Мудрый Экономист

Преодоление организационной инерции при совершенствовании структуры управления

"Управление в страховой компании", 2009, N 2

Проблема совершенствования структур управления, особенно линейно-функциональных (традиционных), актуальна для организаций всех сфер бизнеса. Именно такие структуры достались отечественным компаниям в наследство от прежней системы хозяйствования и до сих пор преобладают. В случае постановки задачи по совершенствованию структуры управления актуализируются и вопросы преодоления организационной инерции, о которых речь пойдет в данной статье.

Управленческая мысль, зачастую увлекаясь более привлекательными проблемами, не уделяет достаточного внимания изменениям традиционных структур, полагая, что эти вопросы уладятся сами собой. Между тем решение названных проблем находится в зоне ближайших возможностей организаций и способно повысить эффективность их деятельности за относительно короткие сроки. Но до сих пор страховые организации испытывают огромные трудности, сталкиваясь на практике с проблемой совершенствования своих структур управления.

Современный подход к менеджменту значительно отличается от традиционных представлений о процессе управления, когда преобладал жесткий контроль сверху донизу, делался упор на разделение труда и специализацию. В настоящее время российские компании действуют в условиях глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, строжайшей ограниченности используемых ресурсов, нестабильности в экономической, политической и социальной сферах. Требуется повышение эффективности работы при сокращении используемых ресурсов, отношение к переменам как к естественному состоянию внешней среды и создание благоприятствующей совместному труду корпоративной культуры. И все же многие менеджеры остаются в зависимости у традиционной вертикальной иерархии, стремятся к стабильности, финансовой безопасности, воспринимают работников как однородную массу, сохраняя уверенность в том, что максимизация прибыли и капитала является основной целью организации. При всей общности проблем, порождаемых недостатками традиционных структур, их решение требует учета специфики деятельности организаций конкретных отраслей, в том числе и страховой.

Любые изменения в структуре управления всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия. Однако руководители преобразуемых компаний нередко игнорируют человеческий фактор как таковой. Немногие менеджеры, которые задумываются о человеческом факторе, склонны к чрезмерному упрощению этой проблемы, отдавая ее на откуп отделу кадров, ну а те, кто способен осознать всю глубину и важность проблемы, приходят к неутешительному выводу, что сделать с нею что-либо существенное все равно нельзя <1>.

<1> См.: Дак Д.Д. Монстр перемен: Причины успеха и провала организационных преобразований. М.: Альпина Паблишер, 2003.

Преобразования организационных структур никогда не давались и не будут даваться легко и быстро <2>. Именно поэтому большинство из них оканчиваются неудачей или реализуются лишь частично, и именно поэтому осуществление по-настоящему успешного совершенствования оргструктуры требует таких усилий.

<2> См.: Никифоров О. Топ-менеджеры сопротивляются // Эксперт. 2003. N 23. С. 38.

Согласно прогнозам в первое десятилетие нового века консолидация страхового бизнеса и, следовательно, количество слияний должны возрасти. Также увеличивается число программ стратегических преобразований. Сегодня многие страховщики ощущают, что им необходимы внутренние перемены. Некоторые руководители начинают понимать, что умение проводить компанию через изменения - это аспект управления, не менее серьезный, чем мотивация или контроль. Стремление к совершенствованию организационной структуры способно спровоцировать бесчисленное множество внутренних изменений, таких как смена руководства и направлений деятельности, пересмотр ключевых процессов и перераспределение ресурсов. В связи с этим проблема понимания психологических аспектов преобразований и управления ими должна находиться в центре внимания менеджеров высшего звена и всех тех, кого затрагивают эти преобразования.

Работники, долго трудившиеся в компании, оргструктура которой представляет из себя линейно-функциональную форму (если использовать классификацию, например, Г. Минцберга, то механистическую бюрократию), воспринимают структуру управления как стабильную, а себя считают полностью защищенными, поэтому особенно яростно сопротивляются переменам, будучи уверены в том, что изменения приведут к развалу власти, организации и, как следствие, потере работы. Механистическая бюрократия обладает исключительно сильной организационной инерцией, то есть стремлением сохранить сложившуюся ситуацию и ничего не менять. Организационная инерция может стать стабильным состоянием страховщика и будет проявляться в сопротивлении любым переменам. В такой компании провести совершенствование организационной структуры практически невозможно. И только жесткие условия внешней среды смогут заставить страховую компанию преодолеть организационную инерцию и провести совершенствование организационной структуры <3>.

<3> См.: Солодков В.Т., Светник Т.В., Юшков О.А. Экономика инвестиций и инновационная деятельность предприятия: Учебник / Под общ. ред. д. э. н., проф. Т.В. Светник. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2004. С. 150.

Существует определенное единство мнений среди менеджеров по вопросу о том, какие элементы необходимы для успешной реализации проекта преобразования. Эти элементы таковы: понимание (внутри компании) необходимости срочных изменений; формирование достаточно мощной коалиции, которая будет поддерживать эти преобразования и управлять ими; видение будущего и создание стратегии, при помощи которой можно осуществлять преобразования; адекватный процесс общения, который доведет новое видение до всех сотрудников; создание атмосферы соревнования и организация празднования промежуточных побед, чтобы стимулировать и мотивировать людей работать дальше в нужном направлении; единая система принятия управленческих решений на всех уровнях, гарантирующая, что устойчивость изменений не зависит от какого-то менеджера, который может в любой момент уйти; внедрение преобразований в корпоративную культуру организации <4>.

<4> См.: Солодков В.Т., Светник Т.В., Юшков О.А. Указ. соч. С. 112.

Часто идея преобразований обречена на провал, так как в компании не создается сильной коалиции для лоббирования нововведений. Намечаемые преобразования могут быть достаточно рациональными, но если люди их не поддержат, ничего не получится. Без сильной коалиции нет смысла даже начинать преобразования. Зарубежные консалтинговые фирмы, участвующие в проведении преобразований, часто используют классификацию, согласно которой все работники компании по их отношению к преобразованиям делятся на Львов, Овец и Мулов.

Львы - это те, кто принимает изменения. Они проявляют энтузиазм, сотрудничают добровольно либо под давлением руководства. Проведение преобразований невозможно без участия Львов, из них формируется ядро, способное взять на себя ответственность за ход изменений и повести остальных к достижению поставленных целей.

Овцы - это работники, которых надо вести. Различают колеблющихся Овец и пассивно сопротивляющихся переменам. Колеблющиеся Овцы безразлично относятся к преобразованиям. Они апатичны, мало тратят усилий на изучение новых методов, работают по правилам, но без энтузиазма. Пассивно сопротивляющиеся Овцы возвращаются к старым подходам, длительно обсуждают, критикуют, протестуют.

Мулы оказывают активное сопротивление переменам. Они замедляют свою работу, сознательно ошибаются, неправильно информируют руководство, устраивают саботаж, иногда самовольно покидают рабочее место. Критическая масса Мулов способна провалить любые начинания <5>.

<5> Там же.

Кроме того, автор столкнулся с особой когортой Паникеров, встречающихся среди Львов, Овец и Мулов. Неожиданно "из ничего" возникает конфликт, спровоцированный кем-то из Паникеров по поводу незначительной ситуации, который мгновенно "заражает" всех работников. В такой момент возможны массовые увольнения, истерики, срыв важнейших планов, отторжение лучших клиентов.

Выявленных Паникеров следует немедленно увольнять, особенно если они являются неформальными лидерами.

Для получения наглядного представления о расстановке сил в организации <6> целесообразно построить позиционную матрицу (рис. 1), в которой указать количество Львов, Овец и Мулов.

<6> Там же. С. 155.

Позиционная матрица расстановки сил в организации во время преобразований

Последствия                                                         Степень
преобразований влияния
----------------T---------------T--------------¬
Значительные ¦ ¦ ¦ ¦ Высокая
+---------------+---------------+--------------+
Средние ¦ ¦ ¦ ¦ Средняя
+---------------+---------------+--------------+
Незначительные ¦ ¦ ¦ ¦ Низкая
L---------------+---------------+---------------
Противники Колеблющиеся Поборники
(Мулы) (Овцы) (Львы)

Рис. 1

Матрица позволяет увидеть, кого больше - Львов или Мулов, какие позиции они занимают в организации, как велика толпа Овец, обладающих властью и способных утопить в демагогии любые хорошие начинания. Практические рекомендации здесь следующие:

Особого внимания заслуживают колеблющиеся Овцы, так как с ними, в отличие от Мулов, можно и нужно работать, перетянув на сторону Львов и усилив их поддержку.

Как уже отмечалось, желательно создать систему принятия управленческих решений, способную стать устойчивым цементирующим процессом, которого не коснутся изменения во время совершенствования организационной структуры. В этом случае работникам будет казаться, что сдвиги системы не так уж велики, и сопротивление изменениям станет не таким сильным. Примерная последовательность действий менеджера, проводящего совершенствование организационной структуры, при выработке решений может быть отражена в виде схемы, представленной на рисунке 2.

Последовательность действий при принятии управленческих решений для целей совершенствования оргструктуры

               --------------------------------------------¬
¦ Анализ ситуации. Формулирование проблемы ¦
+-------------------------------------------+
¦Установление рамок рассматриваемой ситуации¦
L---------------------T----------------------
¦/
--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Формирование представлений о страховой организации, элементом которой ¦
¦ является усовершенствованная организационная структура ¦
+-------------------------------------------------------------------------+
¦ Заявление предназначения и целей деятельности измененной оргструктуры ¦
L------------------------------------T-------------------------------------
¦/
--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Выделение среды, в которой функционирует организационная структура ¦
+-------------------------------------------------------------------------+
¦Описание возможных вариантов состояния среды (разработка многовариантного¦
¦ прогноза обстановки). Среда как система ¦
L------------------------------------T-------------------------------------
¦/
--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Сбор показателей, характеризующих оргструктуру с учетом ее взаимосвязи ¦
¦ с другими объектами - элементами системы ¦
L------------------------------------T-------------------------------------
¦/
--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Формирование критериев для сравнения вариантов развития оргструктуры ¦
L------------------------------------T-------------------------------------
¦/
--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Определение объемов ресурсов для совершенствования ¦
¦ организационной структуры ¦
+-------------------------------------------------------------------------+
¦ Подготовка вариантов, по которым ресурсы могут распределяться ¦
¦ между элементами оргструктуры ¦
L------------------------------------T-------------------------------------
¦/
--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Выявление наиболее существенных неопределенностей в обстановке, ¦
¦ которая может сложиться в будущем ¦
L------------------------------------T-------------------------------------
¦/
--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Сравнение вариантов развития оргструктуры и выбор наиболее ¦
¦ предпочтительного из них с позиции их соответствия целям организации ¦
L------------------------------------T-------------------------------------
¦/
--------------------------------------------------------------------------¬
¦ Определение срока повторного рассмотрения проблемы для корректировки ¦
¦ принятого решения ¦
L--------------------------------------------------------------------------

Рис. 2

При принятии управленческих решений в процессе применения вышеуказанного алгоритма менеджеру страховой компании и его команде нужно ответить на следующие вопросы, которые помогут лучше ориентироваться в любой ситуации, возникшей при совершенствовании оргструктуры:

  1. В чем суть проблемы?
  2. В чем состоят причины возникновения проблемной ситуации?
  3. Каковы тенденции желательных изменений?
  4. Возникала ли ранее аналогичная проблема? Если да, то каким путем ее разрешили?
  5. Какой экономический и социальный эффект даст предлагаемое трансформирование ситуации?
  6. Какими будут приблизительные затраты на проведение запланированных мероприятий и каковы будут сроки осуществления проекта?
  7. Кому было бы целесообразно принять участие в исследовании проблемной ситуации, а также в разработке и воплощении в жизнь мероприятий, направленных на ее модификацию?
  8. На кого нужно возложить ответственность за разработку и осуществление всего комплекса мероприятий?
  9. Кому следует поручить решение отдельных вопросов, которые направлены на совершенствование оргструктуры в качестве конечной цели?
  10. Как целесообразнее организовать рабочую группу для воплощения в жизнь комплекса мер, сориентированных на достижение главной цели?

Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий - динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен. Всего таких фаз пять (рис. 3).

Динамические фазы перемен

------------¬   -----------¬   -----------¬   -------------¬   -----------¬
¦ Застой +-->¦Подготовка+-->¦Реализация+-->¦ Проверка +-->¦Достижение¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦на прочность¦ ¦ цели ¦
L------------ L----------- L----------- L------------- L-----------

Рис. 3

Кривая перемен начинается с фазы застоя, затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность и, наконец, завершается достижением цели.

Страховые организации, в совершенствовании структур которых автор принимал участие, проходили через эти фазы. Каждая организация проходит динамические фазы, которые различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой. Структурные подразделения одной компании также не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры опережают свое время, уйдя вперед от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным и разочаровывающим как для них самих, так и для тех, кто идет следом.

Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс. Поскольку сопротивление переменам и досадные неожиданности сопровождают каждую из этих фаз, руководители всех уровней должны пребывать в неизменной готовности к адекватному реагированию. Наряду с этим они должны предвидеть и распознавать позитивные сдвиги в процессе реорганизации, а также всячески им способствовать. Естественно, управлять процессом гораздо сложнее, чем простой последовательностью событий. Совершенствование организационных структур страховых компаний - это событие. Перепады настроения сотрудников, связанные с этим событием, - это процесс. Влияние на него оказывают как поведение и отношение персонала, так и параметры среды, новые идеи и взаимоотношения внутри коллектива.

Если анализ грядущих организационно-управленческих изменений показывает, что они являются эффективным решением для будущей работы страховой компании, то надо действовать. Вовлечение работников в процесс принятия решений по поводу структурных изменений может облегчить трансформационный процесс. Также потребуется разработка более тонкого диагностического инструментария и хорошей системы контроля, чтобы вернее распознавать маловидимые, но важные различия в качестве процессов коммуникации или организации труда.

Кроме того, многие руководители уделяют внимание исключительно технике страхования, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только полисы и системы, но и психология сотрудников. Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется не меньше внимания, чем страховым.

Несмотря на несомненные преимущества, введение в практику новых моделей поведения в повседневной жизни страховщика не станет легким делом. Однако для страховой компании хорошее завершение организационных преобразований означает успех, а также рост всеобщего признания и доверия. Единственное, что можно утверждать наверняка, - организационная структура не изменится до тех пор, пока не поменяются взгляды и поведение сотрудников.

Т.Ю.Бутакова

К. э. н.,

директор

СОАО "Русский страховой центр",

филиал в г. Иркутске

Аутсорсинг в развитии новых систем управления страховым бизнесом
 
Построй свою компанию по абрахаму маслоу