовый характер для всего коллектива.

В условиях минимизации расходов оценка персонала может быть более важна. Она проще в применении, а ее процедура гибче относительно конкретных задач. При этом на основе оценки можно определить потенциальные возможности сотрудника и таким образом гарантировать правильное расширение его функционала.

Какой бы выбор компания ни сделала, для того чтобы найти "сильные и слабые звенья", следует учитывать, что кризис пройдет, а имидж компании, заработанный за это время, останется.

Т.Панова

Менеджер по персоналу

кадрового центра "ЮНИТИ"