Мудрый Экономист

Глава муниципального образования как менеджер по работе с персоналом

"Глава местной администрации", 2012, N 1

В статье анализируется такой нечасто затрагиваемый аспект статуса главы муниципального образования, как руководство персоналом (представительного или исполнительно-распорядительного органа местного самоуправления). Представлены и исследованы теория менеджмента Ицхака Адизеса и современная парадигма лидерства, описан образ "идеального" главы как менеджера по работе с персоналом. На основе анализа проблем вовлечения сотрудников показаны возможные результаты усилий работы с персоналом.

Статья 36 Федерального закона от 06.10.2003 N 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" (далее - Федеральный закон N 131-ФЗ) определяет главу муниципального образования как высшее должностное лицо, представляющее муниципальное образование. Глава в силу положений устава муниципального образования может руководить работой представительного органа или местной администрацией - исполнительным органом. В последнем случае он выступает как менеджер, т.е. управляющий, прошедший специальную подготовку, основными функциями которого являются координация деятельности администрации и работа с персоналом.

Идеальный глава

Идеальный глава муниципального образования умеет объединить всех необходимых специалистов, мобилизовав их на достижение поставленных целей. Он умеет слушать и слышит не только то, о чем говорят, но и то, о чем умалчивают. Он сознает необходимость изменения, однако осуществляет их осмотрительно и избирательно. Он проницательно определяет лидерский потенциал своих подчиненных и не боится брать на работу и повышать в должности одаренных, амбициозных людей. Он достаточно уверен в себе, чтобы уважать тех, чей стиль работы отличается от его собственного.

Он не ворчит и не впадает в истерики, когда что-то идет не так; его критика всегда конструктивна. Его подчиненные не боятся признать свои промахи: они знают, что он будет справедлив и окажет им необходимую поддержку. Он поощряет творческий подход к делу и стремится к консенсусу при принятии решений. Это яркая, неординарная личность, способная воодушевить людей на трудовые свершения ради общих целей. Он умеет делегировать полномочия и регулярно занимается повышением квалификации своих подчиненных. Он дипломатично разрешает конфликты, уважает интересы других людей, щадит их самолюбие и апеллирует к чувству социальной ответственности. Он щедро делится информацией, а не утаивает ее в целях укрепления личной власти.

Он придерживается строгих этических принципов. У него аналитический склад ума, он - человек дела, чуткий и в то же время сдержанный. Он нацелен на результат, но не в ущерб процессу. Его администрация представляет собой целостную, отлаженную систему с четко определенными задачами. Отношения между ее сотрудниками исполнены взаимной приязни и готовности к сотрудничеству. Деструктивного поведения нет и в помине.

Проблема в одном: где найти этакое "чудо-юдо"? Ясно, что подобные руководители (разумеется, не считая читающих эти строки) встречаются только в сказках. Правда жизни заключается в том, что идеальных руководителей не существует. Парадигма "лидера-одиночки" - мудрого и всемогущего - никогда не работала на практике. Сегодня же, когда мир меняется все быстрее, - что повышает уровень неопределенности и с чем приходится считаться, - смена парадигмы актуальна как никогда.

Теория менеджмента Ицхака Адизеса

Прежде чем продолжить мысль о том, какая парадигма нам нужна, давайте зайдем с другой стороны и воспользуемся достижениями науки в области менеджмента (управления). Преподаватель Калифорнийского, Стэнфордского, Колумбийского, Иерусалимского и Тель-Авивского университетов, исследователь с мировым именем Ицхак Адизес обнаружил, что для обеспечения результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе необходимо выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а вместе они достаточны для хорошего управления:

(P)roducing - производство результатов;

(A)dministrating - администрирование;

(E)ntrepreneuring - предпринимательство;

(I)ntegrating - интеграция.

Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, - это (P), или производство результатов. Почему люди обращаются к вам? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Необходимо удовлетворить их потребности.

Вторая функция (A), или администрирование, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: нужно делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью.

Далее понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность в долгосрочной перспективе. Это функция предпринимателя (E), который сочетает в себе творческий подход и готовность идти на риск.

И наконец, менеджмент должен обеспечить интеграцию (I), то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации.

Если объединить вышесказанное, то при решении управленческих задач необходимо последовательно отвечать на следующие вопросы:

(P) Что нужно сделать?

(A) Как это нужно сделать?

(E) Когда/Зачем это нужно сделать?

(I) Кто это должен сделать?

Если ответы на все эти вопросы не даны до окончательного принятия решения, то оно будет "полусырым".

Любой организации независимо от технологии, культуры и масштабов необходимо выполнять эти четыре функции (PAEI), которых в совокупности достаточно для успешного управления. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одинаковой в любом уголке земного шара безотносительно к культуре, технологии и размеру организации или ее задачам <1>.

<1> Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. М., 2007.

Администрацию муниципального образования для целей нашей статьи вполне можно считать "организацией", для которой применимо все вышесказанное. Следовательно, для ее успешной работы все четыре функции эффективного менеджмента (PAEI) должны выполняться. Большинство менеджеров довольствуются успешным выполнением одной-двух функций, на которые они полагаются, выстраивая свой стиль работы. Интересно, что по определению И. Адизеса: "Лидер" - это тот, кто преуспевает в выполнении двух или более функций, одной из которых должна быть (I), при этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно. Хорошим менеджером можно стать и без (I). Менеджер в состоянии успешно выполнять две и даже три функции, однако, если среди них нет интеграции (I), ему не быть лидером".

Современная парадигма лидерства

Возвращаемся к необходимости изменения парадигмы. Читателю уже очевидно, что в современных условиях, чтобы успешно вести за собой организацию, руководителю необходимо окружить себя успешными людьми, профессионалами хотя бы в одной из четырех функций, т.е. создать команду. При этом единственная обязательная функция для самого руководителя - это интеграция (I), т.е. управление персоналом. Энергичные, хорошо обученные подчиненные делают своего начальника лучшим из лучших. И хороший начальник понимает, что его успех - это результат работы и ответственного отношения сотрудников к своему делу. Он знает, что деморализованная, немотивированная и неорганизованная рабочая сила может свести на нет все старания. Он ценит своих подчиненных и уделяет много времени этому главному "источнику энергии".

Также часть новой парадигмы - представление о конфликте как о необходимой составляющей эффективного менеджмента в силу различий управленческих стилей членов команды. На лидере лежит ответственность за попытку сбалансировать человеческие системы и, таким образом, компенсировать разрушительные и хаотические силы, которые активизируют неконтролируемое нарушение равновесия. Однако, и это один из парадоксов, равновесие в человеческих системах приводит к летальному исходу: оно порождает самоуспокоенность и душит инновации.

Исследования в области управления показывают, что некоторые "положительные нарушения" необходимы, по крайней мере, время от времени в любых организационных условиях. И зависит от лидера, как найти правильный баланс.

Если принять, что конфликт закономерен, то это рано или поздно приводит к ответу на вопрос: как заставить разных людей успешно работать сообща?

Вовлечение сотрудников

Кроме широкого спектра психотипов сотрудников, различий в управленческих стилях и даже в способах восприятия информации разными людьми, есть один критерий, который, на наш взгляд, носит решающий характер с точки зрения эффективности человека на рабочем месте. На языке специалистов по управлению персоналом этот критерий называется степень вовлеченности (имеется в виду вовлеченность в дела организации). Тема вовлеченности сотрудников вообще очень популярна, и тому есть причина: очень высокая отдача в случае успеха.

Существуют четыре категории сотрудников. В основе их разделения лежит модель расхода энергии, которая соотносит уровень энергии и отношение к работе.

--------------------------------------------------------------------------¬
¦ ----------------------------T----------------------------¬ ¦
¦ позитив ¦ Позитивное отношение. ¦ Позитивное отношение. ¦ ¦
¦ ¦ Низкий расход энергии. ¦ Высокий расход энергии. ¦ ¦
¦ ¦ Зрители ¦ Игроки ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +---------------------------+----------------------------+ ¦
¦ негатив ¦ Негативное отношение. ¦ Негативное отношение. ¦ ¦
¦ ¦ Низкий расход энергии. ¦ Высокий расход энергии. ¦ ¦
¦ ¦ Балласт ¦ Циники ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ L---------------------------+----------------------------- ¦
¦ низкая энергия высокая энергия ¦
L--------------------------------------------------------------------------

Игроки. Это ваши "сотрудники мечты". Они претворяют идеи в жизнь, проявляют инициативу и доводят дела до конца. Они компетентны, беспокоятся о работе, компании и коллегах. Основная задача в отношении этой категории - удержать их.

Зрители. Это приятные ребята. Они также компетентны, беспокоятся о работе, но редко проявляют инициативу, стремясь расходовать минимальное количество энергии. Задача руководителя - высвободить их энергию.

Циники. Эти ребята, если бы не негативное отношение, попали бы в категорию игроков. Они, как правило, компетентны и деятельны, но по разным причинам скептически относятся к своей работе. Учитывая их знания и энергичность, они могут создавать много проблем. Но, если изменят отношение, могут сделать значительный вклад в развитие организации.

Балласт. Эти сотрудники просто занимают место в организации, и переместить их в другую категорию - самая сложная задача.

Итак, задача руководителя - переместить как можно больше своих подчиненных в группу "игроков". Прежде всего, нужно понять, что никто не рождается циником, зрителем или балластом. Люди попадают в одну из категорий в зависимости от того опыта, что переживают в организации или даже на прежних местах работы. Другими словами, организации сами помещают сотрудников в одну из этих категорий. И во многом возможность их перемещения в группу игроков зависит от того, по какой причине они попали в свою нынешнюю позицию.

Перемещение балласта

Честный вопрос, который нужно себе задать: стоит ли оно того? Может, лучше избавиться от балласта? С другой стороны, если вы видите значительный потенциал в этих людях, можно инвестировать силы и время. Сотрудники становятся балластом, если неоднократно становились объектом насмешек и отказов, зачастую публично, и теперь чувствуют, будто их взгляды и мнения не имеют никакой ценности для руководства (и коллег). Завоевать доверие этих людей можно только постоянными действиями обратного характера.

Но помните, что делать это стоит лишь в том случае, если вы видите в сотруднике высокий потенциал, который стоит таких усилий. Общая ошибка руководителей - это вкладывать большую часть своего времени в подчиненных, которые работают с небольшой отдачей и не окупают затраченного на них времени. 60% вашего времени, отведенного на работу с подчиненными, должно уходить на лучших сотрудников - на обучение, руководство и контроль. 30% времени уделяйте перспективным кадрам, а оставшиеся 10% - отстающим. Если бы вы вкладывали деньги в акции и у вас была бы возможность вложить их в акции активно развивающейся компании с высокой долей отдачи или в акции компании, пребывающей в застое, что бы вы выбрали? Используйте тот же принцип, уделяя время своим подчиненным <2>.

<2> Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем: Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М., 2009.

Перемещение циников

Превратить циника в игрока - непростая задача. Циники, как правило, компетентны и, значит, не становились объектом шуток, но, как и балласт, их часто игнорировали и отвергали. Обещания, данные им, не были исполнены. В сочетании с высоким уровнем энергии и профессионализмом это ведет к негативному отношению к работодателю и становится причиной проблем.

Главное - вовлечь циников в работу, показать, что их мнение ценно и важно. Вот что вы можете сделать:

Перемещение зрителей

Зрители предпочитают наблюдать, потому что боятся риска и не чувствуют себя в безопасности. Ваша задача - повысить их уверенность и выработать более спокойное отношение к риску. Не нужно их баловать, но и не запугайте случайно. Один из способов повысить уровень их безопасности - сделать среду более открытой:

Работа с игроками

Главная задача - удержать игроков. Самый простой способ - показать, какое важное место они занимают в организации. Избегайте микроменеджмента и излишнего контроля - это сигналы недоверия. Уважение - это главный способ их сохранить.

Но уважение - это важный фактор и для трех остальных категорий сотрудников. Важно понять, что руководители часто не осознают, какие сигналы посылают подчиненным, - пусть и без намерений, эти сигналы могут оказывать разрушительное воздействие.

Результат усилий работы с персоналом

Любой разумный человек, прочитав вышеизложенное, скажет: "Отлично, я понял вашу мысль, но почему я должен следовать советам? Что конкретно я получу в результате?".

Консультанты из компании Vanguard Consulting оценили число сотрудников в каждой из четырех категорий более чем в 2000 организациях. Результаты продемонстрировали два интересных факта: 1) малую численность игроков; 2) стабильность оценок вне зависимости от времени (исследования велись с 80-х гг.). К счастью, балласт оказался в меньшинстве, но 75% сотрудников принадлежали к категориям циников или зрителей.

Предположим, что в результате усилий вы не добились никакого успеха с балластом. Допустим, вам удалось переместить лишь половину зрителей и циников в категорию игроков. А ваши действия с игроками по их удержанию привели к тому, что 20% игроков вы потеряли. Весь этот пессимистичный сценарий означает, что вы переместили 38% сотрудников в категорию игроков, где они присоединились к 11% оставшихся игроков. Теперь в вашей организации 49% сотрудников - игроки, то есть в три раза больше, чем было в начале. Известно, что успех компании на 70 - 80% зависит от игроков, число которых обычно не превышает 10 - 15%. Результаты вашей организации до ваших намеренных действий по работе с персоналом принадлежали тем 14%, что были игроками. Так какова же ценность в том, чтобы утроить количество игроков <3>?

<3> Тости Д., Николс Ф. Вовлечение разных категорий сотрудников // Свежая пресса. Электронный журнал компании Development Group. 2011. N 5 (80).

Три шага к созданию хорошей топ-команды

Немногие организации и их руководители задействуют весь свой потенциал в работе с сотрудниками. Но с командами топ-менеджеров ставки особенно высоки: неэффективные руководящие команды могут замедлить или даже парализовать работу всей организации. Поэтому глава местной администрации должен сосредоточиться в первую очередь на том, чтобы создать вокруг себя работоспособную команду управленцев. О трех основных приоритетах для создания и управления эффективными командами мы расскажем дальше.

  1. Соберите правильных людей в команду и попрощайтесь с неподходящими.

Определение состава - это обязанность руководителя и, как правило, самый эффективный способ повлиять на продуктивность работы. Многие руководители жалеют, что не использовали этот рычаг достаточно рано или достаточно настойчиво.

Ключ к формированию успешной команды в том, чтобы решить, какой вклад в развитие компании должна внести как вся команда, так и ее члены в отдельности, и произвести соответствующие изменения в составе. Этот совет кажется простым, но требует осознанного внимания и смелости от лидера, иначе продуктивность команды может оставаться на низком уровне весьма продолжительное время.

Очень важен самый первый этап - диагностика. С кем вы работаете? Каков потенциал каждого из ваших заместителей? Какие зоны развития имеются у ваших сотрудников? Вы уверены, что рядом с вами не балласт? Существуют разные способы диагностики работников, в том числе довольно компактные во времени и недорогие.

Избавьтесь от посредственностей! Посредственность - это коварный недуг, который подтачивает жизнеспособность, способность к инновациям и энергию любой организации. Если посредственность однажды поразит компанию, то она быстро станет общепринятой нормой и будет восприниматься как должное. Обычно для лечения требуется полная смена руководства. Если вы хотите избежать такого лечения, не пускайте посредственность на порог.

Посредственность начинается тогда, когда слабое руководство нанимает на работу еще более слабых сотрудников. Посредственность причиняет ощутимый вред. Снисходительное отношение к ней - служебное злоупотребление.

  1. Убедитесь, что команда топ-менеджеров делает только ту работу, которую больше никто не может делать.

Многие команды не могут найти цель и фокус. Целей не может быть много, но хотя бы одна и довольно амбициозная должна быть! Руководители должны уделять достаточно времени вопросам стратегии и человеческим ресурсам. Кроме них эту работу не сделает в организации никто. Однако на практике очень небольшое число топ-команд уделяют этим вопросам должное внимание.

Чем же они занимаются? Чем угодно. Очень часто руководителям не удается правильно расставить приоритеты. Иногда они путают те области, которые требуют коллективного участия и простого контроля. Часто узковедомственные простые задачи выносятся на публичное обсуждение. Эти ошибки приводят к переполненному расписанию и списку задач, с которыми никто не может справиться. В результате все оборачивается изматывающими совещаниями и обсуждениями, которые в лучшем случае оставляют лишь желание поскорее вернуться к реальной работе.

Решать эти проблемы должен лидер, ведь у каждого члена его управленческой команды есть свои подразделение и цели, и они не смогут работать над общей целью без согласованных усилий, и в то же время топ-менеджеры не имеют возможности бесконечно обсуждать проблемы других подразделений без ущерба своей работе.

  1. Обратите внимание на групповую динамику и процессы.

Третья область, в которой необходимо неусыпное внимание лидера, - это эффективная групповая динамика, отсутствие которой является распространенной проблемой. Несмотря на то что групповые совещания являются общим местом в муниципальном управлении, лишь немногие из них посвящены вопросам эффективного взаимодействия, а сложные или неудобные темы, в которых у членов команды расходятся интересы, вообще имеют тенденцию к замалчиванию, чтобы "не портить отношения".

Лидер может предпринять несколько шагов, чтобы решить проблемы с групповой динамикой. Первый шаг - вместе с командой выработать понимание и найти причины, по которым не получается эффективное взаимодействие. Существует несколько инструментов для этого - опросы, интервью, оценка и другие.

Коррекция неэффективной динамики требует постоянного внимания и интервенций, которые должны происходить каждый раз, когда проявляются негативные модели поведения.

Однажды руководитель одной компании, предоставляющей финансовые услуги, понял, как плохо согласованы действия членов его команды и провел серию встреч топ-команды вне офиса специально, чтобы достичь единого понимания стратегии. В результате менеджеры не только пришли к согласию относительно коллективной ответственности, но и договорились регулярно проверять, эффективно ли взаимодействуют их подчиненные.

Год спустя команда топ-менеджеров чувствовала себя гораздо более сплоченной вокруг инициативы по улучшению операций - число руководителей, заявивших о ясности целей и направления, удвоилось и составило 70%. Команда больше не работала на достижение противоречивых целей.

Вместо заключения

Каждая команда уникальна, и каждый лидер сталкивается с уникальной комбинацией вызовов и трудностей. Особенно сложно эффективно работать в условиях жесткой законодательной регламентации, в которой находятся муниципальные образования. Однако известно, что и в сфере муниципального управления есть талантливые и успешные руководители. Как показывает опыт, для построения эффективной команды единомышленников необходима хорошая диагностика, за которой следуют тренинги и практические шаги по управлению групповой динамикой, особенно в сложные периоды.

Когда вы как глава муниципального образования сфокусируетесь на том, чтобы члены вашей команды хотели и были способны достигать стратегических целей, на выборе правильных приоритетов и групповой динамике, вы, скорее всего, получите отличный результат!

М.Якутова

К. ю. н.,

старший научный сотрудник

Национального исследовательского университета -

Высшей школы экономики,

коуч-консультант

должностных лиц

местного самоуправления,

член Европейского клуба

экспертов местного самоуправления

Еще раз к вопросу о земле
 
Основные изменения в учете и налоговой политике медицинского учреждения