Мудрый Экономист

Cfo сквозь призму риск-менеджмента

"Консультант", 2009, N 15

Результаты работы системы управления рисками тесно связаны с управлением финансовыми потоками компании. Так, данные, предоставленные подразделением по управлению рисками, должны учитываться при формировании бюджета компании, а оценка финансовых рисков, безусловно, влияет на принятие решений в управлении финансами предприятия, А какое место занимает финансовый директор в системе риск-менеджмента компании реального сектора?

Ключевым участником КСУР является "владелец риска". Распространенное мнение о том, что ответственность за все риски в случае наличия КСУР несет риск-менеджер, является в корне неверным. Риск-менеджер должен отвечать за систему в целом, а по конкретным рискам несут индивидуальную ответственность руководители подразделений. Финансовый директор - всегда один из владельцев риска в любой компании. В его ведении находятся как минимум финансовые риски, такие как риски ликвидности, рыночные и т.д. Финансовый директор - это менеджер, в обязанности которого входит управление портфелем своих рисков и у которого есть достаточно полномочий для управления ими. На наш взгляд, специфике положения финансового директора в КСУР уделено недостаточно внимания, хотя с точки зрения управления рисками это очень важная тема.

В финансовых институтах (например, в банках) финансовый директор является ключевым владельцем рисков, так как основные активы банка - финансовые. В компаниях реального сектора, о которых мы будем говорить в этой статье, финансовый директор - один из владельцев рисков, при этом самые критические риски могут быть сосредоточены в портфеле любого из членов правления, в зависимости от специфики деятельности организации. Тем не менее в деятельности такого участника КСУР, как финансовый директор, мы выделяем два значительных нюанса, отличающих ее от деятельности других участников процесса управления рисками. Об этих тонкостях нам и хотелось бы поговорить.

Нюанс первый: compliance <1>, и как это связано с финансовым и риск-менеджментом

<1> Термин "compliance" не имеет аналогов в русском языке. В данном контексте он обозначает "обеспечение соответствия условий ведения бизнеса требованиям всех заинтересованных сторон".

Коммерческая компания осуществляет свою деятельность в целях получения прибыли в рамках существующего законодательства и других описанных выше условий. Любой игрок, вовлеченный в процесс получения прибыли, с точки зрения риск-менеджмента должен понимать, что бизнес - это прежде всего принятие на себя определенных рисков с целью получения прибыли или управление ими.

Приведем пример такой ответственности. Нередко в компаниях должность финансового директора совмещена с должностью главного бухгалтера. В таких случаях на его деятельность распространяются положения Законов "О бухгалтерском учете", "Об акционерных обществах", положения Налогового кодекса РФ, что автоматически влечет за собой вполне конкретную ответственность, применимую как к финансовому директору, так и к его компании в целом. Также нередки организационные схемы, при которых у самого финансового директора нет права подписи, однако он уполномочен давать указания ответственным лицам, например главному бухгалтеру. Таким образом, в большинстве случаев финансовый директор несет риски наступления материальной либо уголовной ответственности в случае, если его решения привели к нарушению условий ведения бизнеса (законодательства и др.), либо ущемлению прав заинтересованных в работе компании лиц.

На наш взгляд, деятельность финансового директора, впрочем, как и деятельность любого ответственного менеджера, можно условно разделить на две основные части: то, что надо делать обязательно, и то, что делается инициативно. С точки зрения риск-менеджмента, ключевая функция, относящаяся к обязательной деятельности финансового директора и отличающая его от владельцев других рисков, - это обеспечение прибыльности компании и соответствия условиям ведения бизнеса (страновое и другое законодательство, другие требования бирж, банков, государства, рейтинговых агентств и прочих заинтересованных в деятельности компании третьих лиц).

Что представляет собой эта функция сквозь призму риск-менеджмента?

Мы не говорим о том, что финансовый директор в реальном секторе является главным ответственным за так называемый compliance. Мы говорим о том, что у него есть свои, обязательные для контроля и управления зоны ответственности, в которых именно финансовый директор должен обеспечивать соответствие правилам ведения бизнеса и управлять всеми вытекающими отсюда рисками.

Примечание. "В интересах всех присутствующих..."

Требования и условия, соблюдение которых внутри компании по факту контролирует финансовый директор, могут проистекать от большого и разнообразного количества заинтересованных в деятельности компании лиц (стейкхолдеров):

Таких зон ответственности мы насчитываем пять и, чтобы не быть голословными, постарались выделить их из российских Законов "Об ОАО" и "Об ООО", именно в применении к возможной ответственности финансовых директоров. Итак, с нашей точки зрения, это следующие зоны:

Из данных зон можно выделить тринадцать вполне конкретных областей концентрации рисков, которые могут привести к серьезным последствиям для компании (через искажение отчетности и ущемление прав) и за управление которыми финансовый директор должен отвечать (см. схему 1).

Области концентрации рисков финансового директора

                            ------------------¬
¦ Займы/проектное ¦
¦ финансирование ¦
L-------T----------
---------------¬ /¦ -----------------¬
¦ Инвестиции ¦<-----------------¬ ¦ ------------------>¦Страховые полисы¦
L--------------- ¦ ¦ ¦ L-----------------
---------------¬ ¦ ¦ ¦ -----------------¬
¦ Контракты ¦<---------------¬ ¦ ¦ ¦ ---------------->¦Контроль бюджета¦
L--------------- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L-----------------
---------------¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ -----------------¬
¦ Кредиторская ¦ ------+-+-+-+-+-----¬ ¦ Налоговое ¦
¦ задолженность¦<---------+Финансовый директор+--------->¦ планирование ¦
L--------------- LT-T-T----------T-T-+ L-----------------
---------------¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ -----------------¬
¦Стратегическое¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L--------->¦ Отчетность ¦
¦ планирование ¦<----------- ¦ ¦ ¦ ¦ L-----------------
L--------------- ¦ ¦ ¦ ¦ -----------------¬
---------------¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ Бюджетное ¦
¦Инвестиционная¦ ¦ ¦ ¦ L----------->¦ планирование ¦
¦ политика ¦<------------- ¦ ¦ L-----------------
L--------------- ¦/ ¦ -----------------¬
------------+------¬ L------------->¦ Дебиторская ¦
¦Бухгалтерский учет¦ ¦ задолженность ¦
L------------------- L-----------------

Схема 1

Мы хотим еще раз обратить внимание, что ключевым моментом, отличающим деятельность финансового директора от деятельности других директоров по управлению рисками, в том числе и по менеджменту рисков в вышеобозначенных областях, является compliance (соблюдение требований ведения бизнеса, исходящих от всех заинтересованных в деятельности компании сторон) в каждой из приведенных нами областей.

Так, например, несоблюдение норм бухгалтерского учета является риском с очевидными для всех последствиями. С другой стороны, есть и менее очевидные, но весьма существенные по последствиям риски, начиная с невозможности соблюдения контрактных обязательств, что выливается в ответственность перед контрагентом и может наносить урон любого вида, даже репутационного (суд), и заканчивая несоблюдением условий составления страховых полисов, что может приводить либо к длительным задержкам, либо вообще к отсутствию финансового покрытия убытков компании.

Думая об управлении рисками, финансовому директору важно иметь полный и исчерпывающий перечень всех заинтересованных в деятельности компании сторон и, соответственно, требований ведения бизнеса, исходящих от них, а затем наложить его на области концентрации рисков.

Далее финансовый директор, как лицо, ответственное за принятие решений, должен выделять те риски, которые проистекают из нарушения зафиксированных им требований всех заинтересованных сторон. Оценка вероятности и последствий реализации любого из рисков должна осуществляться совместно риск-менеджером и владельцем риска, то есть в нашем случае финансовым директором. Наконец, самое важное, финансовый директор должен включить учет информации о рисках compliance в принятие каждого из своих решений. В буквальном смысле перед тем, как поставить подпись на документе, будь то условия привлечения заемного капитала, визирование проекта или решение о закупке чего-либо, финансовый директор должен помнить о риске (compliance risks, как отличительная особенность) и взвешивать свое решение с этой точки зрения.

Безусловно, один из первых вопросов, возникающих в этой связи: а как взвешивать решение с учетом риска? И здесь мы переходим ко второму нюансу деятельности финансового директора в рамках исполнения своих обязанностей участника системы управления рисками.

Нюанс второй: оценка и использование толерантности компании к риску

Внутренние процедуры компании при принятии и утверждении решений должны давать возможность соотносить потенциальную выгоду с последствиями реализации рисков, которые влечет данное решение.

Тем не менее есть риски, избежать последствий которых не помогут никакие внутренние процедуры просто потому, что эти риски лежат вне сферы контроля менеджеров компании. К такого рода рискам, например, относятся природные катастрофы, изменения внешнеполитического курса страны ведения бизнеса и т.д., ряд страновых и естественные природные риски. Управлять вероятностью реализации этих рисков невозможно, но необходимо строить защитные механизмы минимизации последствий от них. Здесь роль финансового директора достаточно велика, так как обеспечение финансирования крупных убытков, возникающих не из-за деятельности компании (страхование, как самый популярный метод финансирования), это прежде всего ответственность финансового директора. Очевидно, что при реализации риска, лежащего вне сферы контроля компании, для управления последствиями наряду с человеческими и временными ресурсами обязательно понадобится и финансовый ресурс.

С другой стороны, если говорить о рисках, управление которыми находится в руках менеджеров компании и сводится к применению конкретных стратегий управления рисками (усиление контроля, диверсификация, передача, установка лимитов и прочие известные стратегии управления рисками), то при принятии решений мнение финансового директора также выходит на первый план.

Мы предлагаем задаться следующим вопросом: какая стратегия наиболее эффективна для управления рисками, лежащими выше уровня толерантности? Передать риск третьему лицу (застраховать, захеджировать, аутсорсить процесс)? Самостоятельно "бороться с риском"? Какой метод применить?

Выбор стратегии и метода управления недопустимым риском всегда опциональная вещь, и, возможно, четкого ответа на этот вопрос нет. Предлагаем посмотреть на схеме 2.

Уровень остаточного риска зависит от количества средств, затраченных на управление текущим риском, при этом надо искать оптимальное соотношение затраченных средств и степени снижения риска.

Долл.
------------------T-----------------T------------------T------------------¬
¦'''''''''''''''''¦'''''''''''''''''¦''Текущий'''''''''¦''''''''''''''''''¦
¦'''''''''''''''''¦'''''''''''''''''¦'''' риск '''о''''¦''''''''''''''''''¦
¦'''''''''''''''''¦'''''''''''''''''¦''''''''''''//''''¦''''''''''''''''''¦
¦'''''''''''''''''¦'''''''''''''''''¦''''''''''/'''''''¦''''''''''''''''''¦
¦'''''''''''''''''¦'''''''''''''''''¦''''''''/''/''''''¦''''''''''''''''''¦
¦Уровень''''''''''¦'''''''''''''''''¦''''''/'''''''''''¦''''''''''''''''''¦
+-----------------+-----------------+----/-----/-------+------------------+
¦толерантности ¦ ¦''/'''''''''''''''¦''''''''''''''''''¦
¦ ¦ ¦/''''''''/''''''''¦''''''''''''''''''¦
¦ ¦ /¦'''''''''' N 2''''¦''''''''''''''''''¦
¦ ¦ / ¦''''''''/'''''''''¦''''''''''''''''''¦
¦ ¦ N 1 / ¦''''''' '''''''''¦''''''''''''''''''¦
¦ ¦ / ¦'''''''/ '''''''''¦''''''''''''''''''¦
+-----------------+------- /--------+------------------+------------------+
¦.................¦ / ¦ / ¦''''''''''''''''''¦
¦.................¦ / ¦ ¦''''''''''''''''''¦
¦.................¦ / ¦ /_ ¦''''''''''''''''''¦
¦............... / ¦ ¦''''''''''''''''''¦
¦.............. /.¦ ¦ Остаточный ¦''''''''''''''''''¦
¦............./...¦ ¦ риск ¦''Уровень'''''''''¦
+-----------/-----+-----------------+------------------+------------------+
¦........./.......¦.................¦ ¦ толерантности ¦
¦......./.........¦.................¦ ¦ ¦
¦. ..¦/_..........¦.................¦ ¦ ¦
¦Остаточный.......¦.................¦ ¦ ¦
¦...риск..........¦.................¦ ¦ ¦
¦.................¦.................¦ ¦ ¦
L-----------------+-----------------+------------------+-------------------
%

Схема 2

Допустим, выявлен текущий недопустимый риск, то есть риск, лежащий на карте выше уровня толерантности. Есть условно две опции при принятии решения об управлении этим риском. Опция N 1: затратить большой финансовый ресурс и свести остаточный риск к минимуму, то есть "далеко под толерантность". Опция N 2: затратить минимально возможный финансовый ресурс, чтобы поместить остаточный риск "под самую границу толерантности к риску".

С нашей точки зрения, именно финансовый директор несет ответственность за поиск оптимального соотношения между количеством финансовых ресурсов, выделяемых на управление недопустимым риском, и степенью снижения риска, которую выделяемый финансовый ресурс позволяет достичь. Только финансовый директор имеет исчерпывающее понимание ситуации и владеет полной информацией, необходимой для определения данного соотношения. Мероприятия по управлению недопустимым риском, как правило, планируются на достаточно длительный срок, вплоть до нескольких лет. Поэтому, во-первых, необходимо планировать финансирование риска не в ущерб финансовой стратегии и текущим среднесрочным и стратегическим планам компании. Во-вторых, зачастую на управление критическими рисками может потребоваться заемный капитал, все вопросы привлечения которого для конкретной компании должны быть известны именно финансовому директору.

Третье, и самое главное, именно финансовый директор может определить уровень толерантности компании к риску и (или) риск-аппетит с точки зрения финансовой устойчивости организации.

Напомним, что толерантность к риску (допустимый уровень риска) может определяться в различных единицах измерения. Это могут быть дни перерыва производства, количество производственных инцидентов, приводящих к утрате трудоспособности работников или к фатальному исходу и т.д., но наиболее часто толерантность к риску и (или) риск-аппетит измеряются именно в финансовом (денежном) эквиваленте. При этом в процессе оценки уровня толерантности компании к риску рано или поздно приходится утверждать допустимый уровень отклонения основных финансовых показателей, таких как EBIT, Revenue, NOI, Gross margin, EPS, ROCE, ROA, Working capital и прочих (в зависимости от стратегических целей и KPIs компании).

Опыт показывает, что величина данного показателя всегда носит частично субъективный характер, так как полностью объективную формулу расчета допустимых колебаний плановых финансовых показателей составить невозможно. Так вот, только вовлечение финансового директора в процесс определения финансовой устойчивости компании к риску способно снизить уровень данного субъективизма к возможному минимуму. Такое вовлечение должно быть обеспечено внутренними процедурами компании и твердой позицией риск-менеджера по этому вопросу.

Теперь предлагаем перейти к схеме 3.

Суммарный бюджет мероприятий на управление рисками должен быть меньше, чем разница между текущим и остаточным риском, иначе управление риском неэффективно с финансовой точки зрения.

Долл.
------------------T-----------------T------------------T------------------¬
¦'''''''''''''''''¦'''''''''''''''''¦'''Текущий риск'''¦''''''''''''''''''¦
¦'''''''''''''''''¦'''''''''''''''''¦''''''''''''''''''¦''''''''''''''''''¦
¦'''''''''''''''''¦'''''''''''''''''¦'''''''''''''' '''¦''''''''''''''''''¦
¦'''''''''''''''''¦'''''''''''''''''¦''''''''''''''''''¦''''''''''''''''''¦
¦'''''''''''''''''¦'''''''''''''''''¦''''''''''''''''''¦''''''''''''''''''¦
¦Уровень''''''''''¦'''''''''''''''''¦''''''''''''''''''¦''''''''''''''''''¦
+-----------------+-----------------+------------------+------------------+
¦толерантности ¦ ¦''''''''---------¬¦''''''''''''''''''¦
¦ ¦ ¦'''''''/'''''''''¦¦''''''''''''''''''¦
¦ ¦ ¦''''''/''' N 2'''¦¦''''''''''''''''''¦
¦ ¦ ¦'''''/'''''''''' ¦¦''/''''''''''''''¦
¦ ¦ N 1 ¦''''/''''''''''' ¦¦'/'''''''''''''''¦
¦ ¦ ¦'''/'''''''''''' ¦¦/____''''''''''''¦
+-----------------+-----------------+--/-------------- >------------------+
¦.................¦ ¦ / ¦¦''''''''''''''''''¦
¦.................¦ ¦/ ¦¦''''''''''''''''''¦
¦.................¦ / ¦¦''''''''''''''''''¦
¦.................¦ /¦ ¦¦''''''''''''''''''¦
¦.................¦ / ¦ ¦¦''''''''''''''''''¦
¦.................¦ /_ +------------------¦''Уровень'''''''''¦
+-----------------+-----------------+------------------+------------------+
¦.................¦..........Остаточный риск ¦ толерантности ¦
¦.................¦.................¦ ¦ ¦
¦.................¦.................¦ ¦ ¦
¦.................¦.................¦ ¦ ¦
¦.................¦.................¦ ¦ ¦
¦.................¦.................¦ ¦ ¦
L-----------------+-----------------+------------------+-------------------
%

Схема 3

Предположим, что решение о способах управления недопустимым текущим риском принято и измерен уровень остаточного риска, то есть уровня риска после применения всех запланированных мероприятий и, соответственно, выделения всех необходимых для этого финансовых ресурсов.

Это дает возможность определить разницу (дельту) между последствиями от реализации текущего риска и последствиями от реализации остаточного риска.

Процесс управления рисками, как и любой другой процесс, требует оценки эффективности его осуществления и прежде всего экономической выгоды. Мы считаем, что мероприятие по управлению конкретным риском несет в себе экономическую выгоду, когда соблюдаются два условия:

Второе условие можно переформулировать так: "денег на управление рисками должно тратиться меньше, чем сумма убытков, исключенных из деятельности компании благодаря такому управлению". При этом очевидно, что можно потратить на управление риском меньше всего на один рубль, чем эффект от снижения риска, а можно меньше на миллионы рублей - и в первом, и во втором случае мы имеем "меньше", то есть не нарушаем обозначенное нами выше условие экономической эффективности управления риском.

В рамках полномочий финансового директора и должен определяться вопрос о том, какая экономика процесса управления рисками является приемлемой для компании, что, безусловно, делает его одним из ключевых владельцев рисков в системе управления корпоративными рисками.

П.Смолков

Директор

департамента риск-консалтинга

MARSH RISK CONCULTING

Россия

К.Рахимзаде

Начальник отдела корпоративных рисков

MARSH RISK CONCULTING