Мудрый Экономист

Как оценить сотрудника и его потенциал?

"Руководитель автономного учреждения", 2011, N 9

Сегодня большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми для развития организации. На практике уже возникают ситуации, когда автономные учреждения одного профиля начинают конкурировать между собой именно на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для эффективного использования человеческого капитала необходимо правильно определить, каков он.

Виды оценки персонала

Наиболее распространены сегодня два направления в оценке персонала: учет результатов труда (прямая оценка) и анализ деловых и личных качеств работника, оказывающих влияние на данные результаты (косвенная оценка).

При косвенной оценке руководитель фокусирует внимание на личностных чертах работника (инициативность, способность работать в коллективе, надежность, доброжелательность и т.п.), а потом сопоставляет эти качества со списком служебных обязанностей подчиненного. Прямая оценка предполагает, что руководитель и подчиненный вместе согласовывают конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для оценок. Сопоставив результаты труда с конечными целями деятельности организации, можно определить эффективность выполнения работником служебных обязанностей. Обратите внимание, что этот способ оценки применяется только по отношению к штатным сотрудникам.

Чтобы повысить точность прямой оценки, следует установить стандарты результативности для каждого рабочего места, а также регламентировать саму процедуру оценки результативности труда (в какие сроки проводится, с какой периодичностью, кто осуществляет оценку, каковы ее критерии и методы).

В той или иной форме учет результатов труда используется в отношении всех работников, поскольку является основой оплаты труда. Например, для рабочих и части служащих результаты труда определяются в ясных и четких целевых показателях, которые сотрудник должен достигнуть через определенный срок. Для тех групп работников, чей труд не может быть строго регламентирован, главными критериями результативности могут выступать производительность труда (количественные и качественные характеристики работы), достижение за определенный период поставленных целей. В свою очередь, деятельность, связанная с оказанием услуг, может быть измерена количеством услуг, предоставленных сотрудником за единицу времени.

Отметим, что производительность труда, которая напрямую влияет на результат работы, зависит от ряда факторов.

К объективным факторам относятся средства труда, вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производственного процесса, организация рабочего места и условий труда, время и структура труда.

Субъективные факторы определяются социальной структурой организации (отношениями начальников и подчиненных, психологическим климатом в коллективе и отдельных группах) и мотивацией сотрудника. К последнему фактору относятся способности (образование, одаренность, опыт, а также состояние здоровья) и желание человека выполнять конкретную работу (зависит от личной оценки стимулов деятельности - удовлетворения от труда).

Для простой оценки производительности труда могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). В дифференцированную оценку должны быть включены количество и качество работы, выполненной сотрудником, его поведение при выполнении работы (отношение к коллективу учреждения и посетителям, соблюдение инструкций и указаний, обращение со средствами труда) и его личные качества, проявляемые в работе (самостоятельность, гибкость мышления).

Сравниваем по рейтингу

Остановимся подробнее на методах, которые используются при оценке деловых и личных качеств работников.

Рейтинговые методы ориентированы на сравнение поведения и трудовых достижений нескольких работников между собой (относительная рейтинговая система) или сравнение результатов работы каждого из сотрудников с общепринятым стандартом (абсолютная рейтинговая система).

Последний метод предполагает, что оценщик (как правило, это представитель кадровой службы либо руководитель организации) описывает сильные и слабые стороны, а также потенциал работника и дает предложения по улучшению тех или иных показателей. Данный подход хорошо зарекомендовал себя в небольших организациях с численностью персонала не более 30 человек, в которых оценщик имеет отлаженную обратную связь от сотрудников.

Альтернативная классификация применяется в случаях, когда необходимо оценочное сравнение между отдельными сотрудниками, однако прямо сравнить их невозможно в силу различия служебных обязанностей. Сначала оценщик составляет на отдельном листе список всех работников организации. Затем поочередно выбирает из него лучшего и худшего сотрудника, потом второго лучшего и второго худшего и т.д., пока все работники не будут классифицированы.

Поведенческий контрольный лист является одним из наиболее популярных рейтинговых методов. Суть его сводится к тому, что оценщик собирает информацию, описывающую связанное с работой поведение сотрудников, то есть не столько дает оценку, сколько составляет описательную характеристику трудового поведения (это сегодня представляется более приемлемым, чем оценка по шкале "хорошо - плохо"). При таком методе на декларативное заявление (например, "сотрудник опаздывает на работу") подбирается утверждение ("всегда", "очень часто", "довольно часто", "иногда" и "никогда"). Каждая категория "весит", например, от пяти ("всегда") до одного балла ("никогда"), если заявление описывает желательное поведение.

Метод критических случаев предполагает краткие ежедневные или еженедельные доклады об эффективности проделанной работы, в которых описывается общая картина происходящего без фиксации на деталях.

Еще одним широко распространенным рейтинговым методом являются графические рейтинговые шкалы. По глубине они не уступают эссе (один из типов абсолютной рейтинговой системы) или описанию критических случаев. Кроме того, их результаты имеют точное количественное выражение, что дает возможность сравнивать работников.

Фрагмент графической рейтинговой шкалы

   Уровни исполнения 
Присутствие
Внешность
работы
Качество
работы
Количество
с людьми
Отношения
работы
Знание
 Неудовлетворительный
 Условный            
 Удовлетворительный  
 Хороший             
 Выдающийся          

Ставим баллы

Балльные методы оценки предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик сотрудников с заранее разработанными нормативами. В этом случае тщательно выбираются факторы оценки, число степеней каждого фактора (например, число может быть установлено в описательном виде - "плохо", "удовлетворительно", "нормально", "хорошо", "отлично"), а также их "вес" в баллах.

Один из балльных методов - применение контрольных листов, в которые записываются подробные вопросы, касающиеся различных факторов оценки выполнения работ и деловых качеств сотрудников. По этим вопросам лицо, ответственное за проведение оценки, должно дать ответы и заключения. Цель такого метода - выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести конкретную работу или сотрудника, а также выявить сильные и слабые стороны работника для повышения результативности его труда.

Отметим, что при использовании того или иного метода оценщик должен иметь возможность наблюдать за выполнением работы в течение определенного периода (например, шести месяцев). Оценивать персонал могут работники организации следующих категорий:

  1. Непосредственный начальник, руководитель подразделения, который, как правило, хорошо знаком с индивидуальным исполнением работы сотрудниками и имеет лучшие возможности для ее оценки. Кроме того, он отвечает за стимулирование (порицание) подчиненных, может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации.
  2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ (например, в образовательной деятельности) руководитель редко может наблюдать рабочий процесс. Коллеги же, наоборот, способны точно оценить деятельность сотрудника.
  3. Сам работник. Когда у него есть возможность участвовать в процессе оценки своей работы (особенно если оценка взаимосвязана с постановкой целей), это повышает мотивацию к труду. Однако очевидны и минусы: при самооценке сотрудник больше подвержен влиянию и в меньшей степени согласует свое мнение с мнением остальных. В большинстве случаев работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, поэтому самооценку целесообразно применять при консультациях, в вопросах развития персонала, а не для важных кадровых решений.
  4. Клиенты организации, потребители ее услуг. В настоящее время такая оценка приобретает все большее значение. Сведения, поступившие от потребителей, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение по карьерной лестнице, перемещение на другую должность, обучение, а также станут импульсом для саморазвития сотрудников.

Примечание. Оценивать работу сотрудника могут непосредственный руководитель, равные по положению коллеги, сам работник или потребители услуг организации. В каждом случае проявятся свои плюсы и минусы.

Оцениваем заслуги комплексно

Количественные и качественные результаты труда, а также деловые и личные качества сотрудника сводятся воедино при аттестации, которую также называют "оценкой заслуг". Эта форма оценки подразумевает определение квалификации сотрудника, уровня его личных знаний и иных качеств.

Исследования показывают: чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже может оценивать руководитель результаты его работы. Одной из причин является ожидание босса, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если этого не происходит, разочарованный начальник начинает занижать ему оценку. Нередко причиной низкой оценки становится раздражение руководителя, вызванное отсутствием у "ветеранов" энтузиазма при внедрении новшеств. Аттестационная процедура, основанная на экспертных групповых методах оценки, призвана ограничить такой субъективизм.

Как показывает зарубежный опыт, регулярная аттестация персонала позволяет не только мотивировать кадры, влиять на уровень их заработной платы, но и наглядно планировать карьеру сотрудников. Для этого необходимо определить те приоритетные качества работников, которые наиболее ценны для достижения конечной цели организации.

Правда, однозначного ответа на вопрос, какие именно личностные черты работников должны оцениваться при анализе их деятельности, не существует. Для аттестационной оценки нередко берутся такие черты, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

Таким образом, все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), соответствие которым необходимо в конкретной сфере деятельности. Экспертная группа ранжирует критерии по значимости, в результате чего каждому из них присваиваются вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Перечисленные оценочные методы давно пользуются популярностью у работников кадровых служб и руководителей разного уровня. Применение этих техник позволяет оптимизировать рабочий процесс, а также наиболее полно оценить эффективность деятельности каждого сотрудника.

В.Г.Шпаковский

Эксперт журнала

"Руководитель

автономного учреждения"