Мудрый Экономист

Оценка и контроль внутреннего финансового результата

"Внутренний контроль в кредитной организации", 2010, N 3

В условиях снижения доходности банковских операций банки стали задумываться об экономической эффективности работы своих подразделений и оптимизации издержек. Оценка внутреннего финансового результата стала критерием выживания структурных подразделений банка, топ-менеджеров, рядовых сотрудников, что вызывает соблазн искажения внутренней управленческой отчетности и учета. На этом фоне все более необходимым представляется присутствие независимого арбитра, в роли которого должно выступить подразделение внутреннего контроля.

У специалистов, осуществляющих мониторинг и контроль за эффективностью работы подразделений банка, имеются свой инструментарий и комплекс методик, которые в российской банковской практике зачастую оказываются вне зоны внимания подразделения внутреннего контроля. Данная статья вскрывает отдельные проблемы и определяет задачи, связанные с контролем за ключевыми системами банка, управленческим учетом и отчетностью, управлением затратами и эффективностью.

Управленческий учет как основа контроля затрат и доходов банка

Основной задачей системы внутреннего контроля кредитной организации являются своевременное распознавание рисков, возникающих в ходе банковской деятельности, и адекватная реакция на них. Источником информации для реализации данной задачи являются система учета и отчетности банка, включающая в себя финансовый учет, который в российской банковской практике зачастую называют бухгалтерским, и управленческий учет.

По наблюдениям ведущих аудиторских и консалтинговых компаний, зарубежные банки порядка 90% времени и ресурсов тратят на постановку, ведение и контроль состояния управленческого учета и только 10% - на финансовую отчетность. В российских банках ситуация выглядит с точностью до наоборот. С одной стороны, это связано с недостаточным пониманием роли управленческого отчета в управлении банком, а с другой - с отсутствием публичности форм управленческой отчетности, то есть обязанности представлять ее внешним органам и организациям.

Финансовая сторона банковской деятельности постоянно находится под пристальным вниманием органов государственного управления, банковского надзора, банковского сообщества, клиентов и партнеров банка, что определяет ее значимость при проведении проверок подразделениями внутреннего контроля. Организация управленческого учета в банке, структура управленческой отчетности, методики ее составления зачастую оказываются для службы внутреннего контроля вопросами чисто формального характера.

Между тем отсутствие полноценного управленческого учета может стать причиной ошибок при выборе экономической политики банка, принятии важных управленческих решений, определении видов банковской деятельности, оптимальных объемов и структуры активных и пассивных операций, а также при установлении тарифов на услуги, являющиеся весомым имиджевым фактором для банка.

На основе управленческой отчетности дается оценка эффективности направлений и политик деятельности банка, результатов работы его подразделений. Во многих российских банках работники внутреннего контроля, не желая разбираться с многочисленными формами управленческой отчетности, используемой структурными подразделениями, пускают на самотек и контроль процесса ее формирования, и, соответственно, вопросы определения финансового результата деятельности подразделений, исходя из которых определяются их стратегические и тактические задачи и выстраивается система мотивации персонала. В результате неохваченным контролем оказывается существенный пласт банковской деятельности, оказывающий непосредственное влияние на все бизнес-процессы и результаты работы кредитной организации.

Именно при помощи управленческой отчетности подразделение внутреннего контроля банка может осуществлять мониторинг формирования затрат и управления ими. Как правило, эти вопросы являются частью стратегического и оперативного управления банком, планирования и бюджетирования, управления доходами и расходами, которые во многих случаях также остаются без должного внимания со стороны службы внутреннего контроля.

Принципы управленческого учета

Проверками внутреннего контроля должен быть охвачен весь цикл формирования управленческой отчетности, начиная с соблюдения принципов управленческого учета в банке и заканчивая процессом управления затратами и расчетом финансового результата работы подразделений банка, что является неотъемлемой частью управленческого учета.

Необходимо помнить, что к принципам управленческого учета относятся:

  1. непрерывность.

Выражается в отсутствии намерений сократить масштабы деятельности и означает, что кредитная организация будет развиваться в будущем. Этот принцип нацеливает руководство на создание информационного обслуживания решений долгосрочных проблем: анализ конкурентоспособности, разработку и введение новых банковских продуктов и услуг и т.д.;

  1. использование единых планово-учетных единиц измерения.

Принцип обеспечивает прямую и обратную связь между планированием и учетом и означает, что в банке будет использоваться одна и та же система управленческого учета и для анализа и оценки результатов деятельности, и для целей планирования.

Планово-учетные единицы раскрывают сущность систем оперативного планирования на разных его уровнях; с их помощью возникает реальная возможность для разработки методологии системы учета, основанной на тесной взаимосвязи показателей управленческого и бухгалтерского учета, и определения результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

На разных уровнях оперативного планирования планово-учетные единицы или более укрупнены, или, напротив, детализированы. В основу детализации заложен принцип перехода от более крупных единиц на уровне банка в целом (клиент, банковская услуга, банковский продукт, инвестиционный проект и т.п.) к более мелким на уровне отдельного подразделения (счет, операция, комплекс операций и др.).

Планово-учетные единицы управленческого учета результатов деятельности банка и единицы измерения, применяемые в бухгалтерском учете, должны быть идентичными. Через них прослеживается связь управленческого и бухгалтерского учета банковской деятельности. При этом возможна любая группировка данных в том или ином виде учета по объектам управления, будь то группировка по видам банковских услуг, банковским операциям или структурным подразделениям.

Удивительно, но даже в довольно крупных российских банках обозначенный принцип не соблюдается, то есть в банке на самом деле существует множество систем управленческого учета: одна используется для планирования, другая - для анализа, третья - для акционеров банка, четвертая - для внешних пользователей. В результате даже сотрудникам банка без дополнительных пояснений и допущений бывает сложно определить элементарные показатели, например кредитный портфель банка или величину привлеченных средств юридических лиц;

  1. оценка результатов деятельности структурных подразделений.

Это один из основополагающих принципов построения системы управленческого учета. Для любой организационной формы кредитной организации управленческий учет должен быть связан с планированием, при этом организационная структура кредитной организации должна быть приспособлена к нуждам оперативного управления подразделениями. Через анализ результатов деятельности определяются тенденции и перспективы каждого подразделения в формировании прибыли банка;

  1. преемственность и многократное использование учетной информации.

При оперативном управлении информация управленческого учета подкрепляется и иногда дополняется бухгалтерскими данными. В свою очередь, данные бухгалтерского учета детализируются, дополняются информацией, поступающей от управленческого учета. Иногда этот принцип называют принципом комплексности. Сущность принципа заключается в разовой фиксации данных в первичных документах или расчетах и многократном их использовании при всех видах управленческой деятельности без повторной фиксации, регистрации или расчетов.

Данный принцип создает в кредитной организации рациональную и экономичную систему учета сообразно ее размерам и масштабам деятельности. Его реализация означает, что из минимального количества данных получают максимально необходимое для принятия управленческих решений количество информации;

  1. формирование системы внутренней отчетности.

Управленческий учет формирует показатели внутренней отчетности по данным первичного учета. Эти показатели формируют систему коммуникаций внутри кредитной организации. Сначала возникает учетная информация в первичных документах, отчетах подразделений, затем информация группируется в сводных документах бухгалтерии и планово-аналитических подразделений, а впоследствии производятся объединение и формирование отчетной сводной документации управления банка. Содержание отчетов зависит от их целевого назначения или должности руководителя, для которого они предназначены;

  1. периодичность.

Информация для руководителей необходима тогда, когда это целесообразно - ни раньше, ни позже. Сокращение времени на подготовку может значительно снизить точность информации. Как правило, аппарат управления устанавливает график сбора первичных данных, их обработки и группировки в итоговой информации;

  1. полнота и качественность информации.

Показатели, содержащиеся в отчетах, должны быть представлены в удобном для анализа виде, без необходимости дополнительной аналитической обработки. Нарушение этого принципа приводит к удорожанию системы учета и потере оперативности управления.

Для того чтобы учетная информация могла оказывать влияние на решения пользователей, необходимо обеспечить ее соответствие определенным характеристикам или желаемым качествам. В частности, информация должна быть уместной, доступной для понимания, своевременной, надежной и постоянной.

Структура управленческой отчетности и автоматизация ее формирования

Как показывает практика, не существует жестких правил или каких- либо рамок для определения состава управленческой отчетности. В этой связи работникам службы внутреннего контроля при осуществлении проверок управленческого учета в банке необходимо руководствоваться уровнем его развития и, соответственно, потребностями руководства и структурных подразделений в управленческой информации. Однако существуют определенные информационные блоки, которые так или иначе являются актуальными для любого банка. В частности:

В целом все эти блоки тесно связаны с уровнем развития кредитной организации, совершенством механизма принятия решений, потребностью в информации для реализации стратегии банковской деятельности. Более того, каждый блок отчетности связан с уровнем технологического развития, навыками руководства в области использования и оценки показателей деятельности.

Не существует одного абсолютно верного решения о том, какая информация должна содержаться в отчетах по оценке деятельности - каждый банк самостоятельно разрабатывает формы отчетов, которые бы наилучшим образом отражали взаимосвязи в банке и были понятны для менеджеров различных уровней.

По мере возрастания уровня ответственности возрастают стратегическая направленность информации и степень ее агрегации.

Задача службы внутреннего контроля состоит в том, чтобы разобраться, достаточно ли в банке форм управленческой отчетности, какова ее иерархия и взаимосвязаны ли отчеты друг с другом, существуют ли единый реестр для управленческой отчетности и общие для всех отчетов принципы составления. Кроме того, отдельным, требующим внимания, вопросом является организация составления управленческой отчетности, то есть степень автоматизации этого процесса и соблюдение алгоритмов, заложенных в ее основу.

В настоящее время вопрос формирования управленческой отчетности волнует большинство российских банков. Дело в том, что даже в наиболее крупных из них данные для ряда форм отчетности высчитываются "на коленке", вручную и чуть ли не на калькуляторе. Понятно, что полная автоматизация управленческого учета является для России утопией в силу крайне слабого уровня развития программных разработок в этой области и несовершенства (морального устаревания) автоматизированных банковских систем, на которых основывается бухгалтерский учет банка. Однако автоматизация подготовки большинства ключевых отчетов дает очевидные преимущества, связанные с экономией времени и повышением качества их составления.

Организация автоматизации процесса формирования управленческой отчетности, принципы, заложенные в нем, этапы и даже выбор разработчика автоматизированных учетных систем также должны находиться в зоне постоянного внимания и пристального изучения службой внутреннего контроля.

Как показывает практика, наиболее предпочтительным вариантом автоматизации управленческой отчетности является поэтапный переход к интегрированной системе, охватывающей все сферы деятельности банка и позволяющей включать в себя все новые и новые запросы банка. Такая система дает и экономию затрат, когда решение о каждой новой подсистеме принимается в тот момент, когда банк готов ее внедрять. Последовательная интеграция может дать, кроме всего прочего, экономию финансовых и управленческих ресурсов, поскольку исключает дублирование функций учета.

Очевидно, что возникают определенные требования и к разработчикам автоматизированных учетных систем, а также к принципам, закладываемым в основу программного обеспечения. Как показывает практика, наиболее предпочтительной является система автоматизации, выстроенная по модульному принципу, когда у банка появляются конкретные модули учета и система изначально проектируется как конструктор, который можно собрать в необходимой комплектации с необходимым количеством рабочих мест. В любом случае организация и внедрение автоматизированных форм отчетности не должны оставаться без внимания службы внутреннего контроля.

Контроль затрат как объективная необходимость

Основной целью банковской деятельности всегда являлась максимизация прибыли, что давало возможность считать информацию о затратах банка несущественной. До последнего кризиса затраты не являлись приоритетным объектом управления. Это во многом явилось следствием сложившихся на российском рынке правил игры, которые длительное время позволяли получать высокую по западным стандартам прибыль за счет факторов, не имеющих прямого отношения к оптимизации ограниченных ресурсов. Однако времена получения банками "легкой" прибыли прошли, поэтому на первый план наряду с вопросами эффективного управления активами и пассивами вышли вопросы планирования затрат и управления ими.

При этом стало очевидным, что специальных методических разработок по управлению банковскими затратами практически не существует. Затраты, как известно, являются объектом финансового анализа, поскольку методика анализа результативности деятельности банка начинается с анализа доходов и расходов банка.

Затраты, безусловно, отражаются в финансовой отчетности банка, однако при этом структура затрат в синтетическом учете излишне детализирована. Наиболее полную информацию может дать управленческая отчетность.

Существуют традиционный и нетрадиционный подходы к определению затрат в качестве объектов управления. Согласно первому из них, закрепленному законодательно и базирующемуся на системе бухгалтерского учета, выделяют операционные и неоперационные, процентные и непроцентные затраты банка (табл. 1).

Таблица 1

Пример группировок затрат банка согласно традиционному подходу

   Тип затрат  
    Затраты, связанные с   
проведением пассивных
операций
     Затраты, связанные с
проведением активных операций
 Операционные  
Процентные расходы по      
депозитным операциям и
выпущенным обязательствам
Процентные расходы по
требованиям третьих лиц
Дисконтные расходы по      
выпущенным обязательствам
Дисконтные расходы по
требованиям третьих лиц
Комиссии по операциям,     
связанным с привлечением
ресурсов/клиентов
Комиссии по операциям,
связанным с размещением
ресурсов
Расходы банка по открытой
валютной позиции
Расходы банка по размещению в
ценные бумаги, драгоценные
металлы и другие активы,
связанные с переоценкой или
реализацией
Расходы, связанные с расчетно-
кассовым обслуживанием
Расходы, связанные с
брокерским обслуживанием на
рынке драгметаллов, валютном
рынке, на рынке ценных бумаг
 Неоперационные
Уплаченные штрафы, пени,   
связанные с привлечением
клиентов
Расходы, связанные с созданием
резервов
Дивиденды акционерам банка 
Штрафы, пени, связанные с
проведением активных операций
Расходы по заработной плате
и премии работникам,
связанным с привлечением
ресурсов/клиентов.
Расходы по аренде
операционных залов, касс.
Юридические и прочие
расходы, возникающие в
процессе привлечения
ресурсов/клиентов.
Расходы по амортизации
оборудования
Расходы по заработной плате
работников, связанные с
проведением активных операций.
Расходы по аренде
операционных, дилинговых
залов.
Юридические и прочие расходы,
возникающие в процессе
проведения активных операций.
Расходы по амортизации
оборудования

Кроме того, существуют два типа нетрадиционного подхода к выделению затрат как объекта управления. Продуктоориентированный подход предполагает выделение затрат по конкретным банковским продуктам и услугам, предлагаемым банком. При использовании клиентоориентированного подхода внимание акцентируется на затратах, связанных с обслуживанием юридических и физических лиц, проведением межбанковских операций, освоением банком региональных рынков и т.д.

И продукто-, и клиентоориентированный подходы, по сути, характеризуют затраты не только как объект управления, но и как объект управленческого учета, цели и задачи которого значительно шире бухгалтерского. Они наиболее адекватны целям управления затратами, поскольку обеспечивают менеджмент банка всей необходимой информацией для реализации стратегии его развития.

Первоочередными задачами для сотрудников внутреннего контроля при осуществлении проверок правильности составления управленческой отчетности в рамках управления затратами должны стать определение подходов к распределению затрат и анализ правильности их отнесения на статьи управленческой отчетности.

Для группировки расходов банка с учетом нетрадиционного подхода, обозначенного выше, необходимо разбить организационную структуру банка на центры ответственности, что напрямую связано с процессом бюджетирования банка.

Бюджетирование должно представлять для системы внутреннего контроля особый интерес, поскольку его внедрение в управление банком актуализирует процесс формирования затрат банка наряду с формированием его доходов.

При распределении подразделений банка по центрам ответственности учитываются:

Учет активов и пассивов, операционных доходов и расходов ведется по каждому центру ответственности. Общебанковские накладные расходы и капитальные вложения фиксируются в отдельных сметах и переносятся на все центры ответственности по выбранной (для каждой статьи) базе распределения.

Центры затрат, входящие в систему центров ответственности, переносят (аллокируют) свои полные (прямые и косвенные) расходы на центры ответственности, входящие в бизнес-направления, посредством матрицы распределения (табл. 2).

Таблица 2

Пример распределения структурных подразделений на центры ответственности <1>

                       Название подразделения                
    Центр
затрат (ЦЗ)/
прибыли (ЦП)
 Руководство банка (правление, совет директоров)             
     ЦЗ
 Служба внутреннего контроля (внутренний и внешний аудит)    
     ЦЗ
 Юридическая служба                                          
     ЦЗ
 Служба рекламы и маркетинга                                 
     ЦЗ
 Служба разработки и внедрения финансовых продуктов          
     ЦЗ
 Подразделение управления и контроля деятельности филиалов и 
дополнительных офисов
     ЦЗ
 Операционное подразделение (фронт-офис)                     
     ЦП
 Подразделение валютного контроля                            
     ЦП
 Кредитное подразделение                                     
     ЦП
 Подразделение проектного финансирования и инвестиций        
     ЦП
 Подразделение экспертизы и оценки рисков                    
     ЦЗ
 Подразделение планирования и бюджетирования                 
     ЦЗ
 Подразделение ценных бумаг. Депозитарий                     
     ЦП
 Подразделение межбанковских и корреспондентских отношений   
     ЦП
 Подразделение дилинга                                       
     ЦП
 Подразделение информационных технологий                     
     ЦЗ
 Подразделение технической поддержки и средств связи         
     ЦЗ
 Подразделение платежных карт                                
     ЦЗ
 Подразделение информационной безопасности                   
     ЦЗ
 Подразделение сопровождения административных решений        
     ЦЗ
 Подразделение развития банковских технологий и методологии  
     ЦЗ
 Подразделение развития филиальной сети                      
     ЦЗ
 Служба безопасности                                         
     ЦЗ
 Подразделение административно-хозяйственного обеспечения    
     ЦЗ
 Секретариат                                                 
     ЦЗ
 Подразделение кадров                                        
     ЦЗ
 Подразделение учета внутренних операций                     
     ЦЗ
 Подразделение общей отчетности                              
     ЦЗ
 Подразделение специальной (финансовой) отчетности           
     ЦЗ
 Подразделение учета и оформления сделок                     
     ЦЗ
 Подразделение по обслуживанию физических лиц                
     ЦП
 Подразделение по обслуживанию корпоративных клиентов        
     ЦП
 Подразделение кассовых операций                             
     ЦП
<1> Перечень указанных подразделений, равно как и распределение их по центрам затрат/прибыли, является условным.

Подобная модель распределения расходов является весьма условной и принята далеко не во всех банках, однако она показывает, насколько сложным может быть в банке процесс учета затрат и доходов и насколько взвешенно следует относиться к этому процессу подразделению внутреннего контроля.

Знание затрат по каждому подразделению и каждой его функции позволяет установить мониторинг и контроль за принимаемыми в банке управленческими решениями, в частности:

Анализ управленческих решений тесно связан с калькуляцией затрат по тому или иному банковскому продукту. Подразделение внутреннего контроля должно иметь представление о методике определения себестоимости банковских продуктов и услуг, о детализированной структуре технологического процесса в банке, то есть о совокупности взаимосвязанных действий сотрудников банка в процессе ежедневной работы, включая операции, связанные с накладными и непроизводительными расходами, которая позволяет перераспределить расходы банка и перенести их на себестоимость банковских продуктов.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и общего снижения прибыльности банковских операций подробный анализ расходов и обоснованное ценообразование на банковские продукты становятся насущной необходимостью.

Как правило, ценообразование банковских продуктов осуществляется поэтапно. Так, банковская операция раскладывается на отдельные функции - элементарные процессы. Поскольку любая операция требует затрат рабочего времени сотрудника и использования оборудования, то функция, потребляющая эти затраты, характеризуется определенной стоимостью в денежном выражении. К примеру, функциями для банка выступают проверка документов для договора на расчетно-кассовое обслуживание, ввод данных в программу операционного дня банка, подготовка анкеты заемщика и т.д.

Стоимость производственных затрат - на заработную плату персонала, на объекты недвижимости (арендная плата, ремонт, налоги на имущество), на закупку и эксплуатацию вычислительной техники и средств оргтехники, другие затраты (на охрану, транспортные средства, рекламу) - в соответствии со структурой технологического процесса переносится на себестоимость функций.

Механизмы переноса стоимости производственных затрат на себестоимость функций могут быть различными. Например, величина заработной платы операционных сотрудников отделения переносится на функции "обработка выписок по счетам клиентов - юридических лиц" и "консультации клиентов по телефону" пропорционально затратам рабочего времени сотрудников. В то же время арендная плата за помещение отделения переносится на эти же функции пропорционально количеству сотрудников, на которые данные функции возложены.

Себестоимость функций, включающая перенесенную стоимость ресурсов, в свою очередь, переносится на себестоимость отдельных банковских продуктов (прием и выдача вкладов, ведение счетов, проведение безналичных платежей, выдача кредитов и т.д.). Например, себестоимость функции обработки выписок по счетам переносится на себестоимость ведения каждого счета пропорционально количеству счетов, открытых в отделении. В то же время себестоимость функции расчета начисленных процентов при досрочном закрытии вклада переносится только на себестоимость обслуживания этого счета. Соответственно при любом изменении процесса реализации конкретного банковского продукта требуется внесение коррективов в модель ценообразования банка.

В качестве примера приведем расчет себестоимости банковской операции "безналичный перевод в рублях" на этапе обработки в отделении банка, в штат которого входят управляющий отделением, главный бухгалтер, бухгалтер, экономист, старший кассир и пять операционистов.

Этап I: детализация расходов банковского отделения и распределение по сотрудникам.

Расходы банковского отделения за месяц могут включать в себя такие статьи, как: расходы на содержание аппарата - условно 95 000 руб. <1>, аренда - 25 000 руб., амортизация - 5000 руб., хозяйственные расходы - 10 000 руб., информационное и программное обеспечение - 11 000 руб., услуги охраны - 15 000 руб.

<1> Все стоимостные показатели являются условными и приведены в качестве примера.

Расходы на содержание аппарата необходимо детализировать до уровня отдельного сотрудника. Допустим, что управляющий отделением получает в месяц 20 000 руб., главный бухгалтер - 15 000 руб., бухгалтер - 12 000 руб., экономист - 10 000 руб., старший кассир - 8000 руб., операционист - 6000 руб. Остальные статьи расходов отделения распределяются равномерно на всех сотрудников (табл. 3).

Таблица 3

Пример распределения расходов по банковскому отделению

Содержание
Аренда
Амортизация
Хозяйственные
расходы
Информационное
обеспечение
Охрана
 Итого
 Управляющий 
отделением
  20 000  
 2 500
    500    
    1 000    
     1 100    
 1 500
26 000
 Главный     
бухгалтер
  15 000  
 2 500
    500    
    1 000    
     1 100    
 1 500
21 600
 Бухгалтер   
  12 000  
 2 500
    500    
    1 000    
     1 100    
 1 500
18 600
 Экономист   
  10 000  
 2 500
    500    
    1 000    
     1 100    
 1 500
16 600
 Старший     
кассир
   8 000  
 2 500
    500    
    1 000    
     1 100    
 1 500
14 600
 Операционист
   6 000  
 2 500
    500    
    1 000    
     1 100    
 1 500
12 600
 Операционист
   6 000  
 2 500
    500    
    1 000    
     1 100    
 1 500
12 600
 Операционист
   6 000  
 2 500
    500    
    1 000    
     1 100    
 1 500
12 600
 Операционист
   6 000  
 2 500
    500    
    1 000    
     1 100    
 1 500
12 600
 Операционист
   6 000  
 2 500
    500    
    1 000    
     1 100    
 1 500
12 600

Этап II: детализация затрат времени сотрудников на проведение банковской операции.



Банковская операция "безналичный перевод в рублях" характеризуется последовательностью следующих функций:

Прием документов - Ввод данных в программу - Проводка - Сортировка - Завершение операции - Контроль.

Временные затраты сотрудников на осуществление этих функций представлены в табл. 4.

Таблица 4

Пример распределения времени на проведение банковской операции (в мин.)

   Прием  
документов
Проводка
Сортировка
Завершение
операции
Контроль
 Управляющий отделением
 Главный бухгалтер     
 Бухгалтер             
 Экономист             
    2
 Старший кассир        
     3    
 Операционист          
 Операционист          
     1    
    2   
     1    
 Операционист          
 Операционист          
 Операционист          

Этап III: расчет себестоимости операции.



Зная итоговую стоимость ресурсов, рассчитать себестоимость каждой функции банковской операции "безналичный перевод в рублях" несложно. В качестве фактора ресурса выступают затраты рабочего времени в минутах. Себестоимость рабочей минуты рассчитывается путем деления стоимости ресурса на количество минут в месяц (при условии: 22 рабочих дня в месяц продолжительностью 8 часов - 10 560 мин/мес.) (табл. 5).

Таблица 5

Пример расчета себестоимости проведения банковской операции

Себестоимость
минуты
   Прием  
документов
Проводка
Сортировка
Завершение
операции
Контроль
 Управляющий  
отделением
     2,52    
 Главный      
бухгалтер
     2,05    
 Бухгалтер    
     1,76    
 Экономист    
     1,57    
    2
 Старший      
кассир
     1,38    
     3    
 Операционист 
     1,19    
 Операционист 
     1,19    
     1    
    2   
     1    
 Операционист 
     1,19    
 Операционист 
     1,19    
 Операционист 
     1,19    
 Себестоимость
функции
   1,19   
  2,39  
   1,19   
   4,15   
  3,14

Как показал приведенный расчет, себестоимость анализируемой банковской операции составит 12,06 руб.

Анализ эффективности проектов банка

Расчет себестоимости банковского продукта, выявление и аллокация затрат по подразделениям/сотрудникам банка в силу своей простоты не должны представлять проблемы для сотрудников внутреннего контроля. Сложность заключается в том, чтобы оценить правильность отнесения тех или иных расходов к деятельности конкретных структурных подразделений банка, минимизировав при этом все возможные конфликты интересов и приняв во внимание все функции по реализации банковского продукта или услуги.

Намного более сложной представляется оценка эффективности реализуемых банком проектов. Наиболее распространенные из них - проекты по автоматизации отдельных функций, внедрению систем управления и т.д. К сожалению, не секрет, что интересы тех лиц, которые являются идейными вдохновителями того или иного проекта (материальная выгода, получение определенных властных полномочий), намного превосходят истинную ценность проекта для банка. За внешним глянцем проекта может скрываться бездонная "дыра" расходов, отдача от которых для банка весьма призрачна. Служба внутреннего контроля проявляет формальность при оценке таких проектов либо не контролирует их вовсе, ссылаясь на недостаток ресурсов или отсутствие предмета проверки. Проекты, которые реализуются банком, постепенно становятся "неприкосновенными", что объясняется протяженностью их реализации и ресурсоемкостью, а также крайне запутанной документацией. Результаты проекта не всегда удовлетворяют банк, вносятся бесконечные корректировки, проект затягивается, а прикрыть финансирование становится равносильно признанию руководством банка своей некомпетентности.



В этой связи становится очевидным, что одним из немногих подразделений банка, которое должно проявить беспристрастность в оценке эффективности проектной работы, является служба внутреннего контроля.

Н.А.Тысячникова

К. э. н.,

банковский аналитик