Мудрый Экономист

Делегируем полномочия подчиненным

"Кадровик.ру", 2010, N 10

Какому руководителю не знакома ситуация, когда дела разной степени важности и срочности обрушиваются лавиной, мешают сосредоточиться на основных стратегических задачах, не дают за деталями разглядеть главное? Это сигнал к тому, чтобы подумать, что можно улучшить в работе, как сделать ее более эффективной и оптимизировать стиль управления. Для решения этих задач может использоваться делегирование полномочий. Но является ли эта методика универсальной? Кому можно довериться, чтобы не сомневаться в результате? Какие обязанности можно делегировать, а какие - не следует? Эти вопросы волнуют любого руководителя.

Управление посредством делегирования - особая техника руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

Руководитель осуществляет управление и контроль и занимается стратегическими задачами, а менее значительные проблемы находятся в ведении работников, обладающих соответствующими знаниями, практическим опытом и высокой мотивацией. Делегирование - процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии. Это передача права принимать решение, не запрашивая одобрения его более высоким руководством и добиваться его выполнения другими. Объем полномочий, которыми может быть наделен каждый сотрудник в соответствии с занимаемой должностью, определяет руководитель.

Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть переданы, уточнения пользы и риска, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Главная задача руководителя - не выполнять работу самому, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Сотруднику делегирование позволяет максимально продуктивно использовать знания и практический опыт, продемонстрировать руководителю свои возможности и способности. Эффективность процесса во многом определяется тем, способен ли руководитель передать полномочия, - для этого требуются соответствующие навыки и психологическая готовность доверить подчиненному решение задачи.

Безусловно, делегирование имеет несколько преимуществ:

Однако далеко не все проблемы можно с легкостью "переложить" на сотрудников. Существуют специфические задачи, выполнить которые может и должен только квалифицированный руководитель (табл. 1).

Таблица 1

Делегируемые подчиненным проблемы и задачи для самостоятельного решения

 Что можно делегировать
          Что не подлежит делегированию          
Рутинная работа        
Принятие решения по выработке политики           
предприятия
Подготовительная работа
Контроль результатов                             
Частные вопросы        
Задачи строго доверительного характера           
Специализированная     
деятельность
Руководство сотрудниками и их мотивация          
Срочные, но неважные   
дела (см. матрицу
Эйзенхауэра)
Задачи особой важности                           
Задачи высокой степени риска                     
Необычные, исключительные дела                   
Актуальные срочные дела, не оставляющие времени  
для объяснения и проверки

Матрица Эйзенхауэра

Использование матрицы Эйзенхауэра (см. рисунок) позволяет эффективно спланировать время и определить те задачи, которые можно успешно делегировать. Попробуйте потренироваться прямо сейчас: распределите все ваши рабочие задачи на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата (можно использовать в качестве квадратов стикеры разных цветов). Квадрат "срочно/неважно" как раз будет заполнен задачами, которые стоит делегировать подчиненным.

Матрица Эйзенхауэра

    Срочность

¦Срочные/неважные ¦Срочные/важные
¦ ¦
срочно ¦Вы руководитель - ¦Актуальные срочные дела, не
¦делегируйте эти задачи ¦оставляющие времени для
¦подчиненным! ¦объяснения и проверки
+--------------------------+----------------------------
¦Несрочные/неважные ¦Несрочные/важные
¦ ¦
¦Забудьте про эти дела. ¦Стратегические дела
несрочно ¦Ничего страшного не ¦Нуждаются в предварительном
¦произойдет, если их не ¦планировании
¦выполнить ¦
L--------------------------+----------------------------> Важность
неважно важно

Рисунок

Но прежде чем делегировать задачу подчиненному, воспользуйтесь шестью вспомогательными вопросами:

  1. Что должно быть сделано?
  2. Кто должен это сделать?
  3. Почему он должен это сделать?
  4. Как он должен это сделать?
  5. С помощью чего он должен это сделать?
  6. Когда он должен это сделать?

Чтобы процесс делегирования был максимально эффективным, следует придерживаться такой последовательности действий:

  1. постановка цели и определение задач;
  2. назначение исполнителя;
  3. мотивация исполнителя;
  4. постановка SMART-задачи перед исполнителем;
  5. получение от исполнителя обратной связи: необходимо убедиться, что ему понятны сама задача и степень ее важности;
  6. согласование с исполнителем ресурсов, сроков выполнения задачи;
  7. выделение ресурсов и делегирование полномочий;
  8. мониторинг промежуточных результатов;
  9. при необходимости - обучение исполнителя, коучинг;
  10. оценка результатов;
  11. предоставление исполнителю обратной связи по итогам решения проблемы;
  12. поощрение исполнителя за соответствие полученного результата ожидаемому.

Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит вам корректно поставить задачу, а подчиненному - правильно вас понять. Она должна включать в себя описание проблемы и результатов ее решения, сроки выполнения работы и критерии ее оценки.

Уровни делегирования

На одном из промышленных предприятий Калуги проводилось исследование особенностей управленческой деятельности руководителей первичного звена. Среди прочих заданий группе предлагалось пройти диагностику в форме упражнения "Подарок" (автор методики - бизнес-тренер В.А. Романенко). Его цель - выявить индивидуально-стилевые особенности руководителя в делегировании полномочий подчиненному. К нему прилагалась инструкция следующего содержания: "Представьте себе: Вы неожиданно узнаете, что завтра Вам нужно выехать в срочную командировку. Сегодня четверг. На работу Вы выйдете в понедельник. В пятницу у одной из Ваших подчиненных юбилей. Деньги на подарок лежат у Вас в сейфе. Купить его самостоятельно Вы не успеваете, хотя некоторые идеи у Вас есть. Например, Вы думаете, что можно было бы купить посудомоечную машину. В прошлое воскресенье Вы заходили в магазин "Дом и уют" и, изучив цены, поняли, что денег на такой подарок Вам хватит. Вы приглашаете к себе в кабинет подчиненного и поручаете приобретение подарка ему. Напишите в виде прямой речи все, что ему скажете". В результате исследования были выявлены три уровня передачи полномочий подчиненным.

Высокий уровень делегирования ("что сделать") характерен для руководителей, которые способны мотивировать сотрудников, сообщают им о цели задания, дают своим подчиненным возможность самостоятельного принятия решения (какой подарок выбрать, где его купить и как доставить). Они не вмешиваются в деятельность подчиненных, когда те выполняют задание, дают сотрудникам возможность принять на себя ответственность, не исключают альтернативных решений. Сотрудники могут проявить инициативу и творческий подход. На данном уровне полномочия делегируются не всем подчиненным, а чаще всего - тем из них, которые обладают весомым профессиональным опытом, высоко мотивированы, склонны самостоятельно принимать решения и определять стратегии достижения поставленных целей. Стиль управления здесь - делегирующий.

Приведем пример ответа: "Иван Иванович, обстоятельства не позволяют мне сделать приятное дело - приобрести подарок к юбилею нашего коллеги. Зная, что ты любишь делать подарки, зная твою взаимовыручку, я попрошу тебя зайти в магазин и купить подарок на сумму 4500 руб. Празднование состоится в понедельник. Если по каким-либо причинам в этом магазине покупка не удастся, обязательно выбери что-нибудь подходящее, может быть, даже в другом магазине. Я знаю твой вкус и целиком тебе доверяю".

На среднем уровне делегирования указывается конкретный результат ("что купить"), но предоставляется право выбрать способ решения (место покупки и способ доставки). Здесь существует тенденция недостаточно полного информирования подчиненного о задании. Данный уровень соотносится с поддерживающим стилем управления и подходит для взаимодействия с теми подчиненными, которых вы "растите" и развиваете. Важно, чтобы сами сотрудники хотели и могли брать на себя ответственность за выбор варианта способа решения проблемы.

Типичный ответ был таким: "Валентина Сергеевна! Я уезжаю в командировку и хочу попросить Вас на собранную сумму приобрести подарок юбиляру. Мое предложение - купить бытовую технику и цветы".

Низкий уровень делегирования ("как сделать") предполагает, что цель ставится очень точно - до мелочей, а руководитель постоянно контролирует подчиненного и вмешивается в процесс принятия им решения. Сотрудник в данном случае выступает только как исполнитель, а не инициатор. О каждом варианте развития ситуации и возникающих затруднениях он обязан сообщить руководителю. Для этого уровня характерна тенденция алгоритмизации задания. Руководитель делегирует способ достижения, а не цель. Подчиненный же может не понимать значимости цели. Мы полагаем, что применять данный уровень передачи полномочий к высококвалифицированным, опытным сотрудникам нецелесообразно, т.к. по сути это не делегирование, а инструктирование. Оно способно привести к демотивации профессионалов. Данный уровень применим к подчиненным без опыта работы, которым известны не все алгоритмы задач, и соотносится с директивным и наставническим стилями управления.

Пример ответа может быть таким: "Не забудь! Адрес: Театральная площадь, 8, магазин "Дом и уют", левый вход. Дверь открывать от себя. Продавца зовут Володя. Скажешь, что ты от меня, - он все сделает. В понедельник не забудь прийти на работу и принести покупку с собой. О результатах обязательно доложи!"

Задание "Подарок" позволило выяснить, что большинство респондентов готовы были использовать низкий и средний уровни делегирования полномочий подчиненным. Практическая значимость данного исследования заключалась в том, что были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности руководителей первичного звена управления. Одним из методов являлось обучение внутри компании, направленное на развитие способности к делегированию полномочий и умения гибко действовать в условиях нестабильности производственного процесса.

Принципы эффективного делегирования

Какой бы привлекательной ни была данная методология руководства, реализовывать ее стоит выборочно. При этом разумным будет использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Не следует применять делегирование по отношению к каждому сотруднику и на всех управленческих уровнях.

Иногда можно столкнуться с такой ситуацией, что руководитель применяет данную технику, но никакого эффекта не получает. Дело в том, что следует предварительно правильно оценить уровень готовности подчиненных к передаче им задач и определить, какой стиль руководства здесь будет наиболее эффективен для управления тем или иным сотрудником (табл. 2). А каждому уровню делегирования соответствует определенный тип сотрудника (табл. 3). Вывод очевиден: "растите" своих подчиненных до уровня, когда им можно будет делегировать полномочия.

Таблица 2

Стили управления

     Стиль    
управления
                      Характеристики                      
Директивный   
Пошаговое инструктирование подчиненного.                  
Мало поддержки, много управления
Наставнический
Принятие решения за подчиненного.                         
Подсказывает те или иные варианты решения задачи.
Много поддержки, много управления
Поддерживающий
Не принимает решения за подчиненного.                     
Задает вопросы (сходство с коучингом).
Много поддержки, мало управления
Делегирующий  
Ставит цель, обозначает конечный результат.               
Делегирует способ достижения цели, ответственность и
полномочия

Таблица 3

Соответствие уровней делегирования типам подчиненных

                     Уровни делегирования                    
       высокий       
(делегирующий стиль
руководства)
       средний      
(поддерживающий
стиль руководства)
      низкий      
(наставнический
стиль руководства)
Типы       
подчиненных
Подчиненные обладают 
достаточным
профессиональным
опытом, высоко
мотивированы, склонны
самостоятельно
принимать решения и
определять стратегии
достижения
поставленных целей
Подчиненные, которых
вы "растите" и
развиваете. Хотят и
могут брать на себя
ответственность за
выбор способа
решения задачи
Специалисты без   
опыта работы,
которым не все
алгоритмы задач
известны

Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность, необходимо согласовывать стиль управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень профессионализма и мотивированности подчиненного. Только найдя баланс между всеми этими составляющими, руководитель сможет добиться максимального результата.

Д.Исаева

Калуга