Мудрый Экономист

Филармония готова к рынку

"Руководитель автономного учреждения", 2011, N 7

Тюменская филармония, которая перешла в автономию первой среди концертных организаций России, научилась выстраивать свою деятельность по законам бизнеса. Перспективное планирование, создание системы продаж, использование интернет-технологий - все это стало необходимым при получении собственных доходов. Подобный подход к концертной деятельности, основанной на академическом репертуаре, и объясняет тот факт, что филармония по итогам 2010 г. получила звание "Лидер экономики".

Концерт как бизнес

Мы уже давно были озадачены тем положением, в котором находятся государственные бюджетные учреждения искусства. Работа в этом статусе сопровождалась рядом трудностей: казначейское обслуживание, действие Закона о госзакупках, единая тарифная сетка по оплате труда... Все это делало госучреждения абсолютно неконкурентоспособными на концертном рынке по сравнению с частными агентствами.

Поэтому, когда в Тюменской области было принято решение перевести в порядке эксперимента филармонию в форму автономной некоммерческой организации (АНО), это было воспринято нами как уход от существовавших трудностей, тем более что из всех учреждений искусства, по моему убеждению, именно филармония наиболее близка к рынку, работе в условиях конкуренции.

С переходом на новую организационно-правовую форму в деятельности филармонии изменилось практически все. Прежде всего пришлось психологически перестраиваться руководителю, а потом и коллективу. Все начали понимать, что благополучие каждого и организации в целом напрямую зависит от результатов их собственной работы.

Кроме того, филармония сразу отказалась от единой тарифной сетки, а передо мной как руководителем встала задача привлечения хороших специалистов. Для этого нужен был нормальный уровень оплаты труда, соответствующий их квалификации, и мы сами определили этот уровень для различных категорий сотрудников.

К сведению. Тюменская филармония стала автономной некоммерческой организацией в 2004 г. и оказалась первым концертным учреждением России, перешедшим в новую организационно-правовую форму. В 2007 г. филармония получила статус автономного учреждения.

В 2010 г. филармония стала победителем X Всероссийского конкурса "1 000 лучших предприятий и организаций России за 2009 год" (номинация "Лучшая организация культуры и искусства"), а также получила статус "Национальное достояние России - 2010". В июне 2011 г. учреждение награждено национальным сертификатом "Лидер экономики - 2010", а его руководитель - орденом "Звезда экономики России" III степени.

Естественно, такие средства региональный бюджет нам выделить не мог: филармония получала практически ту же сумму, что и раньше, но не по смете, а в виде субсидии. Значит, мы должны были обеспечить установленный уровень заработной платы за счет собственных доходов. Постепенно в филармонии сформировалась следующая структура фонда оплаты труда: 50% обеспечивалось государственной субсидией, 50% - собственными средствами. В то же время вся концертная деятельность филармонии велась за счет доходов - надо было зарабатывать, чтобы проводить различные мероприятия и реализовывать проекты. Самостоятельно зарабатывать деньги потребовалось и на содержание филармонии (нам компенсировалась только часть расходов на оплату коммунальных услуг).

Таким образом, после перехода в статус АНО надо было пересмотреть очень многое, а главное, понять, что концертная деятельность филармонии - это бизнес, который нужно вести, используя все имеющиеся бизнес-технологии. Как руководитель я был готов к воплощению этой идеи в жизнь, поскольку до того, как стать директором филармонии, четыре года возглавлял первое в Тюмени частное концертное предприятие.

Спланировать и продать

Когда Тюменская филармония стала автономным учреждением, перемены продолжились: мы практически полностью поменяли организационную структуру. Это решение было продиктовано необходимостью расширить возможности филармонии по зарабатыванию денег.

Дело в том, что автономия, при которой учреждение может свободно распоряжаться финансовыми потоками, несомненно, является более эффективной формой по сравнению с бюджетным учреждением. В то же время свобода оборачивается повышением ответственности руководителя за использование имеющихся средств: можно, к примеру, реализовать пять неудачных с экономической точки зрения проектов и оставить коллектив без зарплаты.

В нашей работе "некассовые" проекты, безусловно, есть, мы даже планируем их - идем на проведение заведомо убыточных мероприятий (например, концерта современной музыки, который не соберет много публики). Но по общему финансовому результату мы все равно должны "выйти в плюс", и "плюса" должно хватить на покрытие всех расходов. Положение коллектива и возможности учреждения ни в коем случае не должны ухудшиться.

Чтобы обеспечить стабильность поступления доходов, была изменена структура филармонии. Появились новые подразделения, специально рассчитанные на выполнение определенных бизнес-задач и функций - по продаже билетов и абонементов, развитию дополнительных услуг. В том числе была создана большая маркетинговая служба.

Следующий шаг - филармония разработала стратегию развития, а после этого внедрила совершенно новый подход к ведению концертной деятельности. Чтобы вписаться в рыночную концертную систему, мы перешли на перспективное планирование (на год вперед, а в настоящее время - на два). Сначала оно охватывало только творческую сторону деятельности учреждения, а затем и экономическую.

Что касается планирования творческой части, сегодня концертная программа сверстана на год вперед, а на второй год она существует в набросках (к январю 2012 г. мы должны окончательно сформировать этот план). Экономическое планирование представляет собой составление бизнес-плана, включающего все будущие проекты. Мы не просто выбираем исполнителей и заключаем с ними договоры. Просчитывается финансовая сторона каждого из проектов, идет их согласование с маркетинговой службой, службой продаж и т.д. Если денег оказывается недостаточно, возникает другой вопрос - как их привлечь (с помощью фандрайзинга или другими способами).

Система продажи билетов и абонементов также была усовершенствована. Уже несколько лет мы ведем продажи на год вперед и приучили слушателей к тому, что филармонии можно доверять. В частности, в апреле этого года прошла первая ярмарка-продажа абонементов на следующий концертный сезон. Слушатели могли приобрести их со значительными скидками, процент которых снижается на каждой последующей ярмарке - летом и осенью.

Раньше, когда филармония была бюджетным учреждением, ни о бизнес-плане, ни о стратегии развития мы не задумывались. А зачем? Когда все бюджетные средства расписаны по статьям, зарплата директора и сотрудников не зависит от качества их труда, нет заинтересованности делать больше и лучше. А когда партнеры предлагают осуществить дорогостоящий проект и приходится идти к учредителю просить на это денег, появляется безынициативность.

Нам сразу же сказали: денег на концертную деятельность не будет. Поэтому у учреждения не было другого пути, как зарабатывать самим. Филармония, конечно, могла пойти по легкому пути и начать организовывать шоу-программы, но мы предпочли и дальше заниматься академическим искусством.

Если бы не было такой правовой формы, дающей нам творческую и экономическую свободу, думаю, мы не достигли бы сегодняшних результатов. Согласно всероссийскому бизнес-рейтингу, проведенному на основании официальных данных Росстата, Тюменская филармония заняла I место по классификатору "Деятельность по организации и постановке театральных и оперных представлений, концертов и прочих сценических выступлений" среди 646 053 предприятий РФ.

Структура общего бюджета

В 2004 г., когда филармония получила статус АНО, бюджетные средства составляли примерно 20% общего бюджета. В 2010 г. средства субсидии занимали долю в 30 - 32% общего бюджета (вместе с целевыми субсидиями на проведение нескольких фестивалей), а остальная доля пришлась на собственные средства.

Кстати, у концертных организаций на Западе бюджет формируется похожим образом - до 70% средств они зарабатывают сами. Однако внутренняя структура бюджета там несколько иная. Остальные 30% распределяются следующим образом: субсидия от государства занимает долю в 10%, еще 10% - это доход от сдачи залов в аренду, и 10% средств привлекается за счет фандрайзинга.

Если же проанализировать деятельность российских филармоний, у многих из них наблюдается обратное соотношение: 90% бюджетных средств и 10% - собственных (или 80 и 20%). Есть только ряд филармоний, которые самостоятельно зарабатывают половину своего годового бюджета.

Причин тому несколько. Прежде всего уровень дохода зависит от менеджмента учреждения, а также от характеристик концертных площадок. Сегодня деньги можно заработать только на прокате, однако не у всех филармоний есть приличные концертные залы. Многие имеют маленькие (до 300 мест) или средние (400 - 500 мест) залы, в которых невозможно реализовывать дорогостоящие проекты, поскольку цены на билеты будут заоблачными. Играет роль уровень развития конкретного региона, платежеспособность населения и др.

Если говорить о внебюджетных доходах Тюменской филармонии, финансово-экономический кризис, безусловно, повлиял на их размер. 2008 г. был для нас самым удачным: учреждение заработало значительную сумму в 80 млн руб. В последующие годы доходы несколько упали, но не намного. Соотношение 30 на 70 сохранилось, хотя я не считаю, что это идеал. В российских условиях было бы правильнее, если бы эти части оказались сбалансированы - 50 на 50.

Автономные учреждения искусства не могут постоянно наращивать внебюджетные доходы - ежегодный приток новых слушателей классической музыки небольшой. А увеличение заработной платы (особенно творческим коллективам) необходимо проводить регулярно - здесь и нужна поддержка государства. Так, средний уровень зарплаты сотрудников Тюменской филармонии составляет 18 тыс. руб. С одной стороны, для отрасли культуры это неплохой показатель. С другой - мы понимаем, что для повышения зарплаты до средней по экономике нужен совершенно иной, намного больший уровень доходности, а его уже трудно получить. Поэтому я и говорю об идеальном соотношении 50 на 50.

В то же время предел по наращиванию слушательской аудитории еще не наступил. В будущем Тюменская филармония планирует охватить до 5% численности жителей города. Сейчас охват все-таки меньше, несмотря на то что посещаемость концертов и объем продаж довольно высоки. В частности, на классических концертах средняя заполняемость большого зала филармонии составляет около 50% (более 600 человек при вместимости зала 1200 человек). При этом многие программы идут при аншлагах.

На академическом репертуаре заработать можно - это показывает практика и Тюменской, и ряда других российских филармоний (Свердловской, Московской), а также мировой концертный опыт. Классическая музыка существует только в рыночных условиях: если бы она не приносила дохода, думаю, она просто не звучала бы. Однако доход зависит от того, сумеем ли мы привлечь зрителей в концертный зал. Поэтому мы постоянно работаем с молодежью, другими категориями населения и создаем в городе "филармоническую среду", воспитывая людей, которые не мыслят своей жизни без классической музыки.

Перенимаем технологии

Технологии концертной деятельности, позволяющие управлять доходами организации, давно существуют на американском и европейском концертных рынках. Поэтому российским филармониям не надо "изобретать велосипед", а можно попробовать внедрить эти идеи в своих регионах.

В первую очередь нужна работа со средой, обеспечивающая сохранение и увеличение слушательской аудитории. В частности, Тюменская филармония уже более десяти лет занимается формированием такой среды, в результате чего прирост постоянных слушателей ежегодно составляет порядка тысячи человек. В 2003 г. мы создали Союз друзей филармонии, в который сегодня входит около 10 тыс. почитателей классической музыки. Думаю, со временем Союз может объединить и 25, и 30 тыс. человек, но это процесс длительный, здесь не может быть резкого рывка, как в массовой культуре.

Среди других форм приобщения жителей города к академическому искусству отмечу организацию флэш-моба с участием артистов хоровой капеллы филармонии. Акция была проведена в декабре 2010 г. в одном из торговых центров Тюмени.

К эффективным бизнес-инструментам также относятся перспективное планирование, развитие абонементной системы, выстраивание системы продаж, внедрение PR- и интернет-технологий. К примеру, наша филармония в настоящее время делает ставку именно на Интернет - мы разработали систему бронирования и продаж билетов через сайт учреждения.

Отмечу, что перед руководителем автономного учреждения стоят сложные задачи, поэтому он должен быть экономистом и, безусловно, разбираться в творческом процессе. Главный маркетолог в учреждении - тоже директор.

Как менеджер я убежден, что деятельность филармонии - это прежде всего бизнес, а творчество, выполнение просветительской миссии зависит от экономики. Как только во главе угла оказывается рубль, все встает на свои места. Мы можем пойти на заведомо убыточный концерт, но это значит, что филармония сама заплатит за достижение поставленных целей: воспитание публики, укрепление своего имиджа и т.д. Нужно всегда отдавать себе отчет, на что конкретно тратятся деньги, а такое планирование творческой деятельности уже переходит в плоскость экономики.

М.М.Бирман

Генеральный директор

ГАУК ТО "Тюменская филармония",

председатель совета

Союза концертных организаций России