Мудрый Экономист

"Детская" культура

"Арсенал предпринимателя", 2010, N 7

Эффективная мотивация работников торгового зала является одной из наиболее сложных и в то же время актуальных задач любого торгового предприятия. Особенно это касается компаний, которые представляют широкий ассортимент товаров или специфическую продукцию. В этом случае для эффективной торговли продавцы должны запоминать большой объем информации о товаре и находить индивидуальный подход к каждому покупателю. Об опыте решения подобных задач путем разработки системы мотивации продавцов-консультантов рассказывается в данной статье.

Профиль должности сотрудника торгового зала в нашей компании - это прежде всего профессиональный рост и специализированное образование.

Целевая аудитория сети - это дети и их родители. Позиционирование магазинов - это развивающие игры и игрушки. Наши покупатели приходят в магазины, уже зная, что им дадут профессиональную консультацию по товару и расскажут, что именно развивает данный товар у ребенка в определенном возрасте.

Справка. Головной офис компании <1> расположен в г. Ростове-на-Дону, магазины - в гг. Ростове-на-Дону, Краснодаре и Нижнем Новгороде. Средняя численность сотрудников составляет 200 человек. Площади магазинов от 70 кв. м до 2000 кв. м. Форматы магазинов - самообслуживание, но в обязанности торгового персонала входит обязательная консультация покупателей, что компания относит к своим конкурентным преимуществам.

<1> Из коммерческих интересов название компании не раскрывается.

Как правило, для работы в торговых залах к нам приходят студенты-выпускники (что составляет 60% от общей численности штата всей розничной сети). Уровень знаний молодых специалистов по окончании вуза остается удовлетворительным в течение трех - пяти лет, после чего им необходимо затрачивать до 25% рабочего времени для поддержания знаний на должном уровне.

Для продавцов-консультантов самым главным является знание товара, психотипов детей, техники продаж и работы на кассовом аппарате. В силу возрастных особенностей наших сотрудников на первый план выступает проблема формирования таких качеств, как внимание, память и скорость мышления. Все эти навыки позволяют специалисту самостоятельно усваивать постоянно обновляющуюся информацию и развивать те знания и навыки, которые обеспечили бы ему возможность не отставать от ускоряющегося рынка методик развития ребенка и выпуска развивающих игр и игрушек.

Озвученная проблема касается не только сотрудников в возрасте до 25 лет. Большинство взрослых людей также отрицательно реагируют на слово "учиться". Каждый шаг в новое подчас пугает их, поскольку обычно означает отказ от безопасного состояния, которое более или менее известно, ради чего-то нового, еще не освоенного. В этих обстоятельствах люди заранее настроены отрицательно, поскольку опыт учебы (в школе или институте) в их сознании прочно ассоциируется с насилием над волей. Конечно, если с учебой постоянно связывать скуку, неудобство и принуждение, то неудивительно, что никто не хочет заниматься этим без жесткой необходимости. А между тем учеба в любом возрасте может и должна сочетаться с удовольствием.

Определение мотивирующих факторов при выборе компании

Первым делом было принято решение провести исследование того, почему специалисты выбирают для работы нашу компанию, несмотря на предъявляемые серьезные требования к сотрудникам, и составить портрет соискателей, которые хотят у нас работать.

Для этого мы провели опрос среди соискателей и сотрудников, которые уже работают в нашей компании. Ответ был следующий - имидж компании, сам товар, покупатели, уровень обслуживания настолько создают обстановку маленького праздника, что соискатели приходят к нам устраиваться на работу, думая о постоянном празднике и положительных эмоциях.

Столкнувшись с работой, сотрудник понимает, что есть обратная сторона медали - это множество других процессов, которые необходимо реализовывать ежедневно в торговом зале, постоянное самообразование и жесткая дисциплина.

В связи с этим было принято решение о том, что корпоративная культура компании и система мотивации персонала должны полностью соответствовать ее имиджу, товару и покупателям.

Этапы изменения системы мотивации

Для первоначального отбора соискателей в компании проводятся массовые собеседования.

Первое, с чего начались изменения системы мотивации, - был пересмотрен сценарий массового собеседования для торгового персонала. Из оборота были убраны громкие слова "Техника продаж", "Работа с возражениями", "Опыт работы", "Ваши финансовые ожидания" и т.д. и построен механизм беседы по принципу "Добро пожаловать в компанию!".

Массовое собеседование по новой схеме включает несколько этапов:

1-й этап - отбор соискателей по резюме.

2-й этап - приглашение всех кандидатов одновременно на ознакомительную беседу, где рассказывается о компании, возможностях карьерного роста, самой должности.

3-й этап - каждый кандидат рассказывает всем о себе.

4-й этап - ролевые игры (каждый человек вытягивает карточку с жизненной ситуацией, например, "Продать свой профессионализм" или "Девушка должна познакомиться на улице с девушкой, чтобы та посоветовала ей что-нибудь в магазине", "Изобразить подростка 14 лет" и т.д.).

5-й этап - тренинг по демонстрации продукта (мы показываем соискателям настольные игры на разный возраст и даем время для изучения инструкции и презентации товара. В этот момент обсуждаем разницу между продажей и демонстраций).

6-й этап - конкурс на лучшую демонстрацию.

7-й этап - индивидуальные собеседования.

После каждого тура происходит отсев кандидатов.

Обычно от компании на массовых собеседованиях задействованы от двух до шести человек (представитель службы персонала, руководитель розничной сети, управляющие в магазины, в которых есть вакансии).

В результате собеседование по новой схеме стало занимать больше времени. Теперь оно длится 5 часов и проходит в три этапа, после каждого этапа происходит отсев соискателей. При этом важно сохранить лояльность к компании тех специалистов, которые по тем или иным причинам не попали в число кандидатов, поскольку все они являются потенциальными покупателями.

Что мы приобрели с момента внедрения данного механизма? Сотрудники знакомятся с корпоративными стандартами компании, узнают о различных процессах работы в магазине и - самое главное - они понимают, что обучение в форме игры - это интересно.

Второе, что мы сделали, - позиционировали продавца-консультанта как самого главного сотрудника компании. Поскольку именно он приносит непосредственный доход компании и несет за это ответственность.

Мы перерисовали организационную структуру компании таким образом, что в самом верху поставили продавца-консультанта и поместили этот документ на всех информационных стендах.

Было введено еще одно новшество - в течение декабря все офисные сотрудники пробовали себя в качестве продавцов в магазине. То есть в этот период и юристы, и бухгалтеры, и директора, и другие специалисты надевают форму и консультируют покупателей в торговом зале. С одной стороны, это позволило всем сотрудникам лучше понять работу продавцов-консультантов, с другой - вызвало положительные эмоции у торгового зала, что положительно сказалось на увеличении продаж.

Кроме того, для продавцов-консультантов были введены и другие мотивирующие факторы. Например, за период выбирается лучший продавец, который в качестве приза получает возможность провести один день с директором компании: участвует в совещаниях (тематика выбирается такая, чтобы можно было присутствовать сотруднику), сам сотрудник может задать на совещании любой вопрос любому руководителю компании и вынести свое предложение на рассмотрение, ужин с директором компании.

Были оптимизированы коммуникации в компании - по любому вопросу любой сотрудник розничной сети может позвонить директору, задать вопрос или описать свою проблему и оперативно получить решение.

Кроме того, лучшие продавцы задействуются при заказе товара (определяют потребительский спрос или участвуют в решение о вводе нового продукта), что повышает их самооценку и лояльность к компании.

Третьим этапом стало создание имиджа компании как привлекательного места для свободного времяпровождения сотрудников. Стали регулярно проводить сезонные вечеринки с тематическими названиями "Взвесь свой мозг", "Путешествие в страну настольных игр", "Строим свой ресторан", "Выборы" и т.д. (все названия привязаны к конкретному виду товара). Для этих мероприятий приглашаются диджеи, ведущие, заказывается еда.

Это дало большой положительный результат. Все вечеринки проходят только после рабочего дня. Оценка персонала показала отличные результаты по знанию товара, технике продаж.

Что мы получили:

  1. Во время тематических вечеринок (тренингов) все участники могут увидеть степень реальной внутренней свободы, контроля за окружающим миром, уровень энергии личности, скорость мышления, упорство каждого сотрудника.
  2. Данный тип обучения демонстрирует степень владения игроками психотехнологией общения и управления: навыками психологической игры, умением формировать и управлять командами (важно для кадрового резерва), а также отстаивать индивидуальную и коллективную точку зрения, умение убеждать (сплоченность коллектива).
  3. Мы можем оценить и своевременно откорректировать поведенческие способности в группе: контактность, доброжелательность, терпение, умение слушать, умение работать в команде.
  4. Возможность занятия творчеством, сбор идей торгового персонала и реализация лучших из них.
  5. Возможность самостоятельно каждому оценить себя и понять, куда необходимо двигаться.
  6. Возможность сотрудникам (недавно работающим) позиционировать себя в коллективе.

Первоначально такие мероприятия были обязательными для посещения.

Четвертым этапом стало проведение конкурсов-турниров по настольным играм среди торгового персонала розничной сети. Победители получают от компании интересные подарки (например, билеты на концерт, ящик шампанского, огромный торт, пригласительные билеты на вечеринки, абонемент в спортивный зал и т.п.). Этот этап также способствовал самостоятельному изучению товара и росту уровня продаж.

На пятом этапе лучшие продавцы-консультанты участвуют в программе "Благотворительность". Наша компания сотрудничает с детскими больницами, и именно лучшие продавцы-консультанты выезжают туда с играми для того, чтобы пообщаться с детьми и сделать подарки.

Результаты проекта

Программа "Детская культура" работает уже два года. За это время удалось решить такие проблемы, как текучесть кадров (которая в среднем в розничной торговле составляет 80%), увеличение продаж и другие.

Сколько времени понадобилось на внедрение программы "Детская культура"?

Первоначальная разработка и проведение мероприятий заняла около двух месяцев. За это время был укомплектован штат сотрудников и внесены коррективы в разработанную программу мотивации.

Сейчас планирование всех мероприятий по программе осуществляется ежеквартально.

Разработка системы мотивации персонала своими силами, без привлечения сторонних консультантов, позволила не привлекать для программы значительные финансовые ресурсы.

Если оценивать результаты продаж, то по каждой продвигаемой группе статистика такова:

в 1-ю неделю после мероприятия объемы продаж выросли на 20%,

во 2-ю неделю - на 25%,

в 3-ю неделю - на 15%,

в 4-ю неделю - на 5%.

Эти цифры показывают увеличение продаж по конкретным группам товаров, участвовавшим в программе "Детская культура".

Мнение. Елена Поддьякова, руководитель направления обучения и оценки персонала компании "Евроконсалтинг":

Вне зависимости от того, в какой сфере бизнеса работает компания, ей всегда приходится вступать в конкурентную борьбу. В принципе, участники рынка, работающие в одном сегменте, предлагают по сути аналогичные товары и услуги. При этом они выдержаны практически в едином ценовом сегменте. Поэтому главным конкурентным преимуществом в этой ситуации становится профессионализм команды, работающей в той или иной компании. Хороший коллектив, сплоченный и заинтересованный в результате, позволяет компании максимально выгодно смотреться на фоне других участников рынка. Человеческий фактор - это ключевое конкурентное преимущество любой компании. Чем персонал живее и интереснее, тем выше общая результативность работы в компании. И чтобы новые сотрудники "вписались" в сложившуюся атмосферу, необходимо с особым вниманием подходить к вопросу подбора персонала. Хорошие люди на правильном месте - это критерий, который лежит в основе долгосрочной стратегии развития компании.

Методы работы с сотрудниками, описанные в статье (общение с руководством, участие в творческих конкурсах и т.д.), формируют благоприятный климат в коллективе. Во-первых, это в каждом сотруднике формирует инициативу. Во-вторых, людям предоставляется возможность не копить в себе негатив, а высказывать свою точку зрения напрямую. Удовлетворяются индивидуальные потребности, люди, таким образом, ощущают себя частью компании. Это формирует в коллективе чувство стабильности и безопасности. Выражаясь профессиональным языком, мы имеем дело с классической пирамидой Маслоу, который выстроил иерархию человеческих потребностей. Данная компания четко их соблюдает. При этом цели компании совпадают с целями сотрудников, что так редко встречается в бизнесе. Поэтому люди и начинают работать с полной самоотдачей. Данная позиция руководителей и топ-менеджмента компании оптимальна.

С другой стороны, многоэтапная система отбора персонала не всегда дает нужный результат. На каждом этапе отбора персонала нужно делать отсев. А когда человеком движет страх и понимание того, сколько еще этапов нужно преодолеть, на психологическом уровне в человеке открываются резервные каналы. Или могут просто удачно сложиться обстоятельства. Следовательно, в реальности может случиться так, что человек может чего-то не понимать на практике, что знает, допустим, в теории и о чем рассказывал на собеседовании. Страх - это хороший мотиватор. Поэтому до вершины доходят не всегда те сотрудники, которые действительно нужны компании. И будет полезно, если борьба содержит момент соревнований.

Конечно, для этого и нужен испытательный срок, когда приходит окончательное понимание того, действительно ли нужен этот человек команде и компании. Но это всегда потраченное время и усилия, которыми не все располагают. Поэтому в данной системе отбора персонала есть определенные сложности, на которые нужно обращать внимание.

Если говорить о работе офисных сотрудников в торговом зале, то в любой компании есть такие службы, которые имеют прямое отношение к данной работе. Если, например, финансисты и логисты далеки от работы в торговом зале и им в принципе это не нужно, то HR-специалисты должны посещать торговый зал. При этом не просто наведываться туда с рабочими и дежурными визитами, а действительно отстоять смену. Это позволит понять специфику работы, процесс с точки зрения взаимодействия с клиентами, сложности общения с ними. Согласитесь, что теория - это одно, а практика - совершенно иное. Это очень полезно персоналу, работающему с людьми. А если в зале присутствует генералитет компании - это очень хороший подъем мотивации продавцов. Так, система работы офисных сотрудников в торговом зале в целом позволяет улучшить процесс подбора персонала и выстроить нужную для компании систему мотивации.

В формате зарубежного бизнеса благотворительностью занимаются отдельные структуры или отдельный человек, функционал которого фактически замкнут на этой работе. В российской практике все обстоит иначе. Чаще всего этот функционал приписывают отделу персонала. Приведу пример из практики. Одна компания взяла шефство над детским домом. Ответственным за этот участок работы назначили определенного человека. Сначала сотрудники не совсем понимали, зачем это нужно, присутствовал даже некоторый негатив. Но когда это в действительности начало работать (поступали отклики и благодарности), все настолько втянулись в данный процесс, что ответственным за эту работу назначали лучших работников. Проявление благодарности со стороны детского дома сыграло мотивирующую роль. Остальные сотрудники также захотели принять участие в этом процессе. Безусловно, намерения очень хорошие. Но благотворительный проект должен быть удачно подобран, чтобы за ним следовал хороший эмоциональный отклик со стороны коллектива. Если отдачи и отклика нет, то вопрос актуальности благотворительного проекта остается открытым.

Резюмируя все вышесказанное, хотелось бы обратить внимание на то, что любой опыт должен органично встраиваться в существующую систему компании. Несмотря на то что все компании живут в одинаковых условиях, у каждой из них есть свои отличия. Поэтому любой опыт нужно интегрировать в свою компанию осторожно и аккуратно. Ответьте себе на такие вопросы: каких людей вы хотели бы видеть у себя в компании и что им нужно для эффективной работы? В связи с этим приведем одно сравнение. Если, допустим, ваш ребенок располагает способностями к игре на пианино и желанием обучаться этому мастерству, а вы отдаете его в шахматный кружок, это для него будет очень болезненно и неинтересно. Так и с компанией. Есть потенциал и желание к игре на пианино - подбирайте музыкантов, и тогда вы станете прекрасным дирижером в оркестре вашей компании!

М.Круглова

Заместитель директора

розничной сети