Мудрый Экономист

Аутсорсинг в развитии новых систем управления страховым бизнесом

"Управление в страховой компании", 2009, N 2

В статье исследуется феномен аутсорсинга как инструмента наращивания эффективности, повышения жизнестойкости, построения в бизнесе долгосрочной и взаимовыгодной системы взаимоотношений, качественного управления применительно к сфере страхования и перестрахования. Предлагается авторская методологическая прикладная модель анализа и поддержки принятия стратегического решения о переходе на аутсорсинг в сфере страхования.

Страховая индустрия на протяжении последних десяти лет переживает стремительный рост на просторах СНГ, чего нельзя сказать об одной из ее составляющих - рынке перестрахования, который в силу ряда причин, преимущественно в связи с более низким, нежели в страховании, уровнем финансовой отдачи, не отличается стабильным ростом. Среди других значимых причин, затрудняющих сбалансированное развитие страховой индустрии, можно выделить:

Кроме того, идущая на смену традиционному менеджменту система альтернативного менеджмента без взвешенного подхода к ее реализации при всем воодушевлении ее адептов рискует так и не стать системой адекватного менеджмента, способной обеспечить глобальную конкурентоспособность и достижение долгосрочной привлекательности для собственника, менеджеров и персонала, клиентов и других заинтересованных сторон. Продолжая поиски источников ресурсов, способных обеспечить конкурентоспособность и динамичный рост ключевых показателей развития как отдельных компаний, так и рынка в целом, специалисты страховой индустрии все чаще обращаются не только к специфическим страховым инструментам повышения эффективности (квалифицированный андеррайтинг, актуарные расчеты), но и к заимствованию опыта из других сфер экономики или управления бизнесом вообще. Одним из таких инструментов, по мнению Д.В. Михайлова, является аутсорсинг, который он представляет как новую систему организации бизнеса [1]. Аутсорсинг (англ. outsourcing) означает перевод, передачу непрофильных активов, функций или бизнес-процессов в зависимости от этапа жизненного цикла или фазы развития продукта, компании и отрасли стороннему подрядчику, поставщику услуг. Неформально этот термин, пришедший к нам из английского языка, существовал достаточно давно и являлся синонимом подряда. И лишь в последние 10 - 15 лет с развитием глобализации, особенно в сфере разделения труда (разница стоимости рабочей силы), концентрации знаний и умений (хай-тек и ИТ-сектор) он стал использоваться почти повсеместно. В ряде исследований, посвященных глобализации, отмечались не только положительные стороны аутсорсинга; так, в частности, ситуация с сокращением рабочих мест в ИТ-секторе в развитых странах вызвала ярко выраженное негативное отношение к аутсорсингу, особенно у персонала и простых граждан. Более того, многие выражали обеспокоенность, связанную с перспективами глобализации и очередной ее фазы локализации, за которой может последовать новый этап под условным названием "аутсортизация", частично наблюдаемая сейчас в странах с высокими темпами ежегодного роста ВВП, известных под аббревиатурой БРИК (Бразилия - Россия - Индия - Китай) [2]. В узком смысле слова аутсорсинг принято воспринимать как форму отношений между заказчиком и исполнителем в бизнесе. В отечественной практике можно привести пример перестрахования прямого страховщика у профессиональных перестраховщиков, которое имеет все признаки аутсорсинга. В широком смысле слова это определенная сфера знаний и отношений, труднопостижимый феномен, все грани которого не удастся раскрыть в данном исследовании. При рассмотрении теоретических основ, то есть сущностных и идеальных особенностей феномена аутсорсинга в страховании и перестраховании, ставится практическая задача - разработка методологической модели анализа и принятие стратегического управленческого решения о переходе на аутсорсинг. Эта модель позволит достичь таких целей, как повышение финансовой результативности, эффективности и качества выполняемых работ, оказываемых услуг, снижение рисков.

В последнее время среди экономистов не прекращается дискуссия о сущности аутсорсинга.

Одна из сторон дискуссии подчеркивает, что аутсорсинг - это буквально "заимствование ресурсов извне". Другими словами, это выполнение сторонней организацией или внештатным специалистом определенных задач или некоторых бизнес-процессов, обычно не являющихся профильными для компании, но тем не менее необходимых для полноценного функционирования бизнеса. Таким образом, аутсорсинг - это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении [4]. Оппоненты рассматривают аутсорсинг как кодовый ключ к пониманию закономерности развития современного бизнеса, универсальный инструмент и чуть ли не панацею от всех бед в управлении бизнесом, фундамент, на базе которого можно разработать и внедрить новую систему альтернативного менеджмента, чуть ли не обеспечивающую компании глобальную конкурентоспособность.

По нашему мнению, обе точки зрения имеют право на существование, при этом точнее всего отражает суть понятия такое определение: аутсорсинг - это передача части работы, отдельной функции либо каких-то действий на подряд, как правило, фирме или людям, профессионально специализирующимся в этой области.

У страхования множество функций - например, продажи, информационное управление, обучение менеджмента и персонала, урегулирование убытков, экспертиза оценки рисков и убытков, управление резервами и инвестициями, привлечение инвестиций, передача рисков через перестрахование, юридическое сопровождение сделок и претензий, управление недвижимостью, транспортные услуги, которые могут быть отданы на аутсорсинг [5].

Консультационные фирмы, участвующие в реорганизации, реструктуризации, в сделках по слиянию и поглощению, разработали множество подходов стратегического анализа, на базе которого принимается решение об аутсорсинге тех или иных функций, бизнес-процессов или проектов [6]. Множество вариантов аутсорсинга на страховом рынке связаны с преобразованием организационной структуры различных сфер и направлений бизнеса и проведением либо интеграции, либо дезинтеграции. По мнению Джека Траута, главное - не определить то, чем мы занимаемся, а определить то, чем мы не занимаемся [7]. Существуют три вида аутсорсинговых решений - это дезинтеграция по продукту, по виду деятельности, по технологии.

Дезинтеграция по продукту, практиковавшаяся в страховой компании "ИФД КапиталЪ Страхование" (рис. 1), предполагает, что различные подразделения имеют общую структуру по продажам, позволяющую продавать все продукты финансовой группы. Многие страховые компании в России и Украине до недавнего времени не ощущали жесткой конкуренции, и это позволяло не уделять внимания эффективности и качеству предоставляемых страховых и перестраховочных услуг. После выхода на отечественные рынки грандов мирового страхования и вступления Украины в ВТО конкурентная ситуация обострилась. Практика бизнеса показывает, что отечественные компании и их собственники и менеджеры, которые не хотели или не могли сами преобразовываться, продавались и выходили из бизнеса. В случае, когда отдельные подразделения компании обладали уникальными ресурсами и возможностями, чаще всего они самостоятельно выходили на рынок и оказывали профессиональные услуги, как некоторые департаменты входящего перестрахования страховых компаний.

Дезинтеграция по продукту ИФД "КапиталЪ"

                               -----------¬
¦ ИФД ¦
¦"КапиталЪ"¦
L----T------
---------------T---------------+----------------T--------------¬
¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/
-----+----¬---------+-------¬-------+--------¬-------+-------¬------+----¬
¦Страховая¦¦Перестраховочная¦¦Пенсионный фон䦦Инвестиционная¦¦ Система ¦
¦ компания¦¦ компания ¦¦ (накопительно妦 компания ¦¦ассистанса¦
¦ ¦¦ ¦¦ страхование) ¦¦ ¦¦ ¦
L----------L-----------------L----------------L---------------L-----------
ДМС Перестрахование Добровольное Размещение Лицо, принимающее
ОМС пенсионное решение (ЛПР)
Рисковое страхование (ПС) Колл-центр
страхование ПС для Телефонная служба
Автострахование предприятий маркетинга
Страхование (привлечение) и продаж (СМП)
имущества Сервисы
Страхование Страховые случаи
грузоперевозок
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/
-----+--------------+---------------+----------------+--------------+----¬
¦ Единая система продаж и обслуживания ¦
L-------------------------------------------------------------------------
Рынок

Рис. 1

Распространенной разновидностью аутсорсинга являются сделки по слиянию и поглощению, которые предоставляют возможность, с одной стороны, привлечения желанных инвестиций, с другой стороны - приобретения ценного актива для доступа на новый перспективный рынок.

В качестве яркого примера аутсорсинговых решений в области дезинтеграции по видам деятельности можно привести историю, в которой Кельнское перестраховочное общество было приобретено Уорреном Баффетом, контролирующим страховую группу Berkshire Hathaway и перестраховочную компанию Gen Re. Уоррен Баффет провел тщательный стратегический анализ и принял решение, направленное на совершенствование системы управления компанией. Оно состояло в концентрации всех ресурсов на одном ключевом направлении - перестраховании и продаже собственных непрофильных активов, связанных с управлением недвижимостью, информационными системами, инвестициями и др. Таким образом, имел место переход с инсорсинга на аутсорсинг этих процессов из-за недостаточной эффективности управления и невозможности обеспечивать необходимую конкурентоспособность.

Другим примером эффективного аутсорсингового решения дезинтеграции по технологии представляется история развития бизнеса Московского перестраховочного общества во главе с генеральным директором Григорием Фидельманом. В 2000 г. г-н Фидельман поставил амбициозную цель: увеличить оборот компании за десять лет в тысячу раз <1>. Для этого нужно было, чтобы каждый год он удваивался. Предпринимательский дух требовал использования новых концепций управления. Аутсорсинг информации и подходов к управлению вылился в заимствование системы знаний, которые имеют практическую значимость и могут успешно применяться, в частности использование концепции альтернативного менеджмента доктора Деминга, тотального управления качеством, управления компетенциями, системы "Шесть Сигм", обучающего цикла Колба и др. Но несмотря на активное пропагандирование инновационных и прогрессивных подходов Московского перестраховочного общества среди руководителей страхового бизнеса стран СНГ доминирующей эта концепция так и не стала [7, 8].

<1> В настоящее время Московское перестраховочное общество возглавляется А.П. Артамоновым, поэтому у нас нет возможности посмотреть на итоговую реализацию плана 2000 - 2010 гг. в этой компании. - Прим. ред.

Все инструменты поддержки решений об аутсорсинге обязаны своими различиями принадлежности к разным школам менеджмента.

Наиболее известные в мире инструменты двухфакторного анализа консультационных фирм для поддержки принятия стратегических решений - модель (матрица) аутсорсинга GE/McKinsey и матрица аутсорсинга BKG (рис. 2 и 3).

Модель аутсорсинга GE/McKinsey

Вовлеченность в
технологическую
цепочку
¦
¦ Этап N 2 Этап N 3
¦ Принятие решения Сохранение только
¦ о возможной смене технологически
¦ технологических основ важных и прибыльных
¦ бизнеса предприятий
¦
¦ о
¦ о о ¦ о
¦ ¦ ¦
¦ о------------------------------¬ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ о +--+---------+-¬
¦ о--------------------------+ Предприятия ¦
¦ ¦бизнес-системы¦
¦ --------------------------------------+---------------
¦о ¦
¦ о Этап N 1 о
¦ Выделение очевидно о
¦ непрофильных или
¦ о убыточных предприятий
L-------------------------------------------------------------------
Прибыльность

Рис. 2 Матрица аутсорсинга BKG

С           ----------------¬   --------------------¬   ------------------¬
т ¦Учись (развивай¦ ¦ Развивай ¦ ¦ Защищай ¦
р Высокая ¦компетенции) и ¦ ¦ компетенции ¦ ¦ компетенции ¦
а ¦сотрудничай с ¦ ¦ и активы ¦ ¦ и активы ¦
т ¦лидером отрасли¦ ¦ (инвестируй) ¦ ¦ ¦
е L---------------- L-------------------- L------------------
г /¦ /¦ /¦
и L----¬ ¦ -------
ч ----------------¬ ¦ ¦ ¦ ------------------¬
е ¦ Ликвидируй, ¦ L--------- ---------- ¦ Выделяй дочернее¦
с Средняя ¦ покупай ¦<----------- ? ----------->¦и (или) зависимое¦
к ¦ результаты у ¦ ---------- ---------¬ ¦ общество (ДЗО) ¦
а ¦ лидера отрасли¦ ¦ ¦ ¦ ¦ (диверсификация)¦
я L---------------- ¦ ¦ ¦ L------------------
------- ¦ L-----¬
в ¦/ ¦/ ¦/
а ----------------¬ --------------------¬ ------------------¬
ж ¦ Ликвидируй, ¦ ¦ Ликвидируй, ¦ ¦ Выделяй ¦
н Низкая ¦ покупай ¦ ¦ покупай ¦ ¦ ДЗО ¦
о ¦ результаты на ¦ ¦результаты на рынке¦ ¦ (продажа) ¦
с ¦рынке (тендеры)¦ ¦(перевод персонала)¦ ¦ ¦
т L---------------- L-------------------- L------------------
ь Хуже Такое же Высокое
Качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком

Рис. 3

В зависимости от целей собственников страховой компании разрабатывается бизнес-система, показывающая через дерево целей направления реструктуризации, реинжиниринга бизнес-процессов. В матрице McKinsey оцениваются два фактора: вовлеченность в технологическую цепочку и прибыльность подразделений. Здесь могут быть три варианта решений: первый - ликвидация или продажа неприбыльных и не вовлеченных в технологическую цепочку подразделений, второй - решение о замене, например организация подразделения по онлайн-продажам страховых продуктов, и третий - сохранение и совершенствование наиболее прибыльного и технологически вовлеченного подразделения, например департамента перестрахования страховой компании.

В матрице аутсорсинга BKG, так же как и в матрице отечественного консультанта по управлению Д. Хлебникова, рассматриваются два фактора: соответствие стратегическим целям (стратегическая важность актива или вида работ) и бенчмаркинг актива или вида работ по сравнению со среднерыночными показателями. В матрице показаны восемь вариантов решений. При несоответствии стратегическим целям и качестве ниже среднерыночного активы рекомендуется ликвидировать, а если качество выше, чем среднерыночное, то продавать. Если же соответствие актива целям среднее или высокое, то при низкой компетенции следует ее как можно быстрее развивать, а при высокой компетенции - защищать лидирующую позицию, совершенствовать актив как главный источник конкурентного преимущества.

В рамках прикладного применения "матрицы аутсорсинга" достаточно задаться вопросами:

На отечественном страховом рынке существуют кэптивные страховщики с задачей минимизации расходов для собственника, с ограниченным потенциалом развития и рыночные страховщики, ставящие перед собой цель ускоренного развития, наращивания капитализации, максимально возможного охвата рынка.

Предшествующие принятию аутсорсингового решения анализ и оценка отдельных элементов бизнес-системы страховщика на предмет продажи, изменения, усовершенствования или передачи на аутсорсинг для достижения соответствия ожиданиям собственника требуют учета рыночной конкурентной ситуации, стратегической важности и соответствия стратегической цели, адекватной характеристики позиции компании на рынке.

Авторская методологическая модель поддержки аутсорсингового решения для сферы страхования и перестрахования объединяет в себе взаимодополняющие преимущества трех подходов матриц McKinsey, BKG и Д. Хлебникова. Другими словами, Д. Хлебников по оси OX, в отличие от McKinsey, не рассматривает финансовый результат. Новым моментом в матрице адекватного аутсорсинга является сравнение показателей качества компетенций, работ, финансовых результатов по оси ОХ со скользящей шкалой сравнения. Скользящая шкала страховщика представляет собой четыре варианта базы для сравнения:

  1. с аналогичными среднерыночными показателями;
  2. средними показателями в своем рэнкинговом диапазоне (первая пятерка, десятка и т.д.);
  3. аналогичным страховщиком по структуре и объему страхового портфеля, производственным мощностям, территориальному охвату филиалами;
  4. страховщиком с желаемыми статусом и позицией на рынке.

Учет таких факторов, как технологичность, стратегическая важность и соответствие стратегическим целям, по оси OY позволяет удовлетворять ожидания собственников страховщика. Возможность рассмотрения аутсорсингового решения может зависеть от традиционной, альтернативной или адекватной системы менеджмента страховщика. Наблюдается тенденция повышения вероятности принятия аутсорсингового решения по мере расширения границ восприятия до альтернативной системы и его упорядочивания и развивающего анализа в адекватной системе менеджмента страховщика. Различия традиционной и альтернативной систем менеджмента состоят в том, что в традиционной системе 98% эффективности зависят от руководителя и его команды, а в альтернативной - от системы. Адекватная система менеджмента базируется на модели пространственно-временной и комплексно-динамичной системы многомерной эффективности. Эта система как живой организм является саморегулирующей по отношению к внешним и внутренним факторам воздействия. Кроме того, ее внутренний регулятор соотносит ожидания собственника в отношении скорости развития бизнеса со степенью и скоростью безопасных и эффективных инноваций, возрастом страхового или перестраховочного продукта, фазой развития бизнес-системы страховщика, этапом жизненного цикла страхового рынка. Следовательно, она позволяет разрабатывать и внедрять релевантные стратегии развития бизнеса, удовлетворяющие или даже предвосхищающие ожидания собственника страховщика.

В традиционной системе менеджмента страховщика нередко наблюдается сопротивление аутсорсингу. Борьба за социальный и профессиональный статус менеджера является одной из главных составляющих мотивации менеджмента. Основной атрибут статуса - объем подконтрольных ресурсов. Соответственно, менеджер, работающий в компании, осознает, что определенный участок деятельности, активы, подчиненные у него всегда "в кармане". При этом вовсе не обязательно, что у него будет высокая зарплата. Важнее его статус, который к тому же служит гарантом будущих перспектив.

Как говорится, "чем больше активов и людей, тем больше директор". Если подразделение такого менеджера начинает самостоятельно работать на рынке, у управленца меняются система мотивации и система ценностей. Просто так, "с неба", активы уже не упадут, поскольку необходимо становиться прозорливым и гибким и самостоятельно зарабатывать деньги на рынке [10]. Если речь идет о страховщике, который перестраховывал все у своей материнской компании в автоматическом режиме, и в процессе реорганизации подразделения перестрахования появляется функциональное разделение на пропорциональное и непропорциональное перестрахование, входящее и исходящее, внутреннее и международное и нужно проявлять гибкость и профессионализм, то при развитии этого подразделения возможно выделение его со временем в дочернюю перестраховочную структуру.

Литература

  1. Михайлов Д.В. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. М.: КноРус, 2006.
  2. Веретнов В.И. Глобализация, локализация, что дальше? // Научно-техническая библиотека: Статьи и публикации (www.sciteclibrary.ru/rus/catalog/pages/5302.html).
  3. Свободная энциклопедия. Определение феномена (http://ru.wikipedia.org/wiki).
  4. Черный А. Что такое аутсорсинг? (http://www.outmarket.kiev.ua/outsource.html).
  5. Аутсорсинг в страховании // Страховой клуб. 2006. N 5. С. 34 - 39.
  6. Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес-процессов. Проблемы и решения. М.: ГроссМедиа Ферлаг, 2008.
  7. Траут Д. Дифференцируйся или проиграешь. СПб.: Питер, 2005.
  8. Фидельман Г., Дедиков С., Альдер Ю. Альтернативный менеджмент: путь к глобальной конкурентоспособности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
  9. Фидельман Г. Альтернативный менеджмент: опыт построения в России фанкифирмы. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
  10. Хлебников Д. Матрица аутсорсинга // Стратегия. 2005. N 11. С. 34 - 39.

В.И.Веретнов

Старший преподаватель

кафедра страхования

Киевский национальный

экономический университет

им. В.Гетьмана

Андеррайтинг: излишество или необходимость?
 
Преодоление организационной инерции при совершенствовании структуры управления