Мудрый Экономист

Задачи внутреннего контроля в сфере стратегического планирования

"Внутренний контроль в кредитной организации", 2010, N 4

Сегодня далеко не каждый российский банк имеет полноценную стратегию развития - с жизнеспособным стратегическим финансовым планом, логичной финансовой моделью, альтернативными сценариями развития, грамотно выстроенной логистикой программы действий по достижению стратегических целей и задач, то есть документ, по которому можно и нужно работать. Неудивительно, что фактически ни в одном банке не выстроена система внутреннего контроля за процессом стратегического планирования. Между тем от принятия стратегических решений сегодня зависят финансовое состояние и рыночные позиции банка завтра.

Качество стратегических документов и решений оказывает непосредственное влияние на все процессы банковской деятельности. Учитывая этот непреложный факт, Банк России все большее внимание уделяет наличию и качеству стратегий развития кредитных организаций. Очевидно, что установление внутреннего контроля за системой стратегического планирования банка является жизненной необходимостью.

Сегодня вопрос наличия жизнеспособной стратегии развития и функционирования системы стратегического планирования в кредитной организации у российских банкиров вызывает неоднозначную реакцию - от искреннего удивления до сарказма, - которая объясняется или невозможностью предвидеть состояние макроэкономической среды деятельности банка, или отсутствием ниш на рынке, за которые банк хотел бы побороться, или нехваткой нужных специалистов и т.д. Согласно опросу, организованному Ассоциацией региональных банков России в марте текущего года, 12 из 73 банков-респондентов не считают необходимым разрабатывать долгосрочные (стратегические) планы.

К сожалению, уровень развития управления в российской банковской среде сегодня таков, что стратегия разрабатывается в основном для демонстрации зарубежным партнерам или потенциальным инвесторам и формального соответствия рекомендациям Банка России. Такие документы редко содержат все необходимые разделы, детально описывающие качественные и количественные ориентиры развития, конкретные мероприятия по их внедрению, необходимую аналитическую основу, поэтому не могут быть использованы для нужд кредитной организации.

Понимания, что стратегия развития является уникальным и удобным инструментом управления банком, как правило, нет ни у руководства, ни у рядовых специалистов банка. В результате лишь немногие кредитные организации - в основном это банки с иностранным капиталом и отдельные государственные банки - имеют "работающую" стратегию и полноценную систему стратегического планирования. Остальные банки вынуждены подстраиваться под них, "подбирая" клиентов и партнеров, которые не входят в сферу интересов "банков со стратегией".

Риски, связанные с отсутствием стратегического планирования в банке

Отсутствие у банка стратегии развития и эффективной системы стратегического планирования влечет за собой не только потери от упущенных выгод, но и возникновение целого набора рисков. В частности:

Стратегический риск является наиболее очевидным и может быть вызван различными факторами. К примеру, в силу отсутствия единых целевых ориентиров каждое подразделение банка может вырабатывать свое видение развития и, соответственно, свои планы по курируемым им направлениям деятельности. В этой связи развитие банка в целом или неоднородно - развиваются те направления деятельности, которые лоббируются руководителями, имеющими наибольший административный ресурс, или отсутствует, так как разнонаправленный характер планов может в лучшем случае способствовать удержанию достигнутых ранее рыночных позиций.

Очевидно, что банк несет потери от неиспользованных возможностей (таких, как открытие точек продаж в крупных городах, использование интернет-технологий), что связано с отсутствием формализованных и прозрачных перспективных направлений деятельности банка, соответствующего расчета необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических, кадровых) и принятия адекватных организационных мер;

Отсутствие стратегии развития может повлиять на присваиваемый банку рейтинг и, соответственно, на его позиции и возможности на рынках капитала (капитализацию), а также на формирование мнения о банке в средствах массовой информации;

Отсутствие системы планирования в банке ведет к снижению эффективности его деятельности, в том числе в разрезе бизнес-направлений и бизнес-процессов, демотивации персонала к реализации задач развития, отсутствию единства в подходах к управлению процессами и т.д.

Формирование централизованной, прозрачной системы планирования невозможно без ключевого ее звена - стратегии развития и стратегического финансового плана, - являющегося базой для последующего бизнес-планирования и бюджетирования и формирования системы ключевых показателей эффективности деятельности.

Наличие у кредитной организации стратегии развития и эффективно функционирующей комплексной системы стратегического планирования является одним из ключевых факторов риск-ориентированной системы управления, описанных в рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору (Базель II).

С введением второго компонента Базеля II каждая кредитная организация должна будет разработать стратегию развития и выстроить эффективную систему стратегического планирования. В своих стратегиях банкам в обязательном порядке будет необходимо показать, что намеченные ими ориентиры по капиталу достаточно обоснованны и отвечают общему характеру риска и операционной среды. При этом служба внутреннего контроля станет внутренним цензором стратегических документов, а не пассивным наблюдателем за процессом их создания.

Очевидно, что служба внутреннего контроля ни в коей мере не является разработчиком стратегии - этим должно заниматься специализированное подразделение. Однако контроль наличия жизнеспособной стратегии в банке и эффективности функционирования системы стратегического планирования все же входит в круг интересов специалистов внутреннего контроля, поскольку столь мощный инструмент управления, как стратегия, должен быть использован грамотно.

Место стратегического планирования в системе планирования банка

Система планирования представляет собой целостный и непрерывный процесс и включает в себя три базовых элемента: стратегическое планирование (5 - 10 лет), бизнес-планирование (1 - 3 года) и бюджетирование (год). Каждый из обозначенных элементов сопровождается процессами мониторинга, сопутствующими ключевыми показателями эффективности деятельности и ключевыми индикаторами достижения цели, управленческой отчетностью и системой анализа (рисунок).

Структура системы планирования

  -----------------------------------------------------------------
Стратегическое Бизнес-планирование Бюджетирование
планирование

Основные документы: Основные документы: Основные документы:
стратегия, бизнес-план (в целом бюджет (в целом по
стратегический по банку и по каждому банку, по
финансовый план. из его филиалов). подразделениям,
/ / / включая филиалы). /
/ / / /
/ Горизонт / Горизонт / Горизонт /
/ планирования: / планирования: / планирования: /
/ 5 - 10 лет / 1 - 3 года / 1 год /
/ / / /
/ / / /
¦ ----------------------------------------------------------------- ¦
¦ ¦
L--------------------------------Мониторинг--------------------------------
¦ Ключевые показатели эффективности ¦
L------------------и ключевые индикаторы достижения цели-------------------
¦ ¦
L------------------------Управленческая отчетность-------------------------
¦ ¦
L--------------------------------Анализ------------------------------------

Рисунок

Стратегическое планирование - целостный и непрерывный процесс по разработке, внедрению, мониторингу и контролю реализации стратегии развития, а также поддержанию ее в актуальном состоянии, охватывающий ключевые направления и виды деятельности банка. В процессе стратегического планирования участвуют все подразделения банка.

Специалистам внутреннего контроля важно знать основные реперные точки, определяющие жизнеспособность стратегии.

Это, во-первых, понимание и поддержка стратегического планирования акционерами банка. Этот фактор является основополагающим, и в связи с этим перед банком стоит задача предоставления акционерам обоснованных доказательств необходимости разработки и внедрения стратегии развития.

Во-вторых, внутренняя нормативная база, определяющая место стратегического планирования в деятельности банка. Ключевое значение имеет положение о стратегическом планировании, в котором детально прописываются этапы стратегического планирования, взаимодействие структурных подразделений на каждом этапе, аудит и механизм корректировок стратегии. В обязательном порядке в положение о стратегическом планировании включаются требования к содержанию стратегии и методики, определяющие расчет показателей стратегического финансового плана.

В-третьих, это разработка стратегического финансового плана или финансовой модели, которая представляет собой систему взаимоувязанных расчетов и показателей, охватывающих все направления и виды деятельности банка на период стратегического планирования. Стратегический финансовый план является неотъемлемой частью стратегии развития банка, и именно он определяет степень жизнеспособности стратегии, то есть возможность ее реализации. Стратегический финансовый план задает ключевые индикаторы достижения целей (KGI <1>) - основные метрики стратегических целей и задач развития банка и ключевые показатели эффективности банка (KPI <2>) - систему оценочных показателей, позволяющую банку определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Кроме того, стратегический финансовый план должен задавать плановые ориентиры развития банка в стратегическом периоде на каждом из этапов стратегии развития - эти показатели служат основой для перехода от одного этапа к другому.

<1> Key Goals Indicators.
<2> Key Performance Indicators.

В-четвертых, подразделение банка, служащее координатором функционирования системы стратегического планирования. Как правило, в банках таким подразделением является отдельно созданный департамент (управление, отдел), который подчиняется непосредственно председателю правления. Создание специализированного подразделения, независимого от деятельности бизнес-подразделений банка, необходимо для обеспечения объективности стратегии развития и сопутствующих стратегических документов.

В-пятых, эффективные процедуры согласования стратегических документов. Не секрет, что сегодня согласование в большинстве коммерческих банков (особенно в крупных государственных) превратилось в выматывающий процесс, длящийся неделями, а то и месяцами. За это время документ может запросто потерять свою актуальность, что опасно прежде всего для стратегических документов, успех реализации которых зависит от точного соблюдения плана- графика стратегических мероприятий. Одним из механизмов повышения оперативности может стать процедура согласования с подразделениями банка, заинтересованными министерствами и ведомствами, встроенная в процесс разработки стратегии развития, когда показатели, мероприятия по их достижению, выводы согласовываются по мере готовности.

И, наконец, в-шестых, это постоянный мониторинг и корректировка стратегии развития и сопутствующих планов в зависимости от состояния внешней и внутренней среды деятельности банка. Служба внутреннего контроля в данном случае проверяет наличие системы мониторинга, анализирует отчеты подразделения стратегического планирования о ходе реализации стратегии развития, дает оценку степени проработанности вопроса корректировок стратегии развития и учета стратегического риска при этом.

Положение о стратегическом планировании (ключевые разделы)

Качество функционирования системы стратегического планирования тесно связано с проработанностью данного вопроса в банке и наличием адекватной нормативной базы. В табл. 1 приводится примерный план положения о стратегическом планировании, от степени детализации которого зависит успешность и оперативность процедур стратегического планирования и его взаимосвязь со следующими этапами планирования в банке.

Таблица 1

Примерный план положения о стратегическом планировании

     Наименование раздела    
          План содержания раздела
 1. Общие положения          
Цель и задачи документа, место документа в
методологической базе банка
 2. Глоссарий                
 3. Цели, задачи и принципы  
стратегического
планирования
1. Цели и задачи стратегического
планирования.
В западной практике применяются так
называемые SMART-критерии оценки целей,
согласно которым цели должны быть:
- конкретными (specific);
- измеримыми (measurable);
- достижимыми (achivable);
- ориентированными на результат (result-
oriented);
- соотносимыми с конкретным сроком (timed).
2. Принципы:
а) стратегическое планирование является
первичным - оно обеспечивает основу для всех
последующих управленческих решений;
б) стратегическое планирование должно
осуществляться на системной основе и при
соблюдении баланса между:
- целями акционеров;
- потенциальными возможностями банка;
- текущей и прогнозной ситуацией на рынке и
макроэкономическими параметрами;
- экономической целесообразностью;
в) все элементы стратегического планирования
должны основываться на единой для всех
системе управленческой отчетности и
опираться на единую информационную базу;
г) все цели, действия и решения, фиксируемые
системой стратегического планирования,
должны быть выстроены в иерархию по
приоритетам, иметь единую направленность,
быть конкретными, измеримыми, достижимыми и
соотноситься с конкретным сроком реализации;
д) все мероприятия, предусматриваемые в
процессе стратегического планирования,
должны быть обоснованными с точки зрения
потребности в них, наличия у банка
финансовых и нефинансовых ресурсов для их
проведения, выгодными для банка;
е) стратегическое планирование
предусматривает определение компетенции и
регламентацию взаимодействия между органами
управления банка
 4. Этапы стратегического    
планирования
Иерархия стратегического планирования и
краткое описание всех компонентов, входящих
в нее <*>, в том числе:
- место и роль в иерархии стратегического
планирования;
- цели и задачи;
- преемственность;
- период действия;
- органы управления, инициирующие процесс
планирования и осуществляющие контроль
выполнения планов
 5. Порядок стратегического  
планирования
Описание порядка стратегического
планирования (по каждому из рассматриваемых
компонентов):
1) организационные вопросы:
- формирование рабочих групп;
- выделение подразделения, являющегося
непосредственным разработчиком документа.
Его права и полномочия. Система оценки
качества работы подразделения;
- период разработки и сроки утверждения
документа;
- ресурсы, требуемые для разработки
документа;
- источники информации и формируемая
аналитическая база, необходимая для
разработки документа;
- этапы разработки документа;
- порядок взаимодействия структурных
подразделений банка в процессе разработки
документа;
2) структура документа;
3) мониторинг и последующая оценка
выполнения плановых документов:
- виды мониторинга документов;
- порядок оценки выполнения документов;
- отчетность, формируемая по результатам
мониторинга и оценки выполнения документов,
основные пользователи отчетности;
- подразделение, ответственное за процесс
мониторинга и оценки реализации документов;
- информирование руководства банка о
результатах мониторинга и оценки выполнения
документов (формы информирования, порядок
представления, сроки);
- внесение изменений в порядок мониторинга и
оценку выполнения плановых документов;
4) определение возможности и порядка
внесения корректировок в утвержденный
плановый документ;
5) инициирование формирования нового
планового документа (в основном стратегии
развития):
- разработка плана мероприятий по реализации
стратегии развития банка (целевые ориентиры
развития);
- разработка стратегического финансового
плана (детализация финансовой модели,
используемой в стратегии развития банка);
- разработка стратегических инициатив -
стратегических проектов (программ) по
отдельным направлениям бизнеса банка;
- разработка бизнес-плана и бюджета банка на
один год в поквартальном разрезе;
- порядок внесения корректировок в стратегию
развития банка (при отклонении показателей,
заложенных в параметрах базового сценария
развития);
- инициирование составления стратегии
развития банка на следующий стратегический
период
 6. Порядок согласования и   
утверждения документов
стратегического планирования
Этапы согласования и утверждения документов
стратегического планирования.
Органы управления банка, участвующие в
процессе согласования и утверждения
стратегических документов, - их роль, права
и сфера компетенции
 7. Заключительные положения 
<*> В раздел предполагается включить технологическую карту стратегического планирования.

Органы стратегического планирования

Как отмечалось выше, немаловажную роль в организации системы стратегического планирования играют формирование и функционирование ответственного подразделения, наделение его независимостью от бизнес-процессов банка, а также работа и взаимодействие коллегиальных органов, ответственных за разработку и реализацию стратегии развития банка.

К примеру, в банке может быть организована рабочая группа по разработке стратегии развития, в функции которой входят:

Правление банка утверждает стратегию развития и выносит ее на рассмотрение комитета по стратегическому планированию совета директоров или наблюдательного совета, который также является важнейшим органом стратегического планирования, транслирующим видение дальнейшего развития банка его акционерами.

Комитет по стратегическому планированию совета директоров или наблюдательного совета формирует решение по стратегии развития и выносит ее на утверждение совета директоров или наблюдательного совета.

После утверждения стратегии советом директоров или наблюдательным советом председатель правления банка, как правило, издает приказ по банку о введении в действие стратегии. С этого момента в банке начинается работа по реализации всех мер и принципов, предусмотренных стратегией банка.

Координирующим весь процесс стратегического планирования подразделением является департамент (управление, отдел) по стратегическому планированию, который в современной банковской практике выполняет следующие задачи:

  1. стратегическое планирование:
  1. управление стратегическими инициативами:
  1. стратегический анализ и прогноз:

В настоящее время распространена практика передачи разработки стратегии развития и периодического проведения мониторинга ее реализации аутсорсинговой компании. В этом случае подразделение стратегического планирования концентрируется на вопросах взаимодействия консультантов со структурными подразделениями, реализации стратегических инициатив и т.д. При этом вопросы оценки жизнеспособности стратегии развития, эффективности ее внедрения и уровня стратегического риска все так же остаются в сфере приоритетов подразделения внутреннего контроля.

Цели и задачи стратегического планирования. Структура стратегии развития банка

Целью стратегического планирования являются определение и разработка стратегии развития банка на долгосрочную перспективу, наиболее рациональной с точки зрения реализации видения банка и его миссии в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды деятельности банка.

К задачам стратегического планирования банка относят:

Весь процесс стратегического планирования должен быть направлен на реализацию обозначенных целей и задач. Цели, действия и решения, фиксируемые системой стратегического планирования, должны быть выстроены в иерархию по приоритетам, иметь единую направленность, быть конкретными, измеримыми, достижимыми и соотноситься с конкретным сроком реализации. Все мероприятия, предусматриваемые в процессе стратегического планирования, должны быть обоснованными с точки зрения потребности в них, наличия у банка финансовых и нефинансовых ресурсов для их проведения, выгодными для банка.

Эти постулаты следует воспринимать не только как основу при разработке стратегии развития банка, но и как ориентиры при разработке службой внутреннего контроля плана проверок системы стратегического планирования, оценки жизнеспособности стратегии и уровня стратегического риска.

Традиционная структура стратегии развития банка включает в себя следующие разделы:

  1. анализ внешней среды:
  1. анализ внутренней среды (due dilligence):
  1. SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон банка, его внешних возможностей и угроз в целях исследования фактического положения и определения стратегических перспектив развития банка);
  2. стратегические цели и задачи;
  3. сценарии развития банка;
  4. бизнес-стратегия:
  1. план реализации стратегии развития.

Важнейшим вопросом разработки стратегии развития является анализ прямых и косвенных факторов воздействия внешней среды (табл. 2). Прямые факторы - факторы, которые непосредственно влияют на операции банка и испытывают на себе влияние операций банка. Косвенные факторы - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции банка, но тем не менее сказываются на них. Службе внутреннего контроля при разработке вопросников по аудиту системы стратегического планирования банка и конкретно его стратегии необходимо принять во внимание, учитываются ли данные факторы, как, в какой мере.

Таблица 2

Факторы внешней среды, которые учитываются банком в процессе стратегического планирования (список не является исчерпывающим)

      Группы факторов    
    Прямые факторы    
    Косвенные факторы
 Политические и правовые 
факторы
Инструменты и         
параметры
регулирования и
надзора, банковское
законодательство
Параметры госбюджета РФ,
денежно-кредитная
политика,
законодательство и
законодательные
инициативы
 Экономические факторы   
Клиенты, конкуренты,  
поставщики
(провайдеры) услуг для
банка, основные
показатели развития
банковской системы РФ
Показатели
макроэкономического
развития в целом по
стране и по регионам,
экономические условия в
иностранных государствах,
представляющие интерес
для бизнеса банка, его
клиентов, поставщиков
услуг, банков-партнеров,
конкурентов, инвесторов
 Социальные факторы      
Трудовые ресурсы,     
уровень заработной
платы по отрасли,
стиль жизни -
потребительские
предпочтения, в том
числе по регионам
Демографическая ситуация,
уровень благосостояния,
безработица
 Технологические факторы 
Уровень использования технологий в российском
банковском бизнесе, российские и зарубежные
разработки в области системы управления
(корпоративного, стратегического, активами и
пассивами, управления рисками, персоналом и
т.д.), состояние технологического развития
регионов и т.д.
 Факторы развития        
отраслей, являющихся
приоритетными для
клиентов банка
Потребность в кредитных ресурсах, прирост
продукции, реальные и потенциальные риски и т.д.

Помимо факторов внешней среды, необходимо учитывать текущее и прогнозное состояние факторов внутренней среды деятельности банка. Это: кадровый потенциал, финансовые, технические, методологические ресурсы, организационная культура, система управления, организационная структура и т.д.

Важным элементом стратегического планирования является анализ текущих и будущих потребностей банка в капитале в свете его стратегических целей. В стратегическом плане должны быть четко зафиксированы потребности банка в капитале, ожидаемые капитальные расходы, желательный уровень капитала и его источники. Планирование капитала должно определяться стратегией развития банка в качестве одной из стратегических целей. В стратегии развития также должен быть установлен предел толерантности банка к риску, а также методики оценки различных рисков, система соотнесения риска с уровнем капитала банка и методология мониторинга соблюдения требований внутренней политики банка в области риск-менеджмента и внутреннего контроля.

Служба внутреннего контроля совместно с подразделением стратегического планирования должна проводить аудит стратегии банка на предмет описания в ней возможных действий банка на протяжении всего цикла деловой активности. Перед тем как принимать стратегию развития в качестве основополагающего документа, служба внутреннего контроля должна организовать проведение стресс-тестирования для выявления возможных событий или изменений в рыночной конъюнктуре, способных неблагоприятно повлиять на банк, и учета их в стратегическом документе.

Мониторинг и корректировка стратегии развития

От эффективности системы мониторинга и своевременности корректировки стратегических документов зависят успешность реализации планов и прогнозов банка и, соответственно, качество принимаемых управленческих решений.

Мониторинг стратегии развития должен осуществляться по трем направлениям:

  1. внешняя среда деятельности банка - наблюдение за показателями внешней среды и их анализ на предмет соответствия входящим параметрам стратегического финансового плана;
  2. внутренняя среда деятельности банка - наблюдение за динамикой показателей, входящих в стратегический финансовый план, и анализ на предмет продвижения по выбранным стратегическим направлениям к KPI стратегического уровня;
  3. наблюдение за процессом реализации стратегических мероприятий (проектов) по достижению показателей стратегического финансового плана и анализ:

Проведение мониторинга предполагает создание баз данных и отчетных форм с выводами относительно хода реализации стратегии развития банка. Отчеты по мониторингу реализации стратегии развития формируются ежемесячно и представляются на рассмотрение совета директоров или наблюдательного совета банка. Помимо аналитической информации по направлениям, обозначенным выше, в таких отчетах должны содержаться:

Отчеты по мониторингу реализации стратегии развития банка являются основой для анализа и прогнозирования реализации стратегических целей и задач, а также корректировки стратегии.

Корректировка действующей стратегии развития банка возможна только при наличии обоснования необходимости в ней, в том числе изменений, которые не предусматривались на этапе разработки стратегии развития, таких как:

<1> Видение - представление собственника банка о направлениях его развития и итогах деятельности к концу стратегического периода. Видение может включать в себя: позиционирование банка в банковской системе, на рынке банковских продуктов и услуг, определение и охват целевых клиентских групп, регионов и видов деятельности, использование технологий и передовой практики управления.
<2> Миссия - предназначение деятельности банка, его генеральная цель в соответствии со статусом и ролью в экономике.
<3> Сценарии развития - варианты развития банка в зависимости от изменения внешней и внутренней среды деятельности банка, результатов SWOT-анализа. Как правило, разрабатываются три сценария развития: 1) базовый сценарий развития - один из вероятных вариантов развития банка, в наибольшей степени отвечающий видению собственника банка с учетом перспектив развития внешней и внутренней среды деятельности банка; 2) оптимистический сценарий развития - один из вероятных вариантов развития банка в условиях благоприятной внешней среды деятельности и (или) отсутствия ограничений (получения новых) возможностей банка по реализации видения его собственника; 3) пессимистический сценарий развития - один из вероятных сценариев развития банка в условиях неблагоприятной внешней среды деятельности и (или) ограниченных возможностей банка по реализации видения его собственника.

Обоснование необходимости корректировки действующей стратегии развития в ситуациях, предусмотренных в последних двух пунктах, базируется на анализе и прогнозе параметров развития внутренней и внешней среды деятельности банка. Важно понимать, что корректировка стратегии развития - это всегда стратегический риск. Поэтому она должна производиться при условии существенного отклонения прогнозных параметров развития внешней и внутренней среды деятельности банка от параметров, предусмотренных в действующей стратегии банка по всем альтернативным сценариям развития. В случае если прогнозные параметры развития внешней и внутренней среды деятельности банка отличаются от базового сценария, но близки к оптимистическому или пессимистическому сценарию развития, корректировка действующей стратегии развития банка в зарубежной практике не производится - в этом случае готовится решение о переходе банка к соответствующему стратегическому сценарию развития и внесению корректировок в план-график реализации стратегии развития.

Существенность отклонения прогнозных параметров развития внутренней и внешней среды деятельности банка определяется возможностью/невозможностью реализации в стратегическом периоде поставленных перед банком стратегических целей и задач, установленных в стратегическом финансовом плане (по большинству показателей).

В случае если корректировка требуется по всем или по большинству разделов стратегии развития банка, включая стратегический финансовый план, а также при изменении планов собственника банка банк разрабатывает новую стратегию развития.

Понимание системы стратегического планирования специалистами службы внутреннего контроля является необходимым условием установления контроля над ней. Тот факт, что контроль необходим, не вызывает сомнений - от стратегии развития банка зависят не только позиции банка на рынке, работа систем управления, бизнес-процессы, но и сам факт существования банка в будущем.

Н.А.Тысячникова

К. э. н.,

банковский аналитик

Контроль реализации внутрибанковских проектов
 
Основы методики оценки правового риска