Мудрый Экономист

Диагностика системы управления компанией

"Финансовая газета. Региональный выпуск", 2010, N 29

Диагностика системы управления направлена на то, чтобы определить, соответствует ли текущая операционная деятельность компании поставленным задачам и целям бизнеса. Консультанты особое внимание уделяют оптимизации системы управления и бизнес-процессов. На вопросы, связанные с диагностикой системы управления, отвечают ведущие эксперты компании TopS BI в области управленческого консалтинга.

Зачем и кому нужно проводить диагностику системы управления?

Приведем пример. Если в компании продажи ниже ожидаемых, причина может быть в продукте и в его продвижении (качество товара с точки зрения использования его потребителями, спрос, целевые рынки и пр.), а может объясняться плохо организованными процессами продаж, неоптимальной системой мотивирования сотрудников и т.д., т.е. недостатками операционной деятельности компании. Последний аспект и является предметом диагностики. За рамками такого анализа остаются вопросы непосредственной разработки стратегии бизнеса, т.е. консультант не занимается, например, решением вопросов: где открыть новые магазины или какую продукцию нужно начать выпускать. Однако процесс стратегического планирования, его связь с оперативным планированием тоже могут являться предметом диагностики.

Сегодня сам рынок по ряду причин "провоцирует" развитие таких услуг. Во-первых, частные компании, в свое время начинавшие свою деятельность с небольших видов бизнеса, растут "в геометрической прогрессии", что порождает множество проблем, связанных с операционной деятельностью. И если отвечать на вопрос: "Кому это нужно?", то в первую очередь генеральному директору, который обеспечивает организацию работы компании в целом. Причем в подавляющем большинстве случаев ему неоткуда ждать помощи. Остальные топ-менеджеры отвечают только за свой "блок", и у них в подчинении соответствующее количество специалистов, организующих работу в рамках своего направления. А как сделать так, чтобы все функциональные подразделения работали как единый механизм, - об этом обычно думает один генеральный директор. Но следует отметить, что в последнее время все чаще в компаниях вводят должность директора по организационному развитию, который как раз призван решать данные задачи.

Еще одна ситуация, когда целесообразна бизнес-диагностика системы управления компанией, - это проведение реорганизации (в том числе при слиянии или поглощении), приход новых менеджеров, которым нужно быстро войти в курс дела. Чтобы принимать решения, например об организационных изменениях или кадровых перестановках, даже в случае, когда управленец приводит свою команду, необходимо разобраться в ситуации. Для этого выгодно пригласить сторонних консультантов, которые оперативно проанализируют операционный цикл компании и озвучат существующие проблемы и соответствующие рекомендации. С точки зрения нового руководителя это оправданный шаг, возможность сэкономить свое время. При этом диагностику делают люди, которые, во-первых, не заинтересованы в обмане, а во-вторых, подходят к ситуации "со стороны" и могут заметить проблемы, не очевидные внутренним специалистам.

Какие признаки свидетельствуют о том, что в компании есть проблемы в управлении?

Среди руководителей проектов существует поговорка: "Если ты думаешь, что в твоем проекте нет проблем, значит, ты просто плохо информирован". То же самое можно сказать и про компанию в целом. Компания слишком сложный механизм, и очень сложно добиться, чтобы он работал, как швейцарские часы. Как правило, когда есть проблемы в операционной деятельности, руководитель и сам понимает, что не все в компании хорошо. Понятно, что если поставили план добиться определенных показателей, а выполнили его на 50%, то при отсутствии катаклизмов - землетрясений и дефолтов, на которые можно списать такой результат, - это свидетельствует о существовании проблем в компании. Или система планирования неправильно устроена, соответственно, планы заведомо нереальны, а у персонала нет стимулов трудиться. В этом случае задача - выстроить работу так, чтобы выполнять планы, которые компания ставит перед собой, например создать систему управления продажами, адекватную поставленным планам.

Можно ли оперативно оценить адекватность системы управления решению поставленных бизнес-задач? Как это делается?

Во-первых, необходимо выяснить эти бизнес-задачи. Далее в компании выделяется цепочка "ценностей" (добавленной стоимости), т.е. определяются области, дающие значимый вклад в результаты бизнеса, и взаимосвязи этих областей. Способ выполнения одного вида деятельности влияет на издержки либо эффективность других видов деятельности, и консультанты выявляют такие зависимости.

Основная задача при этом - "увязка" различных областей деятельности компании, формирование единой комплексной системы управления, ориентированной на достижение задач бизнеса. Это и есть почва для работы по оптимизации операционной деятельности - можно по-разному организовать такого рода внутреннее взаимодействие, что будет сказываться на работе компании в целом.

Простой пример: большие объемы закупок позволяют получать большие скидки, но в то же время при этом формируются большие запасы, а их хранение стоит денег. Эти проблемы лежат "на стыке" разных функциональных областей бизнеса, и таких "сопряжений" в компании очень много. Если компания с помощью консультантов правильно выстроит разные направления работы для достижения общей стратегической цели, то появятся дополнительные преимущества, которые будет сложно повторить конкурентам.

Таким образом, "сверху вниз" оценивается, как организована работа компании. Сначала определяется, какие существуют проблемы межфункционального взаимодействия, какие есть риски не достигнуть поставленных целей. Даются соответствующие рекомендации. Затем определяется, как должна быть выстроена работа по отдельным видам деятельности, которые напрямую связаны с бизнес-целями. Вся остальная работа компании должна быть организована так, чтобы наиболее эффективным образом обслуживать стратегически важные области деятельности.

Есть предприятие, оно более или менее успешно работает. Что делают консультанты, чтобы диагностировать проблемы деятельности этого предприятия, какая информация анализируется?

Диагностика начинается с серии интервью и анализа соответствующих документов. Интервью проводятся "сверху вниз". Консультанты определяют, как организована текущая работа компании по конкретным функциональным направлениям, какие есть особенности, т.е. особенности именно этого бизнеса, отрасли, компании, которые нельзя не учитывать при организации работы. В первую очередь это особенности рыночного окружения компании.

В их качестве могут выступать и территориальная распределенность, и специальное оборудование, используемое в производстве, и характер самого производства. Например, если сталепрокатный завод выпускает продукцию с номенклатурой в десятки тысяч позиций, то как его работу ни организовывай, как процессы ни перестраивай, завод будет работать с десятком тысяч позиций, что необходимо учитывать. Есть специфика продуктов, которую тоже нужно учитывать, когда оптимизируются система планирования, система управления проектами и пр.

Далее определяются показатели, по которым оценивается работа конкретного функционального направления. Что с точки зрения руководства является ключевым моментом в данной функциональной области? Насколько используемые показатели сопрягаются со стратегией? Иногда по запросу клиента анализируется ИТ-поддержка управления: как она устроена, насколько эффективна.

Параллельно консультанты выясняют, какие есть проблемы, потому что проблемы - это обратная сторона медали: мы работаем так, а раз так работаем, то у нас такие проблемы. Одну часть проблем называют сами респонденты, иногда "в один голос". Часть проблем идентифицируется консультантами на основании "лучших практик" и принципов системного анализа. Проблемы можно подразделить следующим образом:

проблемы, причинами которых являются смежные функциональные области. Например, сотрудники отдела сбыта отмечают, что производство плохо работает, поэтому они ничего продать не могут, а производственники говорят: сбыт такие планы дает, что они не успевают станки переналаживать, отсюда огромные затраты. Это проблемы, причины которых надо найти в первую очередь, чтобы двигаться дальше. Обычно "потянув за эти выделенные ниточки" можно целый клубок проблем распутать;

проблемы на уровне функционального направления. Например, отсутствует управление продажами как выделенный процесс, нет ответственного за результаты продаж или, наоборот, их слишком много;

проблемы, причины которых лежат в конкретном бизнес-процессе, - это уже относительно "локальные" вопросы, которые можно оперативно решить путем небольшой перестройки работы. Решение проблем идет "сверху вниз" (сначала - крупные проблемы межфункционального взаимодействия, потом спускаемся на более низкие уровни) с учетом планов по развитию компании на уровне каждого функционального направления.

В чем заключается результат работы консультанта? Составляются какие-то регламенты, положения, инструкции, описания бизнес-процессов? Какие сроки приемлемы для выполнения таких работ? Каковы критерии эффективности консалтингового проекта?

Есть проекты, которые, действительно, заканчиваются составлением регламентов для той или иной функциональной области или группы бизнес-процессов, должностных инструкций и т.д. Но, как правило, заранее неизвестно, будет ли толк от такого рода регламентов. Поэтому обычно первый этап - диагностика с оценкой проблем межфункционального взаимодействия, которая заканчивается советами верхнего уровня, более абстрактными, чем конкретный регламент. Для компаний рынка СМБ (среднего и малого бизнеса) эта работа в зависимости от масштабов бизнеса ориентировочно выполняется за 4 - 6 недель. Результатами такой диагностики являются презентация для руководства и отчет, включающий также предложения по программе последующих проектов (совершенствование организационной структуры, постановка управленческого учета, внедрение ИТ-систем и др.). Таким образом, первые рекомендации консультантов заключаются в том, что нужно сделать то-то и то-то и в такой-то последовательности. Одним из элементов этой последовательности может быть проработка положений и регламентов, но ее надо выполнять с учетом того, как будут организованы процессы, будет ли ИТ-поддержка и т.д., т.е. разработка таких документов может быть частью проекта (а может и не быть). С другой стороны, услуги квалифицированных консультантов недешевы, и часто оптимальным для обеих сторон является обучение команды заказчика разработке моделей и регламентов бизнес-процессов. Иногда выбирают какую-то группу процессов и совместно с консультантами выполняют "пилотный" проект их детального проектирования, после чего такого рода работы выполняются заказчиком уже самостоятельно, что позволит сэкономить средства.

Выбрать консультанта сложно, и вопрос "что это мне даст?" - закономерен. Говорить о том, что в результате проекта, например, продажи увеличатся на 10%, мы не можем. Были компании, которые практиковали аналогичную схему. При этом не брали плату за услуги, а просили в качестве вознаграждения процент от увеличения бизнеса. Но надо понимать, что при этом в договор добавляют положения о том, что заказчик обязуется выполнять все рекомендации консультанта. И в случае невыполнения хотя бы одной из них консультант, во-первых, не несет ответственности и, во-вторых, получает компенсацию в существенном размере. Так что для заказчика это "палка о двух концах". Консультант, например, может посчитать некоторых сотрудников не соответствующими их должностям и будет настаивать на увольнениях. Еще один аспект: консультант на основе анализа ситуации и собственных знаний, компетенции дает заказчику совет, но реализация этого совета - уже зона ответственности заказчика.

Критерии эффективности априори сформулировать сложно. В нашей практике выгода компании от разработанных рекомендаций исчисляется суммами, в разы превышающими стоимость наших услуг. Но заранее при подготовке контракта говорить о возможном эффекте преждевременно и оценить его невозможно, поскольку консультанты еще не владеют фактической информацией о компании-заказчике, системе управления, присущих ей проблемах.