Мудрый Экономист

Государственные управленческие компетенции: подходы к формированию и инструментарий оценки

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 11

В статье предложен научно-практический подход к формированию государственных управленческих компетенций, которые рассматриваются как важнейшие предпосылки конкурентных преимуществ экономики государства на внутреннем и внешнем рынках. Информационный инструментарий позволяет на основе предлагаемого методологического подхода производить многоуровневую диагностику продуктивности профессиональных действий государственного персонала, совершенствовать государственное управление структурными преобразованиями национальной экономики с целью повышения ее конкурентоспособности.

Компетентностный подход как исследовательское научное направление, по мнению аналитиков и автора, обусловлен поиском новых стратегических конкурентных преимуществ на внутренних конкурентных рынках и при вхождении России в мировые интеграционные процессы на внешних рынках как на уровне национальной экономики (народного хозяйства в целом), на региональном, отраслевом уровнях, на уровне отдельного предприятия, фирмы, организации, так и на международном уровне в условиях глобализации мировой экономики.

Данный подход показывает возможные пути к решению проблемы и предлагает научные объяснения различий результатов деятельности предприятий, регионов, отраслей, а по нашему мнению, и национальных экономик в целом.

Принадлежность по праву

Ниже излагаются методологические основы формирования многоуровневого профиля государственных управленческих компетенций, которыми, по нашему мнению, должен обладать персонал, разрабатывающий стратегию и политику конкурентоспособности национальной экономики России, обязательной составляющей которых должна быть социальная составляющая.

Исследуя историю экономической и управленческой мысли о термине "компетенция", а также его событийно-процессуальную и событийно-смысловую природу применительно к концепции стратегического развития экономики России, находим, что этот научный термин происходит от лат. competentia, что дословно означает "принадлежность по праву", т.е. круг полномочий какого-либо учреждения или лица, круг вопросов, в которых данное лицо обладает познаниями, опытом. Такое понятие дает словарь иностранных слов. Понятие "компетентность" рассматривается как обладание знаниями, позволяющими судить о чем-либо, высказывать веское, авторитетное мнение. Определение "компетентный", то есть знающий, сведущий в определенной области, имеющий право по своим знаниям или полномочиям делать или решать что-либо, судить о чем-либо, происходит от лат. competens, competentis, что дословно означает "надлежащий", "способный".

По нашему мнению, профессиональные компетенции характеризуют персонал органов государственного, регионального, отраслевого управления и местного самоуправления как субъектов специальной деятельности. Профессиональные компетенции рассматриваются нами как "способность", "готовность" управленческого персонала ставить "цели" и решать профессиональные "задачи", преодолевая проблемные экономические, производственные и другие ситуации на основе приобретенных знаний, умений, опыта (табл. 1).

Таблица 1

Показатели, характеризующие наличие компетенций у государственного служащего (члена команды) [1, 3, 4]

 N 
п/п
  Компетенция 
 Название группы
укрупненной
классификации
  Название группы  
детализированной
классификации
    Показатели   
 1 
       2      
        3       
         4         
        5        
 1 
 Настойчивость
(или упорство
в достижении
результата)
   Компетенции  
самоменеджмента.
Социальные
компетенции
Характерологическая
компетенция
Число законченных
проектов к числу
заявленных к
разработке

Компетенция может быть высокой, средней, низкой. Высокая компетенция означает, что человек ориентируется в данной профессиональной (управленческой, экономической, технической, технологической, организационной, экологической или другой) проблеме, понимает ее суть и владеет способами ее успешного практического решения.

Модель инновационного управленческого уровня - "ядра" профессиональной компетентности

Для разработки и успешной реализации концепции стратегического развития экономики России важно, по нашему мнению, определить набор ведущих государственных, управленческих профессиональных компетенций на всех уровнях народного хозяйства, необходимых для продуктивного осуществления структурной перестройки.

Совокупность ведущих компетенций, согласно предлагаемому нами методологическому подходу, воспроизводит необходимый для структурной перестройки профиль управленческих профессиональных компетенций. Уровень же развития ведущих компетенций рассматривается нами как конечный результат профессионального обучения, профессиональной подготовки [1, 2, 4].

Чтобы оценить профессиональную подготовленность к инновационным структурным преобразованиям в стране, необходимо на каждом уровне многоуровневого подхода в управлении выделить определенное число (в авторском подходе - 12) ведущих компетенций, отражающих разные аспекты деятельности, различные объекты деятельности и воспроизводящих собой необходимую модель инновационного управленческого уровня, как бы "ядра" управленческой профессиональной компетентности.

Методологический подход к оценке компетенции раскрывает: виды оценок; процедуры диагностики высокой или низкой управленческой компетентности; процедуры формирования профиля государственных управленческих компетенций по уровням; сравнительный анализ профилей управленческой компетентности всей команды руководителей и специалистов, формирующих стратегию и политику структурной перестройки; анализ динамики управленческих компетенций в течение года, двух, трех, пяти лет и т.д.; фиксирование индивидуальных различий управленческой компетентности по отдельным должностям и по всем указанным уровням (рис. 1).

Фрагмент методологического подхода

----------------------------------------------------------------------------¬
¦Мотивы -----------------¬-----------------¬-----------------¬¦
¦стратегического ¦ Уровень 1 ¦¦ Уровень 2 ¦¦ Уровень 3 ¦¦
¦развития экономики L---T-------------L---T-------------L---T-------------¦
¦России и ¦ Должности ¦ Должности ¦ Должности ¦
¦осуществления ее ¦ ¦ ¦ ¦
¦структурной ¦/ ¦/ ¦/ ¦
¦перестройки - /¦ /¦ /¦ /¦ /¦ /¦ /¦ /¦ /¦¦
¦фиксируемые, --------+---+---+¬--------+---+---+¬--------+---+---+¬¦
¦заявляемые в ходе ¦ Управленческие ¦¦ Управленческие ¦¦ Управленческие ¦¦
¦взаимодействия на ¦профессиональны妦профессиональны妦профессиональны妦
¦каждом уровне ¦ компетенции ¦¦ компетенции ¦¦ компетенции ¦¦
¦многоуровневого L-----------------L-----------------L-----------------¦
¦подхода к управлению ¦
¦повышением -----------------¬-----------------¬-----------------¬¦
¦конкурентоспособности¦ Позиции ¦¦ Позиции ¦¦ Позиции ¦¦
¦России L-----------------L-----------------L-----------------¦
L---------------------T----------------TT----------------TT----------------T-
¦ Цели ¦¦ Цели ¦¦ Цели ¦
----------------------+----------------++----------------++----------------+¬
¦ -----------------¬-----------------¬-----------------¬¦
¦ ¦ Ценности ¦¦ Ценности ¦¦ Ценности ¦¦
¦ L-----------------L-----------------L-----------------¦
¦ -----------------¬-----------------¬-----------------¬¦
¦ ¦ Интересы ¦¦ Интересы ¦¦ Интересы ¦¦
¦ ¦ ¦¦ ¦+----------------+¦
¦ L-----------------L-----------------¦ Конечные ¦¦
¦ -----------------¬-----------------¬¦ результаты ¦¦
¦ ¦ Конечные ¦¦ Конечные ¦¦профессионально馦
¦ ¦ результаты ¦¦ результаты ¦¦ деятельности п
¦ ¦профессионально馦профессионально馦 годам ¦¦
¦ ¦ деятельности п деятельности по¦L-----------------¦
¦ ¦ годам ¦¦ годам ¦ ¦
¦ L-----------------L----------------- ¦
L----------------------------------------------------------------------------

Рис. 1

Можно использовать различные методологические подходы к расчету оценок профессиональных управленческих компетенций [3, 4]. Для этого нами используется следующий управленческий инструментарий (рис. 2).

Фрагмент управленческого инструментария

--------------------------------------------------------------------------¬
¦------------------------------------------------------------------------¬¦
¦¦-------------------------T--------------¬ ¦¦
¦¦¦ Простая оценка каждой +-----------¬ ¦ ¦¦
¦¦¦ компетенции и по всем +--------¬ ¦ ¦ ¦¦
¦¦¦ уровням +-----¬ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦¦ +--¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦L------------------------- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦ ¦/¦/¦/¦/¦/ ¦¦
¦¦ --------------------------T----------------¬ ¦¦
¦¦ ¦ Оценка индивидуальных +-------------¬ ¦ ¦¦
¦¦ ¦ компетенций +----------¬ ¦ ¦ ¦¦
¦¦ ¦ +-------¬ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦ ¦ +----¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦ L-------------------------- ¦/¦/¦/¦/¦/ ¦¦
¦¦ ---------------------------¬ ¦¦
¦¦ ¦ Построение профиля ¦ ¦¦
¦¦ ¦ профессиональных ¦ ¦¦
¦¦ ¦ компетенций ¦ ¦¦
¦¦ L--------------------------- ¦¦
¦L------------------------------------T-----------------------------------¦
¦ ¦/ ¦
¦------------------------------------------------------------------------¬¦
¦¦-------------------------¬ ¦¦
¦¦¦ Дополнительная оценка +--------------¬ ¦¦
¦¦¦ продуктивности +-----------¬ ¦ ¦¦
¦¦¦ государственных +--------¬ ¦ ¦ ¦¦
¦¦¦ профессиональных +-----¬ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦¦ действий +--¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦L------------------------- ¦/¦/¦/¦/¦/ ¦¦
¦¦ --------------------------T----------------¬ ¦¦
¦¦ ¦ Оценка уровня надежности+-------------¬ ¦ ¦¦
¦¦ ¦ и точности +----------¬ ¦ ¦ ¦¦
¦¦ ¦ профессиональных +-------¬ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦ ¦ действий по всем уровням+----¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦ L-------------------------- ¦/¦/¦/¦/¦/ ¦¦
¦¦ ---------------------------¬ ¦¦
¦¦ ¦ Оценка степени быстроты ¦ ¦¦
¦¦ ¦ профессиональных действий¦ ¦¦
¦¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦ L--------------------------- ¦¦
¦L------------------------------------T-----------------------------------¦
¦ ¦/ ¦
¦------------------------------------------------------------------------¬¦
¦¦-------------------------T--------------¬ ¦¦
¦¦¦ Интегральная оценка по +-----------¬ ¦ ¦¦
¦¦¦ всем уровням +--------¬ ¦ ¦ ¦¦
¦¦¦ +-----¬ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦¦ +--¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦L------------------------- ¦/¦/¦/¦/¦/ ¦¦
¦¦ ---------------------------¬ ¦¦
¦¦ ¦ Оценка индивидуальная и +----------------¬ ¦¦
¦¦ ¦командная по всем уровням:+-------------¬ ¦ ¦¦
¦¦ ¦ где больше правильных +----------¬ ¦ ¦ ¦¦
¦¦ ¦ решений, меньше ошибок, +-------¬ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦ ¦ где работают быстрее, +----¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦ ¦ точнее, надежнее ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦
¦¦ L--------------------------- ¦/¦/¦/¦/¦/ ¦¦
¦¦ -----------------------------¬ ¦¦
¦¦ ¦ Интегральная оценка с ¦ ¦¦
¦¦ ¦ учетом поправочного ¦ ¦¦
¦¦ ¦коэффициента, увеличивающего¦ ¦¦
¦¦ ¦ или уменьшающего оценку ¦ ¦¦
¦¦ L----------------------------- ¦¦
¦L------------------------------------------------------------------------¦
L--------------------------------------------------------------------------

Рис. 2 Польза нормализации процедур выполнения ключевых управленческих операций

При наличии нормализованных процедур выполнения ключевых задач по каждой управленческой должности и по каждому уровню управления можно рассчитывать продуктивность профессиональных действий, строить графики профессиональных управленческих компетенций - профили по всему перечню оценок, выявлять высокую, среднюю или низкую управленческую подготовленность, определять тех, кто по конкретным компетенциям имеет высокие или низкие результаты.

При наличии нормализованных процедур выполнения ключевых задач по каждой управленческой должности и по каждому уровню управления можно рассчитывать продуктивность профессиональных действий, строить графики управленческих профессиональных компетенций - профили по всему перечню оценок, выявлять высокую, среднюю или низкую управленческую подготовленность, определять тех, кто по конкретным компетенциям имеет высокие или низкие результаты (рис. 3). Характеристика управленческого инструментария представлена в табл. 2.

Профиль компетенций для государственного служащего

 6T-----------------------------------------------------------------------¬
¦ ¦
¦ ¦
¦ ¦
5+-------------*3----------*5---------------------------------------*12--+
¦ ¦
¦ *8 ¦
¦ *1 *11 ¦
4+-----------------------------------------------------------------------+
¦ *7 ¦
¦ *9 ¦
¦ *4 ¦
3+------------------------------------------------------*10--------------+
¦ x4 *6 ¦
¦ ¦
¦ ¦
2+----------------x3-----------------------------------------------------+
¦ ¦
¦ x11 ¦
¦ *2 ¦
1+----------------------------------------------------x9-----------------+
¦ ¦
¦ x10 x12¦
¦ ¦
0+-------T-----T-----T-----T--x5-T-----T-----T-----T-----T-----T-----T---+
¦ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12¦
¦ x1 x8 ¦
¦ x7 ¦
-1+-----------------------------------------------------------------------+
¦ ¦
¦ x2 ¦
¦ ¦
-2+----------------------------------x6-----------------------------------+
¦ ¦
¦ ¦
¦ ¦
-3+------------------------------------------------------------------------

* - Оценка О1; x - Оценка О2

Рис. 3

Таблица 2

Характеристика управленческого инструментария, фрагмент

 N 
п/п
Наименование инструментария
              Характеристика             
  1
Управленческое решение     
Результат выбора варианта                
профессионального поведения в проблемной
ситуации
  2
Компетенции (портрет       
компетенций)
Документально оформленный набор          
профессиональных знаний, навыков, умений,
личностных и др. качеств, которыми должен
обладать исполнитель задач и функций на
конкретной должности (на конкретном
рабочем месте). Рассматривается как
обобщающий показатель, включающий в себя
ряд локальных или частных показателей
  3
Профессиональные           
компетенции
Характеризуют персонально каждого        
человека как субъекта специальной
деятельности, т.е. как специалиста
  4
Управленческие компетенции 
Разновидность профессиональных           
компетенций наряду с экономическими,
технологическими, организационными и др.
  5
Индивидуальные компетенции 
работников
Делятся на несколько групп               
(профессиональные, личностные,
социальные, методические и др.) и
представляют собой знания и все
технологии, способствующие использованию
знания, полученного через
профессиональную компетенцию, а также
способности к самоконтролю,
саморефлексии, эмпатии, мотивации и т.п.
  6
Ключевые компетенции       
предприятия (фирмы,
организации и т.д.)
Они формируются по признакам: "устойчивая
ценность", "сложность", "редкость",
"незаменимость" и др. Так, формирование
по такому признаку, как "устойчивая
ценность", означает: для Sony -
миниатюризация, для компании 3M -
способность к инновациям, для WalMart -
логистика, для Tupperware - приобретение
клиентов
  7
Государственные            
управленческие компетенции
Управленческие компетенции на уровне     
государства, народного хозяйства,
отрасли, региона, рассматриваемые в
качестве хозяйствующих субъектов и
являющиеся предпосылками их конкурентных
преимуществ
  8
Ведущие компетенции        
работников
Ключевые компетенции работника или       
предприятия дифференцируются в
зависимости от профиля деятельности и
специфики предприятия. Рассматриваются
как обобщающий показатель и основание для
укрупненной классификации
  9
Двенадцать компетенций     
Не являются одинаковыми для всех         
предприятий, организаций, должностей,
уровней. Например, руководящие
компетенции (стратегическое предвидение,
умение вести переговоры, умение принимать
управленческие решения, умение
делегировать полномочия и др.),
интеркультурные компетенции (способность
к адаптации к чужой культуре, гибкость,
страноведческие компетенции и др.)
 10
Профиль управленческих     
профессиональных
компетенций
Строится на основе совокупности оценок по
оговоренному перечню компетенций (профиль
индивидуальный, профиль командный)
 11
Профили компетенций по     
уровням
Каждой из компетентностных групп         
присваивается соответствующий ранг.
Определяются ее весомость относительно
других и качество связи между
составляющими ключевых компетенций и
отдельными способностями работников.
Профили компетенций по уровням: 1)
основные компетенции; 2) расширенные
компетенции; 3) фундаментальные глубокие
компетенции; 4) экспертные компетенции и
т.д.
 12
Персонал, разрабатывающий  
стратегию и политику
конкурентоспособности
Руководящие работники, несущие           
ответственность за конечные результаты
формирования и реализации стратегии и
политики, и государственные служащие,
участники этой деятельности
 13
Учетный лист компетенций у 
государственных служащих
Разрабатывается и заполняется для        
проведения оценки наличия компетенций у
работников (перечень основных компетенций
у работников и предполагаемых к
достижению ключевых компетенций
работников)
 14
Примеры профиля компетенций
для государственного
служащего
Концептуальное мышление.                 
Менеджмент времени.
Способность к делегированию полномочий.
Формирование рабочего места.
Характерологические компетенции.
Владение иностранными языками.
Настойчивость(упорство).
Готовность учиться.
Готовность к обучению других
и др.

Полученные профили управленческих компетенций будут официальным документом, отражающим фактический уровень подготовленности государственного управленческого персонала. Далее необходимо осуществлять сравнительный анализ, т.е. анализировать динамику процесса и, сравнивая командные профили по уровням, делать вывод, чем превосходят успешные команды с инновационной управленческой направленностью своей деятельности команды менее успешные или неуспешные (аутсайдерские).

Результаты сравнительного анализа помогут формировать персональное заключение об уровне и особенностях управленческой компетентности каждого члена команды по каждому уровню (и по всем уровням и должностям).

Структурная перестройка: отношение к проблеме продуктивности работы персонала

Методологический подход, предлагаемый нами, используя данный информационный инструментарий, позволяет получить набор государственных, управленческих профессиональных компетенций с положительными и отрицательными оценками, позволяет также увидеть, где принимается больше профессионально грамотных решений и где допускается меньше профессиональных управленческих ошибок.

Обладая данными компетенциями, государственный управленческий персонал сможет продуктивнее работать на достижение цели и основных задач структурной перестройки в стране, эффективнее формировать социально-экономический механизм государственного управления национальной конкурентоспособностью, практически реализовывать основные положения концепции стратегического развития экономики страны по всем ключевым ее составляющим (рис. 4).

Составляющие концепции стратегического развития экономики России

----------------------------------------------------------------------------------¬
¦----------------¬--------------------¬----------------------¬-------------------¬¦
¦¦ Прежний опыт ¦¦ Позитивный ¦¦ Неопределенный ¦¦ Негативный ¦¦
¦¦ формирования ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦
¦¦ концепции ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦
¦¦стратегическог ¦¦ ¦¦ ¦¦
¦¦ развития ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦
¦¦ экономики ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦
¦¦ государства ¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦
¦L----------------L-------¬ ----------L---------¬ ----------L-------¬ ---------¦
L-------------------------+ +-------------------+ +-----------------+ +---------
- L - L - L
/ / /
/ / /
----------------------------------------------------------------------------------¬
¦----------------¬--------------------¬----------------------¬-------------------¬¦
¦¦ Отношение к ¦¦Стремление к поиску¦¦ Стремление и поиск ¦¦ Нежелание ¦¦
¦¦ проблеме ¦¦ взаимопонимания и ¦¦ формального выхода ¦¦ договариваться, ¦¦
¦¦ ¦¦ взаимодействия по ¦¦ из ситуации ¦¦взаимодействовать,¦¦
¦¦ ¦¦ всем уровням ¦¦ ¦¦ решать проблему ¦¦
¦L----------------L-------¬ ----------L---------¬ ----------L-------¬ ---------¦
L-------------------------+ +-------------------+ +-----------------+ +---------
- L - L - L
/ / /
/ / /
----------------------------------------------------------------------------------¬
¦----------------¬--------------------¬----------------------¬-------------------¬¦
¦¦ ¦¦ Цель: решить ¦¦ Цель: держаться за ¦¦ Цель: ¦¦
¦¦ ¦¦ проблему. ¦¦ старое. ¦¦ противостоять ¦¦
¦¦ ¦¦ Средства ¦¦Средства воздействия:¦¦ переменам. ¦¦
¦¦ Параметры ¦¦ воздействия: ¦¦ апелляция к ¦¦ Средства ¦¦
¦¦ взаимодействия¦¦ убеждение, ¦¦ формальному порядку ¦¦ воздействия: ¦¦
¦¦ ¦¦ аргументация ¦¦ ¦¦ силовое давление,¦¦
¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ эмоциональное ¦¦
¦¦ ¦¦ ¦¦ ¦¦ воздействие ¦¦
¦L----------------L-------¬ ----------L---------¬ ----------L-------¬ ---------¦
L-------------------------+ +-------------------+ +-----------------+ +---------
- L - L - L
/ / /
/ / /
----------------------------------------------------------------------------------¬
¦----------------¬--------------------¬----------------------¬-------------------¬¦
¦¦ ¦¦ 1. Формирование ¦¦ Наличие планов, ¦¦ Отсутствие ¦¦
¦¦ Составляющие ¦¦ стабильной ¦¦ проектов и программ,¦¦ инновационной ¦¦
¦¦ концепции ¦¦ национальной ¦¦ не обеспечивающих ¦¦ стратегии и ¦¦
¦¦стратегическог конурентоспособно馦 устойчивый ¦¦ политики ¦¦
¦¦развития страны¦¦ экономики ¦¦ экономический рост, ¦¦ экономического ¦¦
¦¦ (1 - 4) ¦¦ ¦¦ национальную и ¦¦ развития страны ¦¦
¦¦ ¦¦ ¦¦ глобальную ¦¦ ¦¦
¦¦ ¦¦ ¦¦конкурентоспособность¦¦ ¦¦
¦L----------------L-------¬ ----------L----------------------L-------------------¦
L-------------------------+ +-----------------------------------------------------
- L
/
/
-------------------------------------------------------------------¬
¦------------------¬------------------------------¬---------------¬¦
¦¦ 2. Формирование ¦¦3. Формирование человеческог4. Вхождение ⦦
¦¦ внутренних ¦¦ капитала и государственных ¦¦ мировые ¦¦
¦¦ конкурентных ¦¦ управленческих ¦¦интеграционны妦
¦¦ рынков ¦¦ профессиональных компетенци馦 процессы ¦¦
¦L------------------L------------------------------L---------------¦
L-------------------------------------------------------------------

Рис. 4 Среда для экономического роста национального хозяйства и развития персонала

Позитивный опыт можно развивать, создавая благоприятную макроэкономическую среду для экономического роста, используя рыночные цены как критерий для распределения резервов, увеличивая производительность труда и развивая предпринимательство, обеспечивая отдачу инвестиций в человеческий капитал, получая конкретную пользу от международной торговли и перемещения факторов производства, от инвестиционных и технологических трансфертов.

Предложенный научно-практический подход, методологический и информационный инструментарий формирования и реализации концепции стратегического развития экономики России, опирающийся на формирование и использование многоуровневого профиля государственных управленческих компетенций, позволит, на наш взгляд, глубже, продуктивнее, точнее, надежнее и быстрее осуществлять инновационные управленческие воздействия, направленные на обеспечение конкурентоспособности нашей экономики, а также внесет свой вклад в развитие современной парадигмы государственного управления структурными преобразованиями экономики России с целью обеспечения ее конкурентных преимуществ.

Библиография

  1. Попова Т.С. Российская теория и практика менеджмента: критерии оценки профессиональной компетентности бизнес-тренеров: Сб. мат. Междунар. научно-практ. семинара "Управление персоналом в программах подготовки менеджеров". Воронеж: ВГУ, 2009. С. 122 - 125.
  2. Попова Т.С. Развитие стратегических подходов к формированию конкурентных преимуществ российских менеджеров. Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики: Тез. I Междунар. науч.-практ. конф. / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2009. С. 133 - 135.
  3. Ходаков А.И., Безгрешнов А.М. Профессиональные компетенции управленца-менеджера // Материалы науч. форума "Наука и общество. Информационные технологии". IV Санкт-Петербургская встреча лауреатов Нобелевской премии. СПб., 21 - 25 сент. 2009 г.
  4. Дуракова И.Б. и др. Управление персоналом: Учеб. / Под общ. ред. И.Б. Дураковой. М.: ИНФРА-М, 2009. 570 с.
  5. Экономика России: состояние, тенденции, перспективы / Под ред. А.А. Пороховского, С. Роболиса, К.А. Хубиева, В. Такудиса. М.:МАКСПресс, 2009. 268 с.

Т.Попова

К. э. н.,

доцент

кафедры управления,

организации производства

и отраслевой экономики

Воронежской государственной

технологической академии