Мудрый Экономист

Спортшкола: и муниципальное учреждение, и бизнес

"Руководитель автономного учреждения", 2011, N 10

Спортивная школа Великого Новгорода "Манеж" начала применять различные бизнес-инструменты, еще будучи бюджетным учреждением. Система годового и квартального планирования, учет продаж, расширение штатного расписания за счет сотрудников, отвечающих за платные услуги, - все это позволило не только существенно развить внебюджетную деятельность, но и быстрее адаптироваться к условиям работы в автономии.

Спортивный комплекс "Манеж" стал первым автономным учреждением не только Великого Новгорода, но и Новгородской области. Заинтересованность в смене статуса у нас возникла сразу после того, как вступил в силу Федеральный закон от 03.11.2006 N 174-ФЗ "Об автономных учреждениях". Закон предоставлял АУ значительно большую финансовую свободу, чем бюджетному учреждению.

Спортивная школа готовилась к переходу год: мы изучали законодательную базу, взвешивали плюсы и минусы новой организационно-правовой формы. После принятия решения о переходе непосредственно подготовительный этап занял четыре месяца. Потом вышло Постановление администрации Великого Новгорода о получении учреждением автономного статуса, 1 октября 2008 г. был зарегистрирован новый устав "Манежа", и автономия была получена.

Что изменилось после перехода в АУ?

Смена статуса повлекла за собой ряд изменений.

Во-первых, у нас появилось право выбора системы налогообложения. С 1 января 2009 г. мы перешли на "упрощенку" (первыми среди муниципальных учреждений Великого Новгорода).

Во-вторых, "Манеж" открыл расчетные счета в двух банках (после утверждения их "кандидатур" на наблюдательном совете). На счет в одной кредитной организации поступает бюджетное финансирование и в ней заведены зарплатные карты сотрудникам. В другом банке, который мы выбирали по принципу наименьших комиссий за обслуживание, размещаются средства от предпринимательской деятельности.

В-третьих, изменился принцип бюджетного финансирования нашей деятельности. Субсидия должна была рассчитываться по нормативам, а так еще никто не работал. В период перехода и первый год работы "Манежа" в автономии ни на муниципальном, ни на региональном, ни даже на федеральном уровне не было четкого понимания, каким должен быть нормативный подход к финансированию.

В-четвертых, появилась обязанность проводить аудит, которую мы восприняли как серьезную поддержку. Всесторонний анализ наших документов и сами аудиторские заключения помогали учреждению регулировать бухгалтерский учет, продажи платных услуг и всю деятельность в целом. И несмотря на то, что необходимость проведения аудита в настоящее время отпала, мы и дальше намерены сотрудничать с такими специалистами.

В то же время для потребителей услуг не поменялось ничего - разве что в названии учреждения появилось слово "автономное". Сотрудники тоже не заметили резких перемен. Спортивный комплекс "Манеж" всегда был прогрессивным, воспринимался как "учреждение-бизнес", поэтому у нас и раньше действовала система материальной мотивации сотрудников, предусмотренная коллективным договором, - выплаты за предоставление платных услуг составляли от 30% бюджетной зарплаты. То есть "Манеж" всегда активно зарабатывал.

Если анализировать соотношение деятельности в рамках муниципального задания и предпринимательской деятельности, 75% времени работы комплекса (он открыт 15 часов в день и семь дней в неделю) мы тратим на выполнение муниципального задания, а 25% - на предоставление платных услуг. В то же время внебюджетные доходы в 2010 г. составили 87% бюджетного финансирования (12 млн руб. внебюджетных средств, 14 млн руб. субсидий).

Параметры задания

В рамках муниципального задания спортивный комплекс "Манеж" предоставляет две укрупненные услуги:

  V   реализацию  образовательных  программ  по   видам   спорта,   которые
культивируются в учреждении;
---------------------------------------------------------------------
V подготовку и обслуживание мест занятий физической культурой и
спортом.

К первой услуге относится реализация четырех образовательных программ по следующим видам спорта:

  V   баскетбол для юношей (в 2011 г. занимается 77 человек);
---------------------------------------------------------------------
V спортивная гимнастика для девушек (106 человек);
---------------------------------------------------------------------
V спортивная гимнастика для юношей (81 человек);
---------------------------------------------------------------------
V художественная гимнастика для девушек (76 человек).

Необходимость введения второй услуги продиктована тем, что в отдельных случаях "Манеж" предоставляет не саму образовательную услугу, а лишь помещения для занятий. В частности, в двух своих залах мы принимаем воспитанников другой спортивной школы - около ста человек, обучающихся по программе "Спортивная акробатика".

Возникают различные ситуации. Например, группа высшего спортивного мастерства состоит всего лишь из восьми детей, а для занятий им требуется отдельный зал. Если это направление финансировать по нормативу на оказание услуги по реализации образовательной программы, уход из группы одного воспитанника "бьет" по учреждению в целом (на содержание здания требуется очень много средств). Поэтому здесь применяется следующий подход: образовательная услуга и услуга по подготовке мест финансируются отдельно.

Объем субсидии на выполнение муниципального задания на 2011 г. составил 15,197 млн руб. В то же время по данным на конец сентября текущего года учреждение заработало около 9 млн руб. внебюджетных средств: более 6 млн руб. от реализации платных услуг и около 3 млн руб. за счет привлечения федеральных средств на проведение трех крупных зональных мероприятий по спартакиаде.

Платные услуги: традиционные и фирменные

Основной пакет платных услуг был разработан и внедрен еще до перехода в автономию. Сюда относятся традиционные для "Манежа" услуги. К примеру, учреждение, набирая в рамках муниципального задания юношей по образовательной программе "Спортивная гимнастика", одновременно создает платные оздоровительные группы, где дети могут получить начальную подготовку по этому виду спорта. Если потом ребята пройдут тестирование и не будут иметь медицинских противопоказаний, они будут заниматься в спортивной школе на бесплатной основе. Таким образом, база для платных услуг определяется теми образовательными программами, которые уже культивируются в "Манеже", и это позволяет производить более тщательный отбор кандидатов на бюджетные места.

К традиционным платным услугам постепенно добавлялись так называемые фирменные. Их мы создавали исходя из предпочтений потребителей и возможностей учреждения (тренерский состав, помещения). В частности, внедрены такие услуги, как проведение корпоративных спортивных мероприятий, организация детского праздника "День рождения спортивный". Среди фирменных услуг, ориентированных на предприятия Великого Новгорода и области, есть разработка программы по производственной гимнастике. Не так давно мы сформировали такую программу для одной из крупных компаний. Сотрудник "Манежа" выезжал на производство, анализировал там условия труда и отдыха, на основе чего разработал производственную гимнастику для каждой категории работников и обучил их. Теперь персонал предприятия сам реализует эту программу.

В то же время в учреждении существуют программы, рассчитанные на иной круг потребителей, - для детей от девяти месяцев и их родителей мы проводим занятия по оригинальной методике, привезенной из Великобритании. Кстати, с этой услугой связана акция, которую спортивный комплекс проводит в течение 2011 г.: если ребенку, родившемуся на территории Великого Новгорода, в этот период исполняется год, "Манеж" дарит его родителям сертификат на четыре бесплатных занятия. С апреля по сентябрь мы вручили 48 сертификатов. Конечно, для нас это не только социальная акция, но и маркетинговый ход - если родителям понравится, впоследствии они могут купить абонемент.

Таким образом, платные услуги нашего учреждения охватывают различные категории потребителей в возрасте от девяти месяцев до 70 лет. Однако согласно результатам анкетирования 68% наших клиентов - молодежь в возрасте от 20 до 30 лет. Примерно 35% всех потребителей платных услуг занимается в тренажерном зале, а около 20% ходит на групповые занятия фитнесом. Большое количество молодых людей среди клиентов объясняется тем, что спортивный комплекс очень тесно работает с вузами Великого Новгорода - с шестью из них подписаны соглашения о социальном партнерстве. В рамках таких соглашений "Манеж" уже в течение трех лет предоставляет студентам и преподавателям учебных заведений 50%-ную скидку на посещение занятий (правда, скидка действует в непопулярное время - до 18.00, поскольку потом мы должны дать работающим людям, которые оплачивают полную стоимость услуги, возможность комфортно заниматься).

Кроме того, в рамках социального партнерства спортивный комплекс работает с четырьмя детскими садами: воспитатели детсада днем приводят детей к нам, а тренеры-преподаватели "Манежа" проводят занятия, программы которых специально разрабатываются под нужды этих детей. Причем стоимость посещений устанавливается на 50% ниже, чем если бы родители самостоятельно водили ребят на вечерние занятия. Таким образом, родители укрепляют здоровье детей, экономя деньги и время, мы получаем новых потребителей, а детские сады - специалистов, индивидуальные программы занятий и возможность пользоваться оборудованными залами.

Наконец, спортивная школа "Манеж" реализует социальные программы. В рамках договора, заключенного с новгородским Центром семьи, учреждение предоставляет 15 абонементов для малообеспеченных граждан. При этом заработную плату сотрудников и остальные затраты мы восстанавливаем из собственных средств.

Как снизить сезонный спад?

С 1 сентября 2010 г. у учреждения увеличилось муниципальное задание, поэтому теперь мы можем лишь незначительно наращивать объем платных услуг и число их потребителей. Как это сделать? За счет привлечения клиентов на занятия в непопулярное время - утром или поздним вечером (для игрового зала), а также в периоды сезонных спадов (на новогодние каникулы, на майские праздники и летом).

Как правило, в это время наблюдается резкое снижение потребления платных услуг. Чтобы привлечь посетителей и не уменьшить наши доходы, мы стараемся нивелировать спад спроса с помощью различных маркетинговых ходов - предоставления скидок, ранних продаж абонементов, увеличения срока их действия. Так, стандартные абонементы рассчитаны ровно на один месяц, а в этом году мы предложили посетителям абонементы продолжительностью два или три месяца, которые позволяют клиенту более свободно распоряжаться фиксированным количеством оплаченных занятий. В мае эта услуга оказалась не слишком востребована, а в июне-июле клиентам понравилось - они просят распространить такие абонементы на сезон, но в периоды, когда спрос и так высок, мы пока этого сделать не можем.

Опыт привлечения кредита

Автономия позволила учреждению воспользоваться еще одним ее преимуществом - взять банковский кредит. Дело в том, что в тренажерном зале "Манежа" часть оборудования была куплена еще в 2005 г., а часть арендовалась у сторонней организации. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что кредит нам более выгоден, чем аренда тренажеров. Поэтому 1 августа 2010 г. учреждение оформило в банке, где был открыт расчетный счет для внебюджетных средств, кредит в размере 1,1 млн руб. на приобретение спортивного оборудования.

С чем мы при этом столкнулись? Прежде всего с высокой процентной ставкой - 14,5% годовых, хотя для банка она была минимальной. На дополнительное снижение банк не пошел, так как автономное учреждение для кредитной организации - нетипичный заемщик.

Вторая трудность - залогом являлось приобретаемое оборудование, поскольку все остальное имущество было муниципальным, а значит, учреждение не имело права оставлять его в залог. В этой ситуации ответственность осознавал каждый сотрудник. Мы понимали: если что-то пойдет не так, "Манеж" останется и без арендованного оборудования, которое уже было отдано владельцу, и без новых тренажеров.

Но несмотря на то, что кредит был оформлен на три года, учреждение выплатило его за семь месяцев.

Третьей трудностью оказалась невозможность планомерных платежей в связи с сезонностью спроса на наши платные услуги. Летом и в январе-феврале внебюджетные доходы учреждения невелики, а платежи мы обязаны вносить регулярно. В этом вопросе банк пошел нам навстречу: график платежей был составлен в соответствии с нашими финансовыми возможностями (проценты по кредиту мы должны были выплачивать ежемесячно, а основную сумму погашать согласно установленному графику).

Выплатив кредит, мы договорились с поставщиком спортивного оборудования о следующей поставке - купить тренажеры на сумму 400 тыс. руб., но теперь уже в рассрочку.

Три основы оргструктуры

Существует несколько новшеств, которые спортивный комплекс "Манеж" опробовал еще до получения автономного статуса и которые существенно помогли нам после перехода в АУ.

Первое из них - структура спортивной школы была адаптирована к имеющимся направлениям работы. В нашей организационной структуре можно выделить три направления:

  V   сотрудники,   отвечающие   за   выполнение   муниципального   задания
(заместитель директора, инструктор-методист, тренеры-преподаватели по
видам спорта и т.д.);
---------------------------------------------------------------------
V сотрудники, отвечающее за предоставление платных услуг (заместитель
директора, менеджер, специалист по маркетингу и др.);
---------------------------------------------------------------------
V смежные специалисты, чья деятельность относится как к выполнению
муниципального задания, так и к предпринимательской деятельности
(материально-техническое и информационное обслуживание, служба
главного инженера и т.д.).

Ставки специалистов, отвечающих за платные услуги, финансируются за счет предпринимательской деятельности учреждения, а количество таких специалистов составляет примерно 40% штатных сотрудников.

В обычной спортивной школе нет маркетолога или менеджера, более того, старший администратор там дает информацию, которая относится исключительно к основной деятельности учреждения. В то же время в "Манеже" функционал старшего администратора расширен: он еще является кассиром (принимает деньги за платные услуги), дает информацию по бюджетным и платным услугам реальным потребителям, пришедшим в спорткомплекс, и пользователям социальных сетей - важного источника информации для наших клиентов.

Кроме того, часть сотрудников, занятых в предоставлении платных услуг, - внештатники. Предпринимательская деятельность все равно зависит от сезонности, поэтому принимать по трудовому договору тренеров-преподавателей, ведущих платные занятия и не занятых восемь часов в день, нецелесообразно. Поэтому еще в 2006 г. было принято решение заключать с такими сотрудниками (у нас их около 25) договор возмездного оказания услуг - он оформляется на определенный срок, пока существует платная группа.

А вот должности так называемых руководителей направлений, которые нужны в школе постоянно, входят в штатное расписание. Например, руководитель по детским группам составляет расписание занятий, координирует работу тренеров-преподавателей, проверяет выполнение стандартов оказания услуг, разрабатывает схемы использования оборудования при одновременных занятиях нескольких групп в одном зале (кто в какое время подходит к тому или иному снаряду). С такими специалистами заключается не гражданско-правовой, а трудовой договор, но не на полный рабочий день, а на четыре - шесть часов.

Планирование деятельности и учет продаж

Следующее новшество, введенное до получения автономии и позволившее быстрее адаптироваться к новым условиям (работе по муниципальному заданию и плану финансово-хозяйственной деятельности), - система годового и квартального планирования. В образовательных учреждениях спортивной направленности подобное планирование вообще никогда не осуществлялось, а мы начали применять его в 2003 г.

Суть системы такова: сначала планируются ежемесячные доходы и расходы, потом на основе этого мы переходим к квартальному плану, а далее - к цифрам за год. Планирование строится на основе анализа данных предыдущих лет (плюс закладывается процент инфляции). В частности, при составлении ежемесячного плана по предпринимательской деятельности берется в расчет количество платных групп, потребителей и занятий, число корпоративных клиентов, проводимых для них мероприятий и т.д. Из этого высчитывается примерная сумма, которую мы можем заработать за данный период (точность планирования, как правило, составляет около 80%).

Мы также ввели систему учета продаж, которая распространяется и на внебюджетную, и на бюджетную деятельность (ведется учет, сколько детей к нам приходит в рамках выполнения муниципального задания). Автоматизированная система учета обеспечивает сбор статистических данных по потреблению платных услуг, а также формирует отчеты по запрашиваемым параметрам (наименованию услуги, группе потребителей, периода оказания услуги). Благодаря этой системе мы можем узнать информацию по конкретному клиенту - о дате покупки, дате и времени потребления услуги.

В частности, система учета продаж помогает в следующей ситуации. Родители воспитанников, занимающихся в платных группах, очень часто приносят справки от врача и просят перенести пропущенные занятия на следующий месяц. Прежде чем это сделать, менеджер обязательно посмотрит, сколько занятий посещено, а сколько пропущено. Если у ребенка осталось, например, шесть неиспользованных посещений, а справка освобождает только от четырех, мы перенесем четыре. В остальных случаях мы были готовы оказать услугу, но потребитель не пришел.

Иначе говоря, анализ данных, предоставляемых системой учета, дает нам возможность оценить объем и динамику продаж, скорость введения новых услуг и эффективность проведенных маркетинговых мероприятий (например, сколько посетителей, пришедших на день открытых дверей, впоследствии купило абонементы).

Рассказать и мотивировать

Наконец, мы ввели еще одно новшество - обсуждение бюджета "Манежа" на предстоящий год.

Во-первых, благодаря этому коллектив узнает основные статьи доходов и расходов учреждения, понимает, из каких источников и на что направляются средства, а главное, почему именно на эти цели. Всегда есть соблазн сказать: давайте направим больше заработанных средств на зарплату сотрудникам. Но есть много других статей расходов, которые должны закрываться ежемесячно.

Во-вторых, обсуждение бюджета и предшествующая ему постановка целей формируют у каждого подразделения понимание собственных задач, а также взаимозависимость благополучия учреждения и конкретного специалиста. Ведь чем больше средств заработает спортивный комплекс, тем больше он сможет направить на материальную мотивацию сотрудника.

Практика показала, что нужна мотивация более высокого уровня. В связи с этим мы внедрили один интересный инструмент, который активно используется в бизнесе, - ежемесячный план продаж для отдельных работников. В частности, он введен для старших администраторов, которые консультируют потребителей и продают им услуги. Если сотрудник выполняет этот план, ему полагается бонус (за каждого человека/посещение), если не выполняет - бонус не выплачивается. Благодаря этому инструменту старшие администраторы начали сами проявлять инициативу: вызываются раздать листовки, обзвонить клиентов и т.д. При стимулировании обычной премией в виде процента от объема продаж такой заинтересованности не возникало.

План продаж также ставится для инструкторов тренажерного зала. Последнее анкетирование показало, что клиенты хотят и могут платить за услуги более высокого качества - персональные тренировки. Но в них должны быть заинтересованы не только клиенты, но и сами инструкторы, а значит, они должны предлагать такие услуги, а не "сбрасывать" эту функцию на отдел продаж.

Ориентиры на будущее

Какие же планы ставит перед собой спортивный комплекс "Манеж"?

Во-первых, продолжить улучшать материально-техническую базу, на состояние которой посетители и клиенты всегда обращают внимание.

Во-вторых, транслировать опыт учреждения по переходу и работе в автономии другим спортивным школам страны.

В-третьих, продолжать готовить победителей и призеров всероссийских соревнований, поскольку выполнение муниципального задания для нас так же важно, как развитие предпринимательской деятельности.

В-четвертых, повышать качество предоставляемых платных услуг. В этом году мы внедрили для сотрудников, непосредственно связанных с платной деятельностью (администраторов, старших администраторов, тренеров-преподавателей, инструкторов), определенные стандарты оказания услуг.

В-пятых, продолжить внедрять автоматизацию как продаж, так и бухгалтерского учета.

В-шестых, развивать социальное партнерство не только с вузами, но и со школами.

В-седьмых, снижать влияние сезонности на продажи.

Пожалуй, это главные ориентиры в нашей работе на ближайшее будущее.

С.В.Слешинская

Директор

МАОУ ДОД "СДЮСШОР "Манеж"

Великого Новгорода