Мудрый Экономист

Рейтинг филиалов на основе использования системы сбалансированных показателей

"Факторинг и торговое финансирование", 2009, N 1

Статья посвящена методике оценки финансово-хозяйственной деятельности филиалов коммерческого банка по четырем основным группам показателей - финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение, являющихся основой системы сбалансированных показателей. В работе также показаны возможности использования данной методики для факторинговых региональных сетей.

Большинство коммерческих банков Москвы имеют разветвленную сеть в регионах и в процессе своей деятельности постоянно вынуждены проводить оценку деятельности филиалов. Однако в большинстве своем методики оценки финансово-хозяйственной деятельности касаются деятельности банка в целом, а известные автору методики оценки деятельности филиалов немногочисленны и имеют ряд недостатков, которые препятствуют их широкому использованию [1].

Для оценки деятельности филиалов применяются различные методики и подходы от глубокого анализа деятельности филиалов до простого ранжирования по одному или нескольким показателям. Им присущ односторонний подход к анализируемой проблеме, невозможность применения в случае отличающихся друг от друга кредитных организаций и филиалов. Например, методика может хорошо работать для успешно работающих филиалов и дает сбои при ее использовании для новых филиалов.

По мнению автора, для оценки работы филиалов банка имеет смысл воспользоваться системой сбалансированных показателей [2].

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - сравнительно новая технология, которая была разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.

Исследование проводилось с единственной целью выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы.

  1. Финансы. Каково представление о компании у акционеров и инвесторов?
  2. Клиенты. Какой компанию видят покупатели ее продуктов?
  3. Бизнес-процессы. Какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организациях стоит сосредоточиться, от каких отказаться?
  4. Обучение и рост. Какие возможности существуют для роста и развития компании?

Сущность предлагаемой методики состоит в том, что оцениваются не только абсолютные показатели активов, пассивов и финансового результата филиалов, но и их качество, формируемое используемыми филиалами методами работы. При этом предлагается вместо коэффициентов использовать их балльную оценку по величине, избегая тем самым погрешностей в оценке, возникающих при различии этих коэффициентов на несколько порядков. Взвешивая абсолютные показатели с учетом их качества, получаем более объективную оценку их деятельности.

Оценка деятельности филиалов осуществляется по четырем группам показателей: финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение. Каждой из этих групп показателей экспертным путем присваиваются коэффициенты значимости, сумма которых должна быть равна единице. Наиболее значимой для оценки деятельности филиала является группа показателей "Финансы", которой присваивается максимальный коэффициент значимости 0,4. Группа показателей "Клиенты" имеет коэффициент значимости, равный 0,3, группа "Бизнес-процессы" - 0,2, а группа "Обучение и рост" - 0,1.

Порядок оценки финансово-хозяйственной деятельности филиалов коммерческого банка представлен в таблице.

Анализируемые показатели представляют собой относительные коэффициенты, которые рассчитываются для каждого филиала. Поскольку величины этих коэффициентов для различных категорий филиалов (например, новые и давно работающие) могут отличаться на порядки, то коэффициенты преобразуются в баллы, например путем ранжирования этих коэффициентов по их величине для анализируемых филиалов. Так, если анализируются 30 филиалов, то по каждому рассчитанному коэффициенту для группы филиалов присуждаются баллы от 1 до 30 в зависимости от величины данного коэффициента. Это делается достаточно просто при использовании стандартной функции "РАНГ" в программе Microsoft Office Exsel.

    Для  каждого  филиала  итоговый  коэффициент  качества К  по каждой i-й
i
группе ("Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Персонал") рассчитывается
по формуле:
3
К = SUM А x К ,
i i=1 ij j
где А - величина анализируемого параметра j из группы качества i,
ij
выраженная в баллах;
К - коэффициент значимости параметра j, устанавливаемый экспертным
j
путем. Если необходимо увеличить влияние какого-либо параметра на
результаты расчета, то этот коэффициент увеличивают, и наоборот.

В результате для каждого филиала определяем коэффициенты качества активов, пассивов и финансового результата.

Далее по каждому филиалу абсолютные значения баллов по группе ("Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы" и "Персонал") корректируются путем умножения их на величину коэффициента качества группы и оцениваются в баллах описанным выше путем.

Порядок расчета рейтинга филиалов по системе сбалансированных показателей

     Перспективы    
и показатели
      Порядок расчета      
Коэффициенты
значимости
      1     
          2         
             3             
   4   
  5
 Перспектива
"Финансы"
Финансовый результат
филиала
Величина финансового       
результата филиала,
рассчитанная
по внутрибанковской системе
учета
   1   
 0,4
Эффективность       
инвестиционных
вложений, % годовых
(Суммарный дисконт фин.    
рез. с начала
деятельности - Сумм.
дисконт. инвест.
вложения) / Сумм.
дисконт. инвест. вложения
   1   
Эффективность затрат
Финансовый результат /     
Расходы
  0,5  
Эффективность       
накладных затрат
Чистый операционный        
доход / Накладные расходы
  0,5  
Рентабельность      
рабочих активов
(среднегодовая)
Фин. рез. x T/t /          
(Ср. доходные активы +
Ср. объем трансф. сделок
по размещению),
T/t - коэффициент
приведения к годовому
значению
  0,5  
Доходность          
работающих активов
(среднегодовая)
(% дох. + Комиссии         
по кред. операц.) x T/t /
(Ср. доходн. активы +
Ср. объем трансф. по
размещению)
  0,5  
Процентная маржа    
(% дох. + комиссии
по кредитным
операциям -
% расх.) x
(Раб. активы +
Ср. объем трансф.
по размещению)
(% дох. - % расх.) /       
(Раб. активы + Ср. объем
трансф. по размещению)
   1   
 Перспектива
"Клиенты и
маркетинг"
Количество клиентов 
на одного работника
Всего юр. и физ. лиц /     
Численность персонала
   1   
 0,3
Дифференцированность
клиентской базы
Оборот рыночных клиентов   
(кроме VIP-клиентов) /
Суммарный оборот клиентов
   1   
Доля новых клиентов 
среди всех клиентов
за квартал (кроме
новых филиалов)
Кол-во новых клиентов /    
Кол-во всех клиентов
   1   
Комплексность       
сервиса (доля
клиентов,
использующих иные,
кроме РКО, продукты)
Кол-во юр. лиц,            
использующих другие
продукты, кроме РКО /
Кол-во юр. лиц
   1   
Кол-во новых рынков 
сбыта
Кол-во открытых новых      
офисов
   1   
Средняя величина    
депозита физ. лицам
(объем продаж
на 1 клиента)
Объем депозитного          
портфеля / Кол-во депозитов
  0,5  
Средняя величина    
потребительского
кредита (объем
продаж на 1 клиента)
Объем портфеля             
потребительских кредитов /
Кол-во потребительских
кредитов
  0,5  
Стоимость           
обслуживания клиента
Расходы всего / Кол-во     
юр. и физ. лиц (с учетом
банк. карт)
   1   
Коэффициент охвата  
доли рынка кредитов,
депозитов и остатков
юр. лиц
Объемы кредитов, депозитов 
и остатков юр. лиц
филиала / Общие объемы
в регионе / Средняя доля
по региону на 1 кредитное
учреждение
  0,4  
Коэффициент охвата  
доли рынка потреб.
кредитов, депозитов
и банковских карт
физ. лиц
Объемы потреб. кредитов,   
депозитов и банк. карт
физ. лиц / Общие объемы
в регионе / Средняя доля
по региону на 1 кредитное
учреждение
  0,6  
Доля рынка по       
кредитам сотрудникам
VIP-клиентов
Кредитный портфель         
сотрудников VIP-клиентов /
Потенциальный расчетный
кредитный портфель
  0,8  
Доля рынка по       
количеству
банковских карт у
сотрудников
VIP-клиентов
Кол-во банк. карт у        
сотрудников VIP-клиентов /
Всего сотрудников
VIP-клиентов
  0,3  
 Перспектива
"Бизнес-
процессы"
Интенсивность вывода
на рынок новых точек
продаж
Число офисов филиала /     
Кол-во лет работы филиала
   1   
 0,2
Средняя             
материалоемкость
1 рабочего места
Накладные затраты /        
Численность персонала
  0,5  
Операционные        
издержки
на 1 клиента
Процентные и непроцентные  
расходы / Кол-во юр. и физ.
лиц
  0,5  
Сбалансированность  
активных и пассивных
операций
(Ср. объем трансф. сделок  
по размещению / Ср. ссудн.
задолженность) - 1
   1   
Темп роста          
производительности
труда
(Пр-сть труда в отч. кв. - 
Пр-сть труда в пред. кв.) /
Пр-сть труда в пред. кв.
  0,7  
Соотношение темпов  
роста
производительности
труда и з/пл.
Темп роста пр-сти труда /  
Nvg роста з/пл.
   1   
Доля просроченных   
кредитов
Объем просроченных         
кредитов / Общий объем
кредитного портфеля
   1   
Удельный вес        
административных
расходов в чистых
операционных доходах
Адм. расходы / Чистые      
операц. доходы
  0,3  
 Перспектива
"Персонал
и системы"
Текучесть персонала 
(кроме новых
филиалов)
Кол-во уволившихся за      
период / Средняя
численность за период
  0,7  
 0,1
Расходы на обучение 
на 1 работающего,
тыс. руб/чел.
Расходы на обучение /      
Численность персонала
  0,4  
Производительность  
труда - доход
на 1 сотрудника
Чистый операционный доход /
Численность персонала
  0,5  
Прибыль             
на 1 сотрудника
Управленческий фин. рез. / 
Численность сотрудников
  0,5  
Отношение           
кредитового оборота
к фонду оплаты труда
Кредитовый оборот за       
период / Фонд оплаты труда
за период
   1   
Удельный вес        
расходов на
информационные
системы и
автоматизацию
в накладных расходах
Расходы на информационные  
системы и автоматизацию
(механизацию) труда /
Накладные расходы
   1   
    Итоговая  оценка  результативности финансово-хозяйственной деятельности
R филиала под номером k определяется по формуле:
k
3
R = SUM А' x К ,
k i=1 i i
где А' - скорректированный на величину качества показатель i-й группы
i
(i = 4, соответствует группам "Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы" и
"Персонал");
К - коэффициент значимости группы;
i

k - порядковый номер филиала.

Итоговые оценки можно привести к уровню единицы или оценить в итоговых баллах, присуждаемых по указанной выше методике.

Результаты такой оценки приведены на рисунке.

Оценка финансово-хозяйственной деятельности филиалов

            T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----¬
Филиал N 3 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+ 1,00
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----+
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 23 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+ 1,00
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----+
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 22 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+--¬ 0,96
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T--- ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 10 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+¬ 0,91
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T- ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 24 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+--¬ 0,85 ¦
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T--- ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 5 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+¬ 0,81 ¦
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T- ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 9 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+----¬¦0,79 ¦ ¦
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 21 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+---¬ 0,78 ¦ ¦
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T---- ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 6 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+--¬ 0,75 ¦ ¦
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T--- ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 25 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+--¬ 0,75 ¦ ¦
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T--- ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 1 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+--¬ 0,75 ¦ ¦
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T--- ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 11 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-¬ 0,73 ¦ ¦
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T-- ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 15 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+¬ 0,72 ¦ ¦
+-----T-----T-----T-----T-----T-----T-----T- ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 14 +-----+-----+-----+-----+-----+-----+ 0,60¦ ¦ ¦ ¦
+-----T-----T-----T-----T-----T-----+ ¦ ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 4 +-----+-----+-----+-----+-----+¬ 0,52 ¦ ¦ ¦ ¦
+-----T-----T-----T-----T-----T- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 7 +-----+-----+-----+----¬¦0,39 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----T-----T-----T-----¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 12 +-----+-----+-----+---¬ 0,36 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----T-----T-----T---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 16 +-----+-----+-----+--¬ 0,35 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----T-----T-----T--- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 20 +-----+-----+-----+--¬ 0,35 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----T-----T-----T--- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 17 +-----+-----+-----+-¬ 0,34 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----T-----T-----T-- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 13 +-----+-----+-----+¬ 0,33 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----T-----T-----T- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 18 +-----+-----+---¬ 0,27 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----T-----T---- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 8 +-----+-----+--¬ 0,26 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----T-----T--- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 19 +-----+ 0,10¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
Филиал N 21 ¦ 0 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+-----+
0 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00

Из результатов оценки явно видны три группы филиалов:

Приведенная методика может быть использована не только для оценки эффективности деятельности филиалов банков, но и других региональных сетей, например факторинговых.

В России именно филиалы, обособленные подразделения и иные формы физического присутствия факторов в регионах играют основную определяющую роль в стратегиях территориальной экспансии продаж факторинга. Оценку эффективности их деятельности также необходимо производить по четырем основным группам показателей - "Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы" и "Обучение". При этом следует уточнить только часть входящих в них параметров, определяющих специфику работы факторинговых компаний.

В отличие от банков, основной актив, с которым работают факторинговые компании, - это дебиторская задолженность, а ключевой бизнес - факторинг-индустрия, которая уже достаточно давно развивается в России. Выбор показателей для оценки деятельности региональных сетей факторинговых компаний на основе предложенной методики является одной из ближайших задач исследования автора.

Качественная оценка деятельности региональной сети очень важна для обеспечения эффективной деятельности филиалов. По результатам такой оценки определяется материальное вознаграждение для руководителей и сотрудников филиалов. Поэтому от корректности этой оценки, ее простоты для понимания зависят мотивация сотрудников филиала к работе и, соответственно, эффективность их деятельности.

Литература

  1. Гиляровская Л.Г., Паневина С.Н. Комплексный анализ финансово-экономических результатов деятельности банка и его филиалов. Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2003.
  2. Гершун А., Нефедьева Ю. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство. - ООО "МАГ Консалтинг", Олимп-Бизнес, 2004.

С.С.Голубев

Д. э. н.,

начальник отдела

ОАО "ТрансКредитБанк"