Мудрый Экономист

Преодолевая сопротивление персонала

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 3

В статье рассматриваются основные проявления сопротивления персонала реорганизации предприятия (в т.ч. слиянию/поглощению), выделяются причины сопротивления организационным изменениям и предлагаются методы его преодоления, реализуемые на организационном, групповом, индивидуальном уровнях.

Поскольку в основе реорганизации, как правило, лежат причины финансового характера, то и в ходе ее подготовки и проведении в центре внимания руководителей предприятия и консультантов находятся финансовые и юридические аспекты происходящих событий. Между тем не менее значимым, а может быть, в конкретных случаях, и "слабым звеном" предприятия являются люди, например, достигшие "уровня своей некомпетентности", неспособные справляться с новыми профессиональными задачами, что и привело к экономическим проблемам, поиску новых путей увеличения доходов. Именно люди могут стать "камнем преткновения" и в ходе проведения реорганизации.

Как ведет себя персонал в период реорганизации

С точки зрения управления изменениями, любая реорганизация представляет собой организационное изменение, при котором трансформационные процессы несут за собой глубокие необратимые последствия, в результате получается новая организация с новым набором данных: структурой, стратегией, культурой, а иногда и родом деятельности.

Словарь управления персоналом. Реорганизация предприятия (организации) - в понятие Р.П. входит слияние, преобразование, присоединение, выделение, разделение предприятий.

В отличие от небольших изменений, происходящих в развивающихся компаниях перманентно, р. - это проведение комплексных системных изменений в деятельности фирмы.

Сопротивление организационным изменениям - многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Исследования, проводимые в компаниях прошедших или проходящих слияния, показали, что работники - и те, которые попали под сокращение (а, как правило, реорганизация сопровождается сокращением персонала), и те, что остались, - проходят через все четыре стадии скорби: отрицание произошедшего, ярость, депрессия и отчаяние, принятие действительности. Психологическое состояние такого рода блокирует доступ к внутренним ресурсам человека, обеспечивающим оптимальное функционирование и исполнение работы. Но эта печальная картина не ограничивается психологическими симптомами, наблюдаются также и физиологические проблемы, связанные со стрессом, - высокое давление, снижение иммунитета, головные боли, простудные заболевания - все они ведут к потере рабочего времени, снижению продуктивности и к снижению доходов компании.

Цитата в тему. Фраза начальника: "У меня появилась интересная, перспективная идея!" - верный признак того, что у вас появилась нудная, бестолковая работа...

Офисная мудрость

В качестве наиболее распространенных проявлений сопротивления обычно называются следующие:

Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, которые препятствуют достижению компанией поставленных перед организационными изменениями целей. При слияниях и поглощениях ситуация только усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две значительные по размерам группы людей, сплоченные общей историей и опытом. В результате возникает целый ряд психологических эффектов групповой динамики: новообразованная организация распадается на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах "мы" против "них", "победитель" и "побежденный", "лучший" и "худший" и т.д. Выявляются дисфункции организационного плана - саботаж, "партизанские" подпольные движения, сопротивление изменениям. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации и обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников.

Сопротивление персонала реорганизации предприятия, в том числе и интеграционному процессу при слияниях/поглощениях, можно рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

С точки зрения наук о поведении, сопротивление изменениям представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом [1].

Описывая сопротивления переменам, традиционно выделяют два вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

активное сопротивление - форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Причины сопротивления организационным изменениям

Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивления является классификация Коттер и Шлезингер [6] (табл. 1).

Таблица 1

Причины сопротивления организационным изменениям

       Причина       
         Результат        
         Реакция        
Эгоистический интерес
  Ожидание личных потерь  
в результате изменений
"Политическое" поведение
     Неправильное    
понимание целей
и стратегии изменений
  Низкая степень доверия  
менеджерам, излагающим
план изменений
          Слухи         
   Различная оценка  
последствий
осуществления
стратегии
  Неадекватное восприятие 
планов; возможность
существования других
источников информации
   Открытое несогласие  
  Низкая терпимость  
к изменениям
  Опасение людей, что они 
не обладают необходимыми
навыками или умениями
 Поведение, направленное
на поддержание
собственного престижа

В качестве общих причин сопротивлений организационным изменениям, проявляющихся в коллективе, можно также выделить:

В зависимости от предмета несогласия сопротивление организационным изменениям имеет следующие разновидности:

Информация для размышления

Какие изменения больше всего не нравятся работникам

  1. Сокращение числа занятых сотрудников.
  2. Сокращение выплат, что проявляется в сокращении фиксированной части зарплаты за счет увеличения переменной. Кроме того, непопулярны сокращения различного рода льгот и бенефитов (предоставление служебных машин, сотовой связи и т.д.).
  3. Снижение издержек за счет перевода офисов из центра на окраины. Нередко головные офисы вообще переводятся в регионы, поближе к производству.
  4. Ужесточение трудовой дисциплины.
  5. Увеличение интенсивности работы.

www.axesmg.ru.

Индивидуальное сопротивление обычно имеет следующие проявления:

Словарь управления персоналом. Стереотип мышления - психологическая установка, мешающая адекватному восприятию сообщений или действий.

Как правило, конкретный человек не осознает и/или не желает осознать, что он предубежден, и рассматривает свое отношение к объекту предубеждения как следствие объективной и самостоятельной оценки фактов.

Предубеждение обычно является следствием: низкого культурного уровня; внушения; поспешных и необоснованных выводов, базирующихся на личном опыте.

Индивидуальные сопротивления организационным изменениям также можно разделить на три группы [4]:

С.С. Фролов выделяет следующие причины сопротивления изменениям [3]:

  1. Технические причины, связанные с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся следующие:
  1. Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: "Кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации?" Все это определяет основные причины сопротивления:
  1. Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации, а именно:

Многие из названных причин сопротивления изменениям проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций.

Как преодолеть сопротивление

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.

Выделяют семь факторов преодоления сопротивления изменениям:

  1. учет причин поведения личности в организации: принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды;
  2. значение авторитета руководителя: достаточный авторитет; формальный или неформальный; достаточность власти и влияния;
  3. предоставление информации группе: важная информация, относящаяся к делу; достижение общего понимания; общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации;
  4. чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия;
  5. авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия;
  6. поддержка изменений лидером группы: привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы);
  7. информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

Можно выделить два стратегических подхода к проведению изменений:

Наиболее известна классификация методов преодоления сопротивления, предложенная Дж. Коттером [6] (табл. 2).

Таблица 2

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

    Подход    
Этот подход обычно
используется
в ситуациях:
     Преимущества    
(достоинства)
    Недостатки   
Информирование
и общение
При недостаточном 
объеме информации
или неточной
информации
в анализе
Если вам удалось     
убедить людей, то они
будут помогать вам
при осуществлении
изменений
Подход может     
требовать очень
много времени,
если вовлекается
большое
количество людей
   Участие и  
вовлеченность
Когда инициаторы  
изменения
не обладают всей
информацией,
необходимой для
планирования
изменения, и когда
другие имеют
значительные силы
для сопротивления
Люди, которые        
принимают участие,
будут испытывать
чувство
ответственности
за осуществление
изменения, и любая
соответствующая
информация, которой
они располагают,
будет включаться
в план изменения
Этот подход может
потребовать много
времени
    Помощь    
и поддержка
Когда люди        
сопротивляются
изменениям из-за
боязни проблем
адаптации к новым
условиям
Ни один другой       
подход не срабатывает
так хорошо
при решении проблем
адаптации к новым
условиям
Подход может быть
дорогостоящим,
требовать
большого
количества
времени и, тем не
менее, потерпеть
неудачу
  Переговоры  
и соглашения
Когда отдельный   
служащий или
группа явно теряют
что-либо
при осуществлении
изменений
Иногда это является  
сравнительно простым
(легким) путем
избежать сильного
сопротивления
Подход может     
стать слишком
дорогостоящим,
если он ставит
целью добиться
согласия только
путем переговоров
  Манипуляции 
и кооптации
Когда другие      
тактики
не срабатывают
или являются
слишком
дорогостоящими
Этот подход может    
быть сравнительно
быстрым и недорогим
решением проблем
сопротивления
Этот подход может
порождать
дополнительные
проблемы, если
у людей возникнет
чувство, что ими
манипулируют
     Явное    
и неявное
принуждение
Когда необходимо  
быстрое
осуществление
изменений и когда
инициаторы
изменений обладают
значительной силой
Этот подход          
отличается быстротой
и позволяет
преодолеть любой вид
сопротивления
Рискованный      
способ, если люди
остаются
недовольными
инициаторами
изменений

Выбор стратегии преодоления сопротивления, жестких (принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение), мягких (вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений) или компромиссных методов (заключение "сделок", создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений) во многом зависит от квалификации руководства, от квалификации сотрудников, от характера изменений.

В любом случае, изменения в организации могут быть эффективными, только если пользуются поддержкой людей, которых затрагивают. Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления - пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя "владельцами" предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный и т.д. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.

Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии/поглощении должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть "вентилирующее" собрание, на котором сотрудникам дается возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса за счет "вентиляции" эмоций, это собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таком мероприятии, его можно использовать для "естественного" построения новых команд.

К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это может привести к утечке ценных сведений к конкурентам, а также, что информация - это власть, распространение ее приведет к распылению власти. Очень убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения. Действительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

Существует большое количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен, и в том числе:

  1. Создание атмосферы беспокойства. Практика показывает, что длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят. Несмотря на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация - использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.
  2. Двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации. Данные исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характеристиками - часто имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции. Они могут считаться в своей группе кем-то вроде "чудаков". Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают схожими характеристиками, но обычно из-за широких интересов в других областях не имеют достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип ("оценочный лидер") обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. Помимо того что он обладает высокой технической квалификацией, он обычно занимает значительное социальное положение в обществе. В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема сначала изучается вместе с другими возможными вариантами представителями первой группы и отбирается среди других альтернатив из-за своего технического превосходства. На следующем этапе "оценочный лидер" принимает новую идею. Затем начинается этап, когда последователи "оценочного лидера" также принимают новый подход. Таким образом, обычно делается акцент на интересных аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить указанные группы персонала, которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.

Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений. Уравновешенные, уверенные в себе люди, обладающие определенной долей самоуважения, по-видимому, могут влиять на тех, кто лишен этих характеристик. В свою очередь, на людей с относительно высокой самооценкой сильнее действует информация оптимистического, а не пессимистического или негативного характера. Получить поддержку процесса изменений от таких людей менеджер может, привлекая их внимание к ожидаемым положительным результатам. Тогда они смогут поддержать предложения менеджера перед группой.

Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда "случайно услышана" или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы. Даже фундаментальная информация, например, утверждающая, что будущее данной программы или подразделения очень неопределенно, сильнее влияет на отношения людей, если распространяется неофициально, а не в официальных сообщениях руководства.

Отдельные лица и коллективы должны знать, что выгодно положительно относиться к переменам и постоянно искать изменения, которые пойдут на пользу организации. Новаторство и творчество можно стимулировать финансовыми вознаграждениями, общественным признанием, продвижением по службе, более интересной работой, возможностями обучения и самосовершенствования и т.д. С другой стороны, люди должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям и изменениям не оправдывают себя.

Использованы материалы: treko.ru, dist-cons.ru, treningoff.ru, sommersby.ru, cipd.co.uk, hr-land.com.

Литература

  1. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009.
  2. Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб.: "Издательство Пирожкова". Серия "Новый импульс", 2002.
  3. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2003.
  4. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, N 20.
  5. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, N 3.
  6. Коттер Дж. П. Впереди перемен. - М.: Олимп-Бизнес, 2007.
  7. Майстер Д., Маккнна П. Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.
  8. Рид С.Ф., Лажу А.Р. Искусство слияний и поглощений - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

В.Коновалова

К. э. н.,

доцент

кафедры управления персоналом

Государственного университета

управления,

лауреат Премии Правительства РФ

в области образования