Мудрый Экономист

Как сформировать оптимальное штатное расписание?

"Руководитель автономного учреждения", 2011, NN 8, 10, 11, 12

Руководители организаций бюджетной сферы в последнее время все чаще задумываются о том, как оптимизировать штатное расписание. Казалось бы, уже в самой постановке вопроса заложены возможные ответы - сократить "лишних людей" и привлечь специалистов на пустующие рабочие места. Однако здесь и скрыта основная ошибка, не позволяющая сделать деятельность учреждения максимально эффективной. Каким же должен быть алгоритм действий в данной ситуации?

Оптимизация штатного расписания нередко является примером того, как на стадии постановки задачи происходит подмена целей. Вместо задачи "оптимизация организационной структуры", на основе которой впоследствии и возникает новое штатное расписание, предпринимается попытка перераспределить всех имеющихся на этот момент в организации сотрудников. Если поставлена цель "оптимизировать расписание", можно не сомневаться, что все усилия руководителей и специалистов учреждения окажутся направлены именно на это: будет предпринята попытка улучшить документ. Это и есть главная ошибка и предпосылка не самых удачных управленческих решений.

Штат растет как снежный ком

Исторически сложилось, что главной задачей руководителя государственного учреждения было именно обоснование введения в штатное расписание дополнительных единиц. Это позволяло увеличить фонд оплаты труда и тем самым обеспечить более или менее сносное выполнение установленных для учреждения показателей, поскольку удержать сотрудников на низкой зарплате было практически невозможно. Наличие дополнительных штатных единиц позволяло делить появившиеся ставки среди имеющегося персонала, доплачивая за совмещение обязанностей. Другой путь, используемый в отсутствие легального способа увеличить заработок ключевых (и крайне необходимых!) специалистов, - повышение их до статуса начальника - приводил к той же задаче: обосновать введение новых ставок начальников и замов.

Дальше процесс становился слабо управляемым. Получив новую должность, специалисты пытались оправдать ее, проявляли инициативу, придумывали себе "нужное и полезное" занятие и... создавали лишнюю работу для других сотрудников учреждения. Снова возникала необходимость увеличения штата для выполнения возросшего объема работ.

Результат известен. У руководителей небольших лечебно-профилактических учреждений нередко имеется семь - девять замов, у директоров техникумов - до 12 - 13, у ректоров вузов - до 17 - 18 проректоров. Все разумные нормы управляемости нарушены, учреждение генерирует нужные и не очень формы отчетности, возникает нехватка площадей и т.п. Иногда это видно без какого-либо глубокого анализа: двадцать лет назад все руководство и администрация вуза занимали половину этажа одного из учебных корпусов, а сегодня не умещаются и на трех этажах.

Попытки приостановить этот процесс предпринимаются давно, но не очень успешно. И лишь относительно недавно ему был дан осмысленный импульс. Приняты необходимые федеральные законы, понуждающие и государственные учреждения, и их учредителей самим озадачиться оптимизацией расходов на ведение уставной деятельности.

Серьезным шагом Правительства РФ в создании предпосылок для повышения качества государственных услуг и переориентации внимания учреждений с обоснования потребности в бюджетных ресурсах на их освоение с максимальным учетом интересов потребителей услуг стал Закон N 83-ФЗ <1>. Экономический кризис усилил осознание того, что в условиях значительного дефицита бюджета существующее положение государственных и муниципальных учреждений, при котором их финансовое содержание носит сметный характер и не связано с объемом и качеством оказываемых ими услуг, нерационально. Поскольку общее количество учреждений, предоставляющих государственные услуги, довольно велико, бюджет несет огромные расходы.

<1> Федеральный закон от 08.05.2010 N 83-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений".

Большинство положений указанного Закона уже вступили в силу 1 января 2011 г., тем самым дав старт реформе бюджетной сети. Однако в полную силу данный нормативный акт заработает только в 2012 г. - ст. 33 Закона N 83-ФЗ устанавливает переходный период с 1 января 2011 г. до 1 июля 2012 г.

Напомним: Закон определяет, что существующие учреждения будут отнесены к бюджетным, автономным или казенным на основании решений органов государственной власти и местного самоуправления. Смена типа учреждения вполне может повлечь за собой проведение других изменений. Так, возникает вопрос об оптимизации штатного расписания госучреждений.

Отметим, что аналогичным вопросом в недавнем прошлом задались и руководители коммерческих компаний. Экономический кризис заставил их обратить внимание на рациональность действующих штатных расписаний и применяемых систем оплаты труда. Первые шаги в этом секторе были такими же: либо сократить численность работающих, либо уменьшить их заработок. Однако у коммерческих организаций был резерв для уменьшения зарплат. В бюджетной сфере такой возможности, как правило, нет.

Тем не менее в обоих секторах экономики предпринимались попытки решать задачу оптимизации штатного расписания, а не финансово-хозяйственной деятельности организации в целом и организационной структуры в частности. Частные компании достаточно быстро поняли свои ошибки и начали заниматься именно оптимизацией бизнеса в целом. Бюджетный же сектор, справедливо полагая, что у него иные задачи, по-прежнему пытается начать с "улучшения" расписания.

Определяем цель

Основные алгоритмы решения управленческих проблем слабо зависят от формы собственности. В гораздо большей степени на них влияют цели организации.

Именно с уточнения и осмысления целей организации следует начинать оптимизацию штатного расписания. Причем уточнять и осмыслять нужно не формальные, а реальные цели. В коммерческом секторе они очевидны - получать прибыль. Правда, для этого приходится думать о том, как наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов, покупающих товары и услуги. С организациями бюджетной сферы все сложнее: цели им ставит учредитель - орган государственной власти или местного самоуправления, а услуги получают население и юридические лица, находящиеся на конкретной территории. Например, цели для муниципальной средней школы должны учитывать интересы учредителя, общества в целом, а также родителей, учеников, педагогов. Как же решить непростую задачу? Так ли необходимо формулировать цели и миссию учреждения?

Приведем пример. Один из вновь созданных лицеев Нижнего Новгорода потратил немало усилий для определения своих целей и миссии. В итоге миссия получилась не из двух - пяти предложений, а заняла полторы страницы. Однако благодаря пониманию того, в каком направлении нужно развиваться, была достигнута поставленная цель - через пять лет лицей стал лучшим в области, "подвинув" более именитые общеобразовательные учреждения, и 100% его выпускников поступали на бюджетные места ведущих нижегородских вузов.

Поиску ответа на вопрос, что делать в новых реалиях, посвящена настоящая статья. Если это удастся, мы получим ответы и на более "земные" вопросы:

  1. Штатное расписание и эффективность деятельности организации в целом: есть ли взаимосвязь?
  2. Какие выгоды может получить организация, усовершенствовав штатное расписание и должностные инструкции работников?
  3. Как определить, на каких участках работы имеется избыток или нехватка персонала? На каких участках (в каких подразделениях) в учреждениях бюджетной сферы чаще всего возникает избыточная численность сотрудников?
  4. Какие существуют способы оптимизации штатной численности? Каковы типичные ошибки и заблуждения, связанные с оптимизацией штатного расписания?
  5. Сколько времени потребуется, чтобы оптимизация штата прошла относительно безболезненно (без шоковых мер и протестных демонстраций)? Как снизить негативный эффект от мер оптимизации и надо ли это делать?
  6. Какими правилами руководствоваться при создании нового подразделения, которого не было в штатном расписании (отделов маркетинга, рекламы, PR и др.), и как определить, нужно ли его создавать вообще?

Выбираем тип учреждения

Прежде всего надо осмысленно выбрать форму учреждения. Наиболее часто решение принимается в пользу либо нового бюджетного, либо автономного учреждения. Им предоставлено больше свободы и самостоятельности в плане распоряжения закрепленным за ними имуществом и использования средств, полученных от приносящей доход деятельности. При этом учредители новых бюджетных и автономных учреждений не несут ответственности по обязательствам подведомственных учреждений.

Окончательный выбор помогут сделать приведенные ниже критерии. Они также полезны уже существующим автономным учреждениям, которые могут проанализировать обоснованность ранее принятых решений относительно смены собственного статуса.

Первый критерий - возможность исполнения учреждением государственных функций или государственных услуг. Этот критерий определен Законом N 83-ФЗ, который ввел в БК РФ новую категорию "государственная (муниципальная) функция". Исполнение государственной функции отнесено к исключительной прерогативе казенных учреждений.

В свою очередь, автономное или бюджетное учреждение создается для выполнения государственных (муниципальных) работ, оказания услуг и не вправе исполнять государственные (муниципальные) функции, за исключением случаев, прямо установленных федеральными законами.

Второй критерий - сфера деятельности учреждения. К казенным целесообразно относить только учреждения, созданные в сфере управленческой деятельности либо отнесенные к ним в соответствии с законом.

Напомним, что согласно ч. 1 ст. 2 Закона N 174-ФЗ <2> автономное учреждение может быть создано для выполнения работ, оказания услуг в целях осуществления предусмотренных законодательством РФ полномочий органов государственной власти и местного самоуправления в сферах науки, образования, здравоохранения, культуры, средств массовой информации, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта, а также в иных сферах в случаях, установленных федеральными законами.

<2> Федеральный закон от 03.11.2006 N 174-ФЗ "Об автономных учреждениях".

Третий критерий - соответствие видов деятельности учреждения разрешенным законодательством и учредительными документами.

Четвертый критерий - экономический потенциал учреждения. Определять его предлагается на основании следующих доступных показателей:

Пятый критерий - управленческий потенциал учреждения. Здесь следует оценить способность административно-управленческого персонала эффективно вести организационно-управленческую и финансово-хозяйственную деятельность, в том числе направленную на развитие учреждения после изменения его типа. Однако данный показатель сложен в определении, так как его стоит оценивать на основе независимых экспертных оценок и социологических методов.

Алгоритм оптимизации

Когда тип учреждения выбран, можно следовать обычному алгоритму оптимизации деятельности организации с учетом ограничений, накладываемых на государственное или муниципальное учреждение законодательством и учредителями. Последовательность действий будет следующей.

  1. Уточнить цели учреждения.
  2. Четко сформулировать миссию и основные ценности учреждения.
  3. Сформулировать главные задачи учреждения. Если, как это часто бывает в организациях бюджетной сферы, число главных задач увеличивается, например, до 47, это означает, что перечислены все функции персонала. Они должны найти отражение в должностных инструкциях, а не в задачах учреждения.
  4. Исходя из целей и главных задач, определить основные конечные продукты организации - результат, ожидаемый от ее деятельности. Например, учащиеся средней общеобразовательной школы не употребляют наркотиков, все ее выпускники становятся достойными членами общества и успешно получают профессиональное образование; у выпускников вуза складывается успешная карьера; бывшие пациенты лечебно-профилактических учреждений перестают болеть и/или периоды ремиссии становятся у них значительно продолжительней и т.п.
  5. Определить индикаторы достижения целей и главных задач организации (без этого мы никогда не сможем понять, насколько успешно работает учреждение).
  6. После того как конечные продукты определены, составить перечень основных и вспомогательных функций, позволяющих достичь поставленных целей.
  7. Разработать новую оптимизированную организационную структуру. Причем это должны быть не просто ячейки таблицы с названиями отделов и должностей, а детально проработанные должностные инструкции, не только пригодные для кадрового делопроизводства, но и позволяющие сотруднику достигать необходимых результатов на своей должности и содержащие индикаторы результативности каждого.
  8. Когда уже создана организационная структура, отвечающая целям, задачам и ценностям учреждения, разработать (с учетом всех внешних ограничений) систему оплаты труда, поддерживающую оргструктуру. Обратите внимание, что система оплаты труда должна быть разумной. Если в учреждении применяется система стимулирующих надбавок к окладу, куда заложено более 30 различных показателей (это часто встречается в организациях бюджетной сферы), их стимулирующая роль стремится к нулю. При разработке системы оплаты труда должны быть использованы понятные индикаторы результативности (не более пяти-шести на каждую должность), реально и заметно влияющие на размер конечного вознаграждения сотрудника.
  9. Оценить реальную трудоемкость работы на каждой (пока виртуальной) должности и принять решение, какие функции и задачи можно объединить в одну реальную должность (ставку), а какие функции можно передать исполнителям на основе почасовой оплаты, по гражданско-правовому договору подряда или на аутсорсинг.
  10. Сформировать сбалансированное штатное расписание - оно может возникнуть только на этом этапе.
  11. Когда у учреждения уже есть оптимизированная организационная структура, система оплаты и новое штатное расписание, распределить имеющийся персонал по новым ставкам.

Следует иметь в виду, что помимо юридических аспектов перевода в новую организационную структуру потребуется идеологическая подготовка персонала. Все это займет определенное время. Если оргструктура и, самое главное, система оплаты труда разработаны адекватно, "лишние люди", как правило, покидают организацию сами - их "выдавливает" грамотная система оплаты, основанная на индикаторах результативности.

Приведенный алгоритм оптимизации позволяет действительно достичь целей и задач, поставленных перед государственным или муниципальным учреждением.

Определимся с целью

Начальные этапы оптимизации деятельности госучреждения и, как следствие, создания оптимальной структуры штатного расписания таковы: уточнить цели организации, сформулировать ее миссию и основные ценности, определить главные задачи, а также основные конечные продукты работы организации - результат, ожидаемый от ее деятельности.

Если проштудировать учебники по менеджменту или пройти специальное обучение на краткосрочных семинарах либо профильных программах вузов, можно вывести простую пошаговую инструкцию, первым пунктом которой будет формулировка миссии организации. Попробуем подойти к проблеме формулировки миссии и создания стратегии не с позиций абсолютно верной передовой академической мысли, а исходя из практического опыта разработки стратегий развития организации здесь, в России.

Для чего необходима миссия? Люди, работающие в организации, отчетливо или смутно (на подсознательном уровне) осознают: их деятельность не ограничена бесстрастно-профессиональным выполнением возложенных обязанностей. Напротив, делая свою работу, они создают нечто полезное и нужное для потребителя, общества и в конечном счете человечества в целом. Поэтому, чтобы организация продолжала стабильно наращивать свой потенциал, недостаточно просто задать определенное направление ее предполагаемому развитию в будущем. Требуется точно определить и направление, и конечную цель, и конкретный "маршрут" движения.

Раскроем с помощью метафор содержание главных "стратегических" терминов.

Миссия: чтобы начать двигаться, надо выбрать направление.

Видение: чтобы знать, куда мы движемся, надо поставить себе цель, конечную точку маршрута.

Стратегия: чтобы достичь цели, надо выбрать путь, траекторию, ведущую к этой цели.

Таким образом, стратегия - это складывающийся из нескольких этапов путь, который должна пройти организация от своего нынешнего состояния до состояния, заданного целью, спланированного и предвосхищаемого. А видение - описание желаемого состояния организации в будущем ("кремлевская мечта" на первый взгляд может быть недостижимой, утопической, но она должна быть внятно сформулирована).

Однако видение - это "мечта" собственников или учредителей организации. По сути, они и должны ее формулировать. Но в случае с государственным или муниципальным учреждением цепочка до них выстраивается длинная: формально учредителем является орган государственной власти или местного самоуправления, реально - его уполномоченный представитель. В свою очередь, государственная власть призвана удовлетворять насущные потребности населения территории.

Так кто же должен формулировать видение, цель учреждения? Все звенья этой цепочки. Хотя население имеет представление о своих потребностях, но не знает реальных возможностей государства. Учредитель знает эти возможности, но не всегда точно представляет потребности населения, а также возможности самой организации, которая должна их удовлетворять. Следовательно, учреждению не стоит уповать на то, что цель развития на определенный период ему установит кто-то "сверху". В подобной ситуации целесообразно самостоятельно сформулировать предложения в качестве проекта и попытаться убедить всю цепочку в разумности разработанного варианта. Кстати, уполномоченному представителю учредителя таким образом будет облегчена его задача, а учреждение получит после согласования наиболее приемлемую для него формулировку целей.

Проблема видения имеет и психологическую подоплеку, поскольку сотрудник организации, перед которым поставлена конкретная рабочая задача, должен иметь совершенно четкое и достаточно развернутое представление о том, что именно он делает, ради чего и с какой целью. Сотрудник-функционер, проявляющий необходимый минимум интереса к своей деятельности, может удовлетвориться примитивными и жесткими директивами ("Копать от забора до обеда"). Но большинство работников нуждаются в понятно сформулированной цели, которая адекватно вписывается в рамки определенной системы ценностей и соответствует духовным запросам общества. Поэтому гораздо лучше выглядит цель, поставленная следующим образом: "Копать с обеда и досюда".

Миссия, понятная всем

Теперь вернемся к миссии организации и на конкретных примерах разберем, достаточно ли ясно она сформулирована. Ниже приведена миссия среднего специального образовательного учреждения (техникума) и созданного на его базе Ресурсно-методического центра развития творческой личности профессионала. Учредитель формулировку одобрил.

Миссия Ресурсно-методического центра развития творческой личности профессионала в системе начального и среднего профессионального образования

заключается в обеспечении современных приоритетов системы начального и среднего профессионального образования (доступности, эффективности, качества) через создание условий для творческого развития личности профессионала и продуктивного взаимодействия обучающихся, преподавателей и работодателей, позволяющих им оптимально реализовывать свои возможности.

Цель

Создание ресурсно-методического центра развития творческой личности профессионала на основе разработки эффективной конвертируемой образовательной модели, базирующейся на социально-формирующих принципах и методах учебно-воспитательной деятельности и обеспечивающей формирование ключевых компетенций обучающихся и педагогов.

Задачи

  1. Разработка модели деятельности техникума как ресурсно-методического центра.
  2. Развитие профессионально-педагогического потенциала техникума как эффективного кадрового ресурса.
  3. Формирование и внедрение новых механизмов управления техникумом как центром.
  4. Формирование образовательно-производственной среды, способствующей развитию творческой личности профессионала.
  5. Формирование деловой партнерской сети и развитие сетевых форм взаимодействия.

На первый взгляд все правильно - формулировка именно такая, как написано в учебниках. Перед нами краткая, лаконичная миссия, из которой вытекают цели и задачи организации. Однако она не очень понятна потенциальным читателям, а это чрезвычайно важно. Текст должен быть доступен заинтересованным группам, причем всем.

Возможно, этот текст понятен представителям учредителя. Но насколько он привлекателен для остальных групп заинтересованных читателей - педагогов, родителей, учащихся, их друзей и знакомых? В лучшем случае к представителям учредителя добавятся педагоги - после детального и достаточно пространного объяснения, что здесь имелось в виду.

Другой пример - формулировка видения (своей мечты), которую придумал в начале XX в. Генри Форд: "Я создам автомобиль для широких масс... Он будет так дешев, что станет доступен любому человеку со средней зарплатой. Автомобиль позволит владельцу и его семье проводить время на природе. Лошади исчезнут с дорог, автомобиль будет восприниматься как норма. Это выльется в создание большого числа хорошо оплачиваемых рабочих мест".

Пожалуй, это гораздо яснее. Цель Форда поняли люди - персонал, рабочие, обыватели, население страны, власти. И его мечта осуществилась. Именно в этом заключается смысл миссии: она должна быть привлекательной для всех заинтересованных лиц и должна подсказывать им, что надо делать, чтобы их "коллективная мечта" стала явью.

Не лозунг, а руководство к действию

В настоящее время не существует строгих канонов по формулированию и "объему" миссий. Более того, ученые предприняли попытку классифицировать и проанализировать наиболее часто встречающиеся конструкции и пришли к выводу, что любая из них имеет право на жизнь. При разработке миссии обычно используется один из следующих вариантов:

Последний вариант, как правило, и применяется в государственных и муниципальных учреждениях. Он выбирается потому, что разработчики понимают, для кого они пишут миссию, кто будет ее читателем.

Приведем еще один пример из практики. Лицей потратил немало усилий для определения своих целей и миссии. В итоге миссия получилась не из двух - пяти предложений, а заняла полторы страницы. При этом цели муниципального учреждения учитывали интересы учредителя, общества в целом, а также родителей, учеников, педагогов.

Миссия МОУ "Лицей им. 65-летия ГАЗ N 165" <1>

<1> Разработана автором статьи, все права защищены.

Удовлетворение потребностей общества в действительно широко образованных людях, безусловно способных решить любую стоящую перед ними и обществом задачу, сохранение и приумножение лучших традиций отечественной системы гимназического и лицеистского образования наряду с органичным использованием достижений мировой цивилизации в сфере культуры - наша главная и единственная задача <2>.

<2> Очевидно, что здесь выражены чаяния и надежды учредителя - органа местного самоуправления.

Лицей - некоммерческая организация, но мы точно знаем, что является самым ценным продуктом нашей деятельности. Это хорошо образованные, с четкими устойчивыми представлениями о нравственных и культурных ценностях свободные граждане Великой России, знающие, как достичь успеха в жизни и умеющие практически реализовывать свои знания и умения <3>.

<3> Прямо написано, для чего создана организация, что является ее самым ценным результатом деятельности, ее продуктом.

Мы уверены, что самым главным человеком в лицее является наш воспитанник - лицеист.

Мы уверены: бесталанных людей не бывает - есть люди, не нашедшие своего места в жизни. Поэтому наша задача - помочь каждому лицеисту выйти на новые рубежи своего развития (даже если по сравнению с другими сверстниками он не выглядит одним из лидеров), найти свое истинное предназначение в жизни и добиться профессионального успеха <4>.

<4> Здесь сформулированы главные задачи, кредо организации.

На этих убеждениях построена вся наша система обучения. Это не означает, что мы не уделяем достаточного внимания другим аспектам жизни учащегося (поддержанию порядка, соблюдению чистоты и т.п.), к сожалению, ставшим в некоторых школах доминирующими. Просто мы убеждены, что, решая главную задачу, все это получим без принуждения и насилия над развивающейся личностью в виде побочного продукта нашей деятельности.

Это непростая задача. Но мы решим ее.

Профессионализм и опыт преподавателей, членов попечительского совета, специалистов, работающих в ОАО "ГАЗ" и компаниях наших стратегических партнеров, поддержка ведущих вузов региона и областной администрации являются основными источниками и гарантами высокого качества образования, предоставляемого лицеистам. Мы можем предложить им любую образовательную услугу практически в любой области знаний, но предлагаем только те, качество и стандарты предоставления которых являются у нас одними из лучших на сегодняшний день в городе и регионе. И это не потому, что в Нижнем Новгороде нет высококлассных преподавателей по отдельным областям знаний, а потому, что высококвалифицированный узкий специалист - это еще не высокопрофессиональный учитель, способный помочь развитию чужого ребенка. Поэтому одна из задач лицея - тщательный отбор и подготовка высокопрофессиональных преподавателей из лучших узких специалистов. И мы решим ее в разумные сроки <5>.

<5> Акцентированы наиболее важные и сложные задачи.

Мы уверены в успехе, потому что:

Мы постоянно ведем анализ рынка труда и точно знаем, что нужно обществу сегодня. Более того, все, что будет востребовано обществом и рынком труда завтра, мы готовимся предоставить уже сегодня. Поэтому любое техническое новшество или технологию обучения, способную улучшить качество образования лицеиста, мы всегда готовы предложить одними из первых.

Мы стремимся свести заботы нашего потенциального воспитанника к обращению в администрацию лицея и успешному прохождению конкурсного отбора. Все остальное - забота наших специалистов, включая задачу по точному определению и разрешению проблем, возникших в ходе обучения <6>.

<6> Заданы основные ценности.

Сегодня мы только начинаем свою деятельность, у нас только готовятся первые выпуски, мы предоставляем небольшую, но весьма качественную часть оказываемых в городе услуг в сфере общего образования. Завтра мы обязаны стать одними из лучших в городе и станем лидерами, потому что наш лицеист получает все, что можно получить сегодня в России, исключив некачественное преподавание, сомнительные методики, непрофессионализм, грубость и хамство персонала, любое недовольство качеством обучения.

Через пять лет мы будем по-прежнему предлагать лучшие на тот момент методики обучения и услуги лучших преподавателей города.

Через 10 - 15 лет наши выпускники войдут в хозяйственную и управленческую элиту района, города, региона, России. И если кто-нибудь из выпускников станет лауреатом Нобелевской премии или Президентом России - мы не будем этому удивляться! Это и будет подтверждением качества обучения в лицее, позволившего вовремя распознать, заложить необходимый фундамент и развить таланты личности <7>.

<7> Поставлены амбициозные, сложные, но достижимые цели.

Именно благодаря пониманию того, в каком направлении нужно развиваться учреждению (то есть благодаря миссии), была достигнута поставленная цель: через пять лет лицей стал лучшим в области, "подвинув" более именитые общеобразовательные учреждения, и 100% его выпускников поступали на бюджетные места ведущих вузов региона.

Однако обратите внимание: если у учреждения появится подобный текст, это еще не означает, что работа закончена. Прежде чем принять окончательную формулировку, руководство государственного или муниципального учреждения должно со всей ответственностью решить, готовы ли оно и весь коллектив следовать заявленной миссии. Если нет - значит, над ней придется еще поработать: внести изменения, может быть, даже снизить планку целей и задач. Ведь когда руководство учреждения провозглашает правильные идеи, но при этом понимает, что не собирается следовать заявленным ценностям и задачам, реализовать ничего не получится. Миссия так и останется "на бумаге".

Важно помнить, что миссия формулируется как общее руководство к конкретным действиям, а не как лозунг. Например, если школа провозгласила, что самым главным человеком в ней является воспитанник, ее сотрудники должны именно так относиться к ученику - уважать, стараться облегчить ему жизнь и т.д. В частности, в упомянутом выше лицее директор утром стоял у входа и лично встречал своих воспитанников. Аналогичным образом, следуя за лидером, вели себя и остальные педагоги.

В дальнейшем на основе миссии разрабатываются и строятся конкретные программы, содержание деятельности организации: какие специалисты для этого нужны, как их найти и удержать и т.д. Таким образом, штатное расписание, о рациональной структуре которого пойдет речь в следующих статьях, "выкристаллизуется" из миссии через несколько процедурных шагов.

Каков ваш основной продукт?

Следующий после целеполагания важный этап в оптимизации деятельности учреждения - разработка оргструктуры, но пока еще не составление штатного расписания. В связи с этим напомним обязательные шаги при создании организации, общие принципы построения деятельности:

  V   планирование (проектирование):
- определить миссию организации;
- сделать стратегический выбор (сформировать стратегию развития);
- уточнить генеральные цели;
- разработать корпоративную философию организации;
- разработать стратегический план достижения заявленных целей <1>;
- определить основные и промежуточные продукты;
---------------------------------------------------------------------
V организация деятельности:
- составить схему необходимых действий;
- составить схему основных, обеспечивающих и вспомогательных функций;
---------------------------------------------------------------------
V кадры:
- подобрать персонал и обучить исполнителей;
- организовать координацию этих действий и функций;
---------------------------------------------------------------------
V контроль: обеспечить контроль за достижением всех результатов.
<1> Будем считать, что с первыми пятью задачами учреждение успешно справилось.

Почему только сейчас учреждение может определить основные и промежуточные продукты? Потому что его руководство наконец ответило на ряд вопросов: для чего создана организация; для чего она нужна учредителю, обществу; что ожидается получить в результате ее деятельности.

К примеру, если создана строительная компания, ее руководство определяет, что в результате деятельности фирмы появятся комфортные жилые дома или офисы за разумную цену. Если создано образовательное учреждение, результатом его работы должны стать образованные люди и достойные члены общества. Это и есть конечные продукты деятельности, нужные не самой организации, а гражданам за ее пределами. Этот же принцип должен соблюдаться и при создании структурных подразделений. Их конечный продукт должен быть полезен организации, а не самому подразделению. Однако нередко бывает так, что организация (или ее подразделение) начинает производить продукт, нужный только ей самой.

Как же построить организацию, которая с большой долей вероятности устоит при любых катаклизмах политической и экономической действительности? Можно ли вообще такое сделать?

На наш взгляд, если учреждение намерено создать "машину" для производства конечного продукта (образованных людей, достойно встречающих старость инвалидов и престарелых, довольных жителей микрорайона или страны в целом), начинать надо с ответов на следующие вопросы: что для этого в учреждении должно быть обязательно и сразу, что созданная "машина" должна уметь делать при любых обстоятельствах, а что можно достроить потом? Именно поэтому автор убежден: сначала нужно сконструировать эту самую "машину", и лишь потом определять, как ею управлять и обслуживать, сколько человек для этого потребуется. Лишь создав необходимую структуру, можно подбирать и "расставлять" персонал, который "встроится" в нее наилучшим образом. Таким образом, ответ на извечный вопрос, что первично - яйцо или курица, применительно к данной ситуации однозначен: организующая структура и система управления, а не люди, в ней работающие.

Оргструктура или организующая структура: есть ли разница?

На первый взгляд между двумя этими понятиями нет различий, поэтому уточним суть каждого из них.

Оргструктура - слово, хорошо знакомое еще с советских времен, использовавшееся как сокращение термина "организационная структура". Однако оно девальвировалось от неправильного применения и навевает воспоминания о советской лексике: "оргвыводы", "оргмероприятия" и т.п. Кроме того, понятие отличается и по своей сути: в те времена основное назначение оргструктуры заключалось не в том, чтобы организовать решение какой-либо "народно-хозяйственной" задачи оптимальным способом. На самом деле это была схема управления, распределения постов, а также основа... для раздувания штатного расписания. На одном крупном предприятии нефтехимического комплекса, с которым автор работал в качестве консультанта, оргструктура даже так и называлась - "схема управления заводом". В принципе это было честно. Хотя совсем правильно было бы назвать ее "схема подчиненности".

Хорошая оргструктура - это не просто совокупность составляющих систему элементов, а в большей степени организующая структура, то есть устанавливающая устойчивые связи между элементами системы.

Непонимание этого нюанса терминологии приводит к неверному алгоритму оптимизации деятельности организации - рисованию "квадратиков" с должностями и функциями на листе бумаги. Вторая характерная ошибка - попытка нарисовать (в буквальном смысле) эффективную организацию, оставив на потом осмысление вопросов "Что мы рисуем?", "Для чего вообще нужна эта конкретная организация?".

Организующая структура даже в лингвистическом смысле должна организовывать процесс достижения какой-либо цели. Мы будем пользоваться именно этим понятием и именно в этом смысле. Таким образом, организующая структура должна:

  V   отражать   в обязательном  порядке  те  подразделения, без результата
деятельности которых невозможно достичь конечного результата;
---------------------------------------------------------------------
V исключать подразделения или должности, результат деятельности которых
неясен или не нужен для достижения конечного результата организации;
---------------------------------------------------------------------
V наглядно описывать схему взаимодействия подразделений и должностных
лиц при выполнении общей задачи;
---------------------------------------------------------------------
V быть известна и понятна всем сотрудникам учреждения (иначе как она
будет этих сотрудников организовывать).

Практические примеры

Поясним на конкретном примере из практики. Организация приняла решение создать корпоративный сайт. Предполагалось, что он должен обновляться не целиком, а только в отдельных частях: изменения должны вноситься в перечень и прайс-лист имеющихся в наличии товаров и услуг, а также в раздел "Новости сайта и компании". Остальные страницы могли быть относительно статичны. Штатное расписание отдела по разработке и поддержке корпоративного сайта выглядело так:

Штат отдела по разработке и поддержке сайта

        Должность       
           Обязанности           
    Зарплата,
руб/мес.
 Специалист по          
интернет-рекламе
Планирование, разработка, анализ 
эффективности рекламных кампаний
     14 000
 Редактор               
Подготовка материалов для        
публикаций, верстка страниц
      7 000
 Программист            
Программирование и поддержка     
сайта, верстка страниц
     11 200
 Дизайнер               
Изготовление баннеров, верстка   
страниц
     11 200
 Верстальщик            
Верстка страниц                  
      7 000
 Итого: пять штатных единиц                               
     50 400

Это и есть пример не организующей структуры отдела, а оргструктуры для "раздувания" штата. Здесь в обязанности четырех из пяти человек входит верстка страниц. Это избыточно, и если сверстанных страниц вовремя не окажется - концов не найти: никто персонально не отвечает за результат, но все "работают". Каждый ответит, что он делал что-то другое (планировал, программировал и т.д.). Даже верстальщик может быть искренне убежден, что это должны были сделать остальные трое (программист, дизайнер, редактор). К тому же в предложенном штатном расписании нет руководителя всего проекта.

Попытаемся понять, какие промежуточные продукты (результаты) надо получить для решения задачи: создать и эксплуатировать корпоративный сайт с регулярным обновлением двух из планируемых восьми страниц сайта. Получается примерно следующий перечень необходимых промежуточных продуктов:

  1. Одобренная руководством организации концепция сайта.
  2. Утвержденное руководством дизайнерское решение загрузочной и остальных страниц сайта.
  3. Подготовленный к опубликованию текстовый и графический материал.
  4. Программное обеспечение поддержки сайта, изготовленные баннеры.
  5. Сверстанные страницы.

6 Процесс (регулярно повторяемая работа): подготовка новых материалов и верстка двух обновляемых страниц.

  1. Процесс (регулярно повторяемая работа): анализ посещений и планирование рекламных кампаний, поддержка сайта.

Получается, что нужно семь человек в отделе? Совсем нет. Чтобы убедиться в этом, сделаем следующий шаг и проанализируем трудоемкость выполнения работ и загрузку каждого сотрудника. Выяснится, что к разовым работам можно отнести создание первых пяти промежуточных продуктов. Более того, часть специалистов для этих разовых работ уже имеется в отделе рекламы.



В итоге были разработаны несколько иная организующая структура отдела и соответствующее штатное расписание.

Штат отдела интернет-технологий

        Должность       
           Обязанности           
    Зарплата,
руб/мес.
 Руководитель отдела    
Планирование, разработка, анализ 
эффективности рекламных кампаний,
подготовка материала для
публикаций, верстка всех страниц
     19 600
 Дизайнер-программист   
Программирование и поддержка     
сайта, изготовление баннеров плюс
обслуживание других отделов в
качестве системного
администратора
     18 200
 Итого: две штатные единицы                               
     37 800

Организующая структура и предложенное штатное расписание были утверждены, введены в действие и через полтора месяца сайт стал быстро догонять по количеству посещений в день сайты "друзей-конкурентов". Организация получила ежемесячную экономию в 12 600 руб., более квалифицированных специалистов (поскольку появилась возможность предложить более высокую оплату), четкое выполнение работ и достижение результата.

Другой пример. Главный бухгалтер крупного предприятия пришла согласовывать с генеральным директором изменение в штатном расписании - предлагалось создать в бухгалтерии дополнительный сектор в составе четырех человек плюс начальник. Основанием служила необходимость перевода всех сотрудников завода на зарплатные карты. Но ведь это разовая работа, и ее можно выполнить силами уже имеющихся сотрудников, в крайнем случае на условиях договора подряда со сторонним специалистом. А для поддержания системы (работы с банком, обслуживающим зарплатные карты работников) достаточно ввести в штатное расписание бухгалтерии одного человека. Конечный продукт его работы понятен: отсутствие сбоев в выплате зарплаты через карты и устранение возможных ошибок.

Однако при введении такой должности и внимательном изучении действующей структуры бухгалтерии мы обнаружим, что в ней имеется одна "клеточка", отвечающая за конечный продукт - вовремя выданную наличными деньгами зарплату работникам. Эта клеточка соответствует должности кассира. Понятно, что завод теперь перестал нуждаться в данном конечном продукте (какая польза будет ему от этого), значит, должность стала лишней, и ее надо сократить. Хотя часто бывает не совсем так: новые необходимые должности вводятся, а изжившие себя не ликвидируются.

Еще одна распространенная ошибка заключается в следующем. Организующая структура тщательно продумана, но при расстановке людей оказывается, что исчезла достойная должность для очень хорошего Ивана Ивановича. Ни в коем случае не надо вносить по этой причине изменения в структуру. Если Иван Иванович действительно так хорош, подумайте, с какой работой на отраженных в организующей структуре должностях он может справиться наилучшим образом, и назначьте его туда. Не надо выдумывать должности, которые пока или уже организации не нужны.

Шаги по разработке оргструктуры

Резюмируем сказанное. На этапе разработки организующей структуры необходимо сделать следующие шаги.

Во-первых, исходя из уточненной миссии и целей организации определить конечные продукты учреждения. Это может быть быстро и квалифицированно рассмотренная проектно-сметная документация (для государственных экспертиз), выздоровевшие больные (для больниц и поликлиник), сформированная культурная среда на конкретной территории (для театров и филармоний) и т.п.



Во-вторых, определить промежуточные продукты. Например, чтобы сформировать в городе музыкальную среду, филармонии нужно создавать и показывать концерты и иные программы.

В-третьих, провести аудит существующей оргструктуры на обоснованность и необходимость имеющихся в ней структурных подразделений. Для этого под каждым "квадратом", обозначающим структурное подразделение, следует написать его конечный продукт (создание и показ концертных программ, выездных программ для детей и т.п.). Если для какого-либо "квадрата" невозможно определить реальный конечный продукт подразделения (продукт, полезный организации), необходимо безжалостно вычеркнуть этот "квадрат". Данное подразделение вашему учреждению не нужно.

Причем это надо сделать вне зависимости от причин, по которым не получилось обозначить для подразделения его конечный продукт, необходимый организации. Таких причин может быть две. Первая - пользы от этого подразделения нет. Тогда оно, безусловно, подлежит ликвидации. Вторая причина: вероятно, это полезное подразделение, но управленец не смог догадаться, в чем именно эта польза. Значит, оно все равно должно быть ликвидировано. Если подразделение действительно необходимо, руководитель учреждения на себе ощутит, чего не хватает в оргструктуре. Потому что не произведенный отсутствующим подразделением конечный продукт придется делать ему самому. Например, если в структуре организации поначалу отсутствует подразделение, отвечающее за подготовку сметной документации на ремонтно-строительные работы и взаимодействие с подрядчиками, это придется выполнять директору, иначе ни один ремонт не сможет быть начат. И необходимое подразделение появится позднее.

Если же, не понимая, зачем нужно конкретное подразделение, руководитель его сохранит в оргструктуре, будет неэффективно расходоваться фонд заработной платы. Кроме того, с большой долей вероятности можно предположить, что люди, работающие там, начнут не только генерировать работу для себя, но еще и загружать придуманной работой других сотрудников организации.

В-четвертых, необходимо провести аудит существующей оргструктуры на отсутствие необходимых структурных подразделений, после этого добавить "квадраты"-подразделения, производящие нужные промежуточные продукты, но пока не отраженные в оргструктуре (предполагается, что необходимые звенья мы уже определили, опираясь на миссию, цели и задачи организации).

В-пятых, добавить "квадратики", обозначающие структурные подразделения, имеющие вспомогательные функции и производящие свой конечный продукт. Например, "квадрат" под названием "Служба управления персоналом" должен появиться на оргструктуре, потому что ясен его конечный продукт - укомплектованность квалифицированным персоналом, заинтересованным в своей работе и лояльным к организации и ее руководителям.

Заметим, что пока мы вообще не думаем о конкретных людях. Возможно, впоследствии создание того или иного конечного продукта будет вменено в обязанность какому-либо сотруднику по совместительству или останется в обязанностях директора, но на этом этапе "квадратик" должен быть на схеме. Иначе начнутся проблемы с персоналом, а определить, откуда они взялись и кто за них отвечает, будет невозможно.



Итак, мы получили первоначальный вариант организационной структуры, которая обеспечит достижение целей организации. Если на данном этапе выяснится, что количество необходимых структурных подразделений окажется больше, чем количество сотрудников, не стоит пугаться. Это еще не оргструктура, а лишь основа для ее проектирования.

Далее мы произведем группировку, укрепим оргструктуру необходимыми документами, и она станет действительно структурой, способной организовать деятельность учреждения и превратить его в "машину" для достижения поставленных целей. А как известно, любая автоматизация и модернизация резко увеличивает производительность любой системы по сравнению с ручным управлением.

После того как определен первичный вариант организационной структуры, которая сможет обеспечить достижение целей государственного или муниципального учреждения, нужно перейти к проектированию ее окончательного варианта. Таким образом, только на этом этапе получится ответить на вопрос, сколько штатных сотрудников реально требуется учреждению. И лишь сейчас следует приступать к составлению штатного расписания.

Необходимые структурные подразделения

Напомним: если на этапе разработки организационной структуры выяснилось, что число необходимых структурных подразделений превышает количество сотрудников, не стоит пугаться. На заключительном этапе работы над штатным расписанием данный вопрос будет решен.

Допустим, оргструктура учреждения получилась такой, как изображено на схеме 1.

Организующая структура учреждения

                                        --------------------------------¬
¦ Учредитель ¦
¦(его полномочный представитель)¦
L--------------T--T--------------
¦ ¦/
/
/
--------------------------------¬
¦ Директор ¦
¦ ¦
L----------------T---------------
¦
------------------¬ ¦ --------------------------¬
----------------------¬ ¦Юридический отдел¦<-+ ¦ Секретариат, внутренние ¦
¦ Отдел информационных¦ ¦ (аутсорсинг) ¦ +->¦коммуникации и канцелярия¦
¦технологий (IT-отдел)¦ L------------------ ¦ L--------------------------
¦ (аутсорсинг) ¦<---------------------+
L---------------------- ¦
----------T-----------------T----------------------------+----------T---------------------------------¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦/
¦ ¦ ¦ ¦ ¦/ ----------------------¬
¦ ¦ ¦ ¦ -----------------------------¬ ¦Заместитель директора¦
¦ ¦ ¦ ------------------¬¦/¦Первый заместитель директора¦ ¦ по общим вопросам ¦
¦ ¦ ¦ ¦Главный бухгалтер+-- ¦ (основные подразделения) ¦ ¦ (АХО) ¦
¦ ¦/ ¦/ L--------T--------- L---------------T------------- LT----------TT---------
¦-----------------¬-----------------¬ ¦/ ¦/ ¦ /
¦¦Отдел управления¦¦Отдел маркетинга¦ ----------------¬ -----------------------------¬ ¦ - - - - - - - - -¬
¦¦персоналом: ¦+----------------+ ¦ Бухгалтерия ¦ ¦ "Производственные" отделы ¦ ¦ ¦ --------------¬
¦¦- Сектор приема ¦¦- Сектор сбора и¦ +---------------+ +-------------T--------------+ ¦ ¦Обслуживающий¦ ¦
¦¦и распределения ¦¦анализа ¦ ¦- Сектор ¦ ¦Сектора и ¦Участники ¦ ¦ ¦ ¦ персонал ¦
¦¦персонала. ¦¦информации, ¦ ¦подготовки ¦ ¦отделы ¦секторов по ¦ ¦ ¦ здания ¦ ¦
¦¦- Секто𠦦изменений ¦ ¦отчетов. ¦ ¦основной ¦оказанию ¦ ¦ ¦ L--------------
¦¦мотивации ¦¦конъюнктуры ¦ ¦- Сектор работы¦ ¦деятельности:¦дополнительных¦ ¦ --------------¬ ¦
¦¦персонала ¦¦рынка и ¦ ¦с банками и ¦ ¦- Сектор 1. ¦платных услуг:¦ ¦ ¦ ¦ Сантехники ¦
¦L-----------------¦ценообразования.¦ ¦Казначейством. ¦ ¦- Сектор 2. ¦- Участок 1. ¦ ¦ L-------------- ¦
¦----------------¬ ¦- Сектор рекламы¦ ¦- Сектор ¦ ¦- Сектор 3 ¦- Участок 2. ¦ ¦ ¦ --------------¬
¦¦Отдел по связям¦ ¦и публикаций. ¦ ¦расчетно- ¦ ¦ ¦- Участок 3 ¦ ¦ ¦ Электрики ¦ ¦
++ с ¦ ¦- Сектор ¦ ¦кассовых ¦ L-------------+--------------- ¦ ¦ L--------------
¦¦общественностью¦ ¦продвижения на ¦ ¦операций. ¦ ¦ (аутсорсинг) ¦
¦+---------------+ ¦рынок ¦ ¦- Сектор учета ¦ ¦ L - - - - - - - - -
¦¦ Отдел развития¦ L----------------- ¦ТМЦ. ¦ ¦/
++ и коррекции ¦ ¦- Сектор ¦ ----------------¬
¦¦ организации ¦ ¦подготовки ТЭО ¦ ¦Вспомогательный¦
¦+---------------+ ¦проектов, ¦ ¦ персонал ¦
L+ Учебный центр ¦ ¦расчета бизнес-¦ LT---------------
L---------------- ¦планов и ¦ + Уборщица -
¦управленческого¦ ¦1 штат. ед.
¦учета. ¦ + Дворник -
¦- Сектор ¦ ¦1 штат. ед.
¦финансового ¦ + Охранник -
¦анализа и ¦ ¦2 штат. ед.
¦прогнозирования¦ L Другие - по
L---------------- 1 штат. ед.

Рассмотрим некоторые ее составляющие более подробно.



Помимо основной деятельности организация оказывает дополнительные платные услуги. Значит, для нее становится актуальным, например, маркетинговое подразделение, которое будет определять перечень востребованных платных услуг, формировать новые предложения и заниматься их продвижением на рынок. Следовательно, в оргструктуре возникает ячейка "Отдел маркетинга".

Помимо этого, если учреждение приспосабливается к рыночным условиям, оно заинтересовано максимально снизить издержки, затраты на оказание своих услуг. Главный путь снижения издержек - применять современные электронные средства и специальное программное обеспечение, позволяющее резко увеличить производительность труда каждого специалиста. Следовательно, возникает ячейка "Отдел информационных технологий (IT-отдел)".

Следующий момент. Учреждению нужна сильная бухгалтерия, однако желательно, чтобы штат бухгалтерии не был "раздутым" (такое встречается довольно часто). Необходим и хороший делопроизводитель, значит, должен появиться "квадратик" "Секретариат, внутренние коммуникации и канцелярия". Но мы понимаем, что учреждению нужен не просто секретарь, который отвечает на телефонные звонки, набирает и отправляет на печать документы. Если создается более эффективная организационная структура, всю внутреннюю документацию должны подготавливать сотрудники соответствующих отделов, деятельности которых касаются указанные документы (предполагается, что всем сотрудникам куплены компьютеры). А секретарь должен готовить документы исключительно для директора. Значит, у него останется достаточно времени, чтобы исполнять другие функции и обязанности. Иначе этот сотрудник будет загружен примерно на три-четыре из восьми часов рабочего дня.

В оргструктуре учреждения не должно остаться "бесхозных" участков. В то же время на данном этапе по-прежнему не следует обращать внимание на их количество и размышлять над вопросами "Кто на этих участках будет работать?" и "Сколько всего сотрудников понадобится учреждению?".

После анализа представленного варианта организационной структуры может показаться, что ее внедрение приведет к резкому увеличению управленческого аппарата, то есть соотношение управленцев и работников, непосредственно создающих продукт или оказывающих услугу, изменится в худшую сторону. Это не так.

Сотрудники и функции

Теперь можно делать завершающие шаги по созданию штатного расписания.

Шаг первый - оцениваем реальную на данный момент нагрузку для каждого структурного подразделения. "Квадраты", в которых нагрузка явно будет меньше восьми часов в день, должны быть сгруппированы, объединены с другими, но ни в коем случае не вычеркнуты из оргструктуры.



Допустим, в учреждении не предполагается вводить отдельные штатные единицы для выполнения блока функций по работе с персоналом. Но тогда все эти функции должны быть жестко закреплены за сотрудниками организации и включены в их должностные обязанности.

Например, если учреждение относительно небольшое (менее 30 человек), оно не сможет позволить себе пять сотрудников отдела управления персоналом (вместе с начальником отдела). Да и загрузить этих людей полезной работой на 40 рабочих часов (в совокупности) в день не получится. Сотрудники будут либо "сидеть" в социальных сетях, играть в компьютерные игры и т.п., либо (более совестливые) начнут сами себе придумывать работу, чтобы оправдать выплачиваемую им зарплату. Следовательно, работу с персоналом нужно распределить среди существующих сотрудников, имеющих неполную загрузку в течение рабочего дня, недели или месяца. Распределение функций службы управления персоналом может выглядеть так:

   Отдел управления 
персоналом
(начальник отдела -
директор)
 Отдел по связям с 
общественностью
(начальник отдела -
директор)
 Отдел развития и 
коррекции
организации
(начальник
отдела - директор)
 Учебный центр
 1. Сектор приема и 
распределения
персонала
(начальник
сектора -
секретарь-
референт).
2. Сектор мотивации
персонала
(обязанности
выполняются другим
сотрудником)
Штатных единиц пока
не предусмотрено.
Все обязанности
выполняются другими
сотрудниками -
директором,
секретарем-
референтом
Отдельные штатные 
единицы не
планируются. Все
обязанности
выполняются
руководителями
учреждения
(директором, его
заместителями), а
также главным
бухгалтером,
секретарем-
референтом
Все
обязанности
выполняются
руководителями
и
специалистами
учреждения

Как видим, часть функций отдела управления персоналом будут включены в должностные обязанности секретаря-референта (напомним, что у него не было загрузки на полный рабочий день), а более квалифицированная работа останется директору. Если в будущем количество персонала в организации существенно увеличится, директор не сможет выполнять возросший объем работы наряду с другими обязанностями руководителя, то появится отдельная служба по работе с персоналом, куда будут приняты соответствующие специалисты.

Когда пригодится аутсорсинг?

Таким же образом необходимо проанализировать остальные ячейки оргструктуры и определить загрузку на этих участках. Так, бухгалтерия согласно предложенной нами схеме состоит из шести подразделений, но это не означает, что необходимо нанять шесть человек. Надо оценить объем реальной работы.

В частности, в одной из организаций главный бухгалтер уверял и директора, и автора статьи в необходимости добавить в свое подразделение дополнительную штатную единицу. После того как был проведен аудит распределения обязанностей в бухгалтерии, выяснилось, что в ней действительно существуют посты, где рядовой бухгалтер перегружен и, несмотря на высокую квалификацию, едва успевает выполнить свою работу. На другом посту бухгалтер тоже вроде бы не успевает, но при детальном изучении содержания и объема его работы (путем простого хронометража выполняемых операций при помощи часов и секундомера) выяснилось, что на операцию, которую можно совершить за 15 минут, этот сотрудник тратит более двух часов. То есть, если бы его квалификация была достаточной, всю дневную работу бухгалтер вполне мог выполнить за 2,5 - 3 часа. Кроме того, на участке "Работа с системой "Клиент - Банк" был задействован вполне грамотный специалист. На проведение платежа он тратил не более 10 минут (вероятно, это можно было сделать и за 5 минут). А поскольку в день организации обычно нужно было провести не 1500 платежей, а максимум 10 - 15, ежедневная загрузка работника не превышала 150 минут - 2,5 часа рабочего времени.

Работу бухгалтерии удалось упорядочить, просто загрузив равномерно всех сотрудников - даже не на 8 часов в день, а хотя бы на 6,5. В итоге численность бухгалтерии не увеличилась, а, наоборот, сократилась. Вместо шести человек плюс главный бухгалтер осталось четыре (вместе с начальником). Правда, главбух перестал быть исключительно представительской фигурой, а превратился в одного из "полевых игроков", выполняющего наиболее ответственную работу и приходящего на помощь другим сотрудникам бухгалтерии в случае непредвиденных ситуаций. Зарплату оставшимся работникам увеличили без дополнительных затрат со стороны организации, что дало возможность привлечь и удержать специалистов достаточно высокой квалификации.

Другой пример. Когда на достаточно крупном заводе было принято решение перейти на зарплатные карты, главный бухгалтер обратился к директору с предложением увеличить штат бухгалтерии на пять человек, создав новый сектор, возглавляемый отдельным начальником, и пообещал после завершения этой работы сократить пять ставших ненужными кассиров. Но в этом случае организация, внедряя современную систему расчета с персоналом, не уменьшила бы, а увеличила издержки на содержание бухгалтерии. Это нонсенс.

Однако ситуация исправляется просто. Если предстоит разовая работа (в данном случае оформление всем работникам банковских карт), ее надо либо поручить уже имеющимся сотрудникам за единовременное вознаграждение, либо принять на временную работу необходимых специалистов (скажем, на два месяца), либо отдать эту работу на аутсорсинг.

Именно по этим соображениям в случае, если у учреждения нет ежедневной полной загрузки для юристов или специалистов по информационным технологиям, но предполагается, что такая работа будет периодически возникать, нет смысла создавать собственный юридический отдел и отдел IT. Данные работы целесообразно передать на аутсорсинг, поручив исполнять их по договору специализированной организации либо заключив договор подряда с необходимым специалистом как физическим лицом.

Определение функций, которые будут переданы на аутсорсинг, и будет вторым шагом. Одновременно с этим необходимо закрепить в должностной инструкции работника, занимающего расположенный выше "квадратик", ответственность за качественное исполнение этих функций. Иначе говоря, нужно зафиксировать, что управление данными работами остается за сотрудником учреждения - он должен отвечать за то, чтобы все было сделано своевременно, контролировать работу привлеченных организаций и специалистов от постановки задачи до оценки и приема выполненной работы.

Польза должностных инструкций

Третий шаг - на основе существующей организующей структуры разрабатывается схема управления организацией. Она приведена на схеме 2.

Схема управления учреждением

                                                                   ---------------------¬
¦ Учредитель ¦
L---------TT----------
/
---------------------¬
¦ Директор ¦
¦ Сидоров В.И. ¦
- -<--- - - - - - - - - -<--- - - - - - - - - - -<--- - - - - - - +----------T---------+ - - - - - - - - -->- - - - - - - - - - - - - - - - -¬
¦ ¦/
¦ ¦ -------------------¬ - - - - - - - - - - ¬
+--+Секретарь-референт¦ ¦------------------¬¦
¦ ¦ L--T---------------- ¦Юридический отдел¦
¦/ ¦ + Делопроизводство ¦L------------------¦
¦ + Коммуникации и IT (аутсорсинг)
¦ ¦/ L Кадровое делопроизводство L- - - - - - - - - --
----------------------------------T-----------------------------------T--------------------------------------------------¬
¦ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/
-----------------------------------¬ -------------------¬ --------------------------¬ ---------------------¬
¦ ¦ Отдел управления персоналом (нет ¦ ¦ Главный бухгалтер¦ ¦ Первый зам. директора +------->¬ ¦ Зам. директора по ¦
¦ штатных единиц - все обязанности ¦ ¦ Иванова М.И. ¦ ¦ Петров М.С. ¦ ¦ ¦общим вопросам (АХО)¦
¦ ¦ исполняют директор и секретарь- ¦ L---------T--------- L--T-------------------T--- ¦ L------------T--------
¦/¦ референт) ¦ /.¦ ¦/ ¦/ ¦ Обслуживающие/¦+ Уборщица -
L----------------------------------- Готовит . + Ст. бухгалтер - ---------------¬ --------------¬ --+------------¬ организации ¦ ¦1 штат. ед.
отчеты и . ¦1 штат. ед. ¦ Сектор 1 ¦ ¦ Сектор 2 ¦ ¦ Сектор 3 ¦(по договорам) ¦ + Дворник -
¦ - - - - - - - - - - - - - - - - осуществляет . + Бухгалтер - ¦ (начальник - ¦ ¦(начальник - ¦ ¦ (начальник - ¦ ¦ ¦1 штат. ед.
¦ ----------------¬ ¦взаимодействие. ¦1 штат. ед. ¦Воробьев К.В.)¦ ¦Смирнов А.П.)¦ ¦Миронова С.И.)¦ ¦ ¦(совм.)
¦ ¦ Отдел ¦ главный . L Экономист - LT-------------- LT------------- L-T------------- ¦ L Охранник -
- +>¦ управления ¦ ¦ бухгалтер . 1 штат. ед. + Ст. специалист - + Ведущий + Ст. специалист - ¦ 1 штат. ед.
¦ ¦ ¦ персоналом ¦ ./ ¦2 штат. ед. ¦специалист - ¦1 штат. ед. ¦/
L---------------- ¦ - - - - - - - - - - - ¬ + Специалист - ¦1 штат. ед. L Специалист - - - - - - - - - - - - ¬
¦ ¦ ----------------¬Подразделения, Сторонние организации ¦5 штат. ед. + Специалист - 4 штат. ед. Сторонние организации
¦Отдел по связям¦ не имеющие ¦ ¦--------------------¬¦ L Оператор ПК - ¦5 штат. ед. ¦--------------------¬¦
+- +>¦ с ¦штатных единиц ¦ ГНИ, ПФР и др. ¦ 1/2 штат. ед. L Оператор ПК - ¦ Обслуживающий ¦
¦ ¦общественностью¦ ¦ ¦L--------------------¦ 1/2 штат. ед. ¦¦ персонал здания ¦¦
¦ L---------------- --------------------¬ L--------------------
¦ ----------------¬ ¦ ¦¦Банки, Казначейств ¦--------------------¬¦
+- ->¦ Отдел развития¦ L-------------------- ¦ Сантехники ¦
¦ ¦ и коррекции ¦ ¦ ¦--------------------¬¦ ¦L--------------------¦
¦ ¦ организации ¦ ¦ Другие ¦ --------------------¬
¦ L---------------- ¦ ¦¦ контролирующие ¦¦ ¦¦ Электрики ¦¦
¦ ----------------¬ ¦ органы ¦ L--------------------
L- +>¦ Учебный центр ¦ ¦ ¦L--------------------¦ ¦ (аутсорсинг) ¦
L---------------- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
L- - - - - - - - - - - - - - - - -

Как видим, на схеме произведена необходимая группировка основных и вспомогательных функций данной организации. Теперь можно сосчитать, сколько именно человек должно в ней работать. Таким образом, наличие относительно большого количества структурных подразделений в разработанной организующей структуре совершенно не означает, что в каждом обозначенном подразделении должно числиться как минимум по одному человеку. Но в каждом "квадрате" должна быть записана фамилия конкретного сотрудника, который отвечает за данные блоки функций и зоны ответственности. Эти обязанности должны быть зафиксированы в его должностной инструкции. В то же время весь пакет документов по каждой должности прописывается так, как будто мы предполагаем физическое наличие сотрудников (но пока без указания конкретных фамилий).

Применяя такой подход, руководитель организации решает две очень важные задачи:

  1. в организации не останется "бесхозных" функций и зон ответственности;
  2. для сотрудников, за которыми закрепляются зоны ответственности, эта работа становится не разовым поручением, а должностной обязанностью с соответствующими правами и персональной ответственностью.

Четвертый шаг - разработать детальные, действующие (а не формальные) должностные инструкции для каждой позиции. Критерием их пригодности должно служить следующее: если вы вручили правильно подготовленную должностную инструкцию новому работнику, он, изучив ее и приступив к работе, достигнет ожидаемого от него результата хотя бы на 70%. Если этого не происходит, надо продолжать работу над пакетом должностных инструкций до тех пор, пока они не станут реальным инструментом управления организацией. Одновременно следует подготовить положения об оплате труда по каждой должности.

Опираясь на схему управления учреждением, пора наконец составить штатное расписание в удобном для руководителя формате (пятый шаг). И теперь можно быть уверенным, что в учреждении нет лишних штатных единиц и в то же время отсутствуют "бесхозные" зоны ответственности. У каждой возможной задачи есть "хозяин", который ее решает. Если такого разделения зон ответственности не сделать, все проблемы станут головной болью директора.

Последний, шестой, шаг - распределить персонал по вновь полученным должностям: написать фамилии конкретных людей в соответствующих "квадратиках" оргструктуры и строках штатного расписания и вручить сотрудникам их новые должностные инструкции.

Кроме того, нужно контролировать процесс внедрения обновленной структуры до получения реального экономического эффекта от внедренной инновации.

В.Г.Паршков

К. ф.-м. н.,

руководитель

консалтинговой группы P&P,

член Ассоциации

консультантов по экономике

и управлению,

член Ассоциации

консультантов по управлению

и организационному развитию