Мудрый Экономист

Организация маркетинговой службы в автономном учреждении

"Руководитель автономного учреждения", 2010, N 2

Планированием маркетинговой деятельности в АУ и реализацией комплекса маркетинга должна заниматься маркетинговая служба. Размер, состав, функции и степень самостоятельности этой службы зависят от типа, величины учреждения и его целей. Далеко не всегда есть возможность создать маркетинговую службу, например, в школе или детском саду. Для таких учреждений зачастую достаточно одного специалиста, отвечающего за весь маркетинг. А вот в вузе, крупном музее или театре может быть создан уже полноценный отдел маркетинга.

Основные цели, задачи и функции службы маркетинга

Нанимать на работу маркетолога и организовывать службу маркетинга имеет смысл только при появлении осознанной необходимости в нем. Руководитель АУ должен четко понимать: что такое маркетинг и для чего он нужен именно в его учреждении? Только когда будет найден ответ на этот вопрос, можно будет определить положение специалиста по маркетингу (службы маркетинга) и его место в структуре учреждения.

Целями создания маркетинговой службы в АУ могут быть:

Среди основных задач, которые можно возложить на маркетинговую службу, отметим следующие.

1. Маркетинговые исследования:

Некоторые организации могут сосредоточить свои усилия только на мониторинге конкурентов или на изучении потребностей клиентов, для других актуальным будет проведение более широкого спектра исследовательских работ. Помимо перечисленных выше направлений исследований, могут потребоваться проведение анализа внутренней среды организации, изучение факторов, влияющих на удовлетворенность и лояльность сотрудников.

2. Маркетинговое планирование:

3. Продвижение услуг:

4. Маркетинговый контроль:

Для решения этих задач служба маркетинга будет выполнять определенные функции, которые стоит в дальнейшем четко указать в положении о данной службе. Например, в театре маркетинговая служба может выполнять следующие функции: рациональное составление репертуарного плана; прогнозирование объема продажи билетной продукции с одновременным обеспечением устойчивой реализации билетов; разработка гибкой ценовой стратегии с учетом производственно-творческих затрат, а также данных опроса населения и ценовой политики конкурентов. Задачи по продвижению театральных услуг могут, помимо функции организации рекламных кампаний в СМИ, подготовки статей и информации для журналов, газет, радио, включать в себя функции: разработки имиджа, фирменного стиля театра; организации конференций, встреч с артистами; организации индивидуальной работы с постоянными зрителями, включая адресную рассылку новой информации о театре и текущих событиях в нем, репертуаре, премьерах, актерском составе театра и т.п. В каждом конкретном случае руководитель АУ, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет ее место в оргструктуре учреждения.

Организационная структура службы маркетинга

Службы маркетинга могут быть организованы на разных основах. Оптимальная структура должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство, минимизировать проблемы координации между подразделениями, а также обеспечивать мобильность маркетинговой службы и мотивированность сотрудников.

В некоторых организациях служба маркетинга обеспечивает деятельность в рамках всего комплекса маркетинга ("4P" <1>), в других - занимается только продвижением или анализом рынка, при этом вопросы стратегического планирования, ценообразования и ассортиментной политики остаются в ведении руководителя данной организации.

<1> Об этом подробнее см.: статья В.В. Россохиной "Внедрение маркетинговых основ в деятельность автономных учреждений", N 1, 2010.

В любом случае согласованность усилий и единая стратегия в маркетинге - главное для эффективной организации работы. Поэтому служба маркетинга или отдельные специалисты, осуществляющие в АУ маркетинговые функции, должны подчиняться одному человеку - руководителю учреждения или его заместителю.

Существуют следующие виды организационных структур службы маркетинга: функциональная, товарная, рыночная и смешанные типы - товарно-рыночная и товарно-функциональная.

Функциональная организация службы

Самая распространенная схема. Она построена по принципу ответственности каждого сотрудника или их группы за выполнение отдельной локальной функциональной задачи. Такой подход очень эффективен, когда у учреждения немного видов предоставляемых услуг и немного основных рынков, на которых оно работает.

В этом случае можно предложить выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:

  1. маркетинговые исследования и сбор информации;
  2. планирование ассортимента продукции, услуг и нового сервиса;
  3. реклама, PR и стимулирование сбыта;
  4. аналитика и стратегическое планирование.

Обратите внимание! Большое количество задач и функций, возложенных на службу маркетинга, должно подкрепляться соответствующим бюджетом и полномочиями.

Сильные стороны функциональной организации:

Слабые стороны:

Товарная организация службы

Она построена на принципе разделения маркетинга по отдельным укрупненным видам услуг и полезна в тех случаях, когда учреждение предоставляет несколько видов услуг, ориентированных на разные категории потребителей и требующих организации специального сервиса. Например, для музея можно выделить три направления деятельности: просветительская работа (выставки, экскурсии, лекции); фандрайзинг (концерты, корпоративные мероприятия, VIP-приемы); предпринимательская деятельность (магазины, кафе и рестораны на территории музея).

В случае организации службы маркетинга по товарному принципу за менеджерами по каждому виду услуг, как правило, закрепляются все виды маркетинговой деятельности за исключением рекламы, выставок и PR, которые закрепляются за отдельным менеджером.

Сильные стороны товарной организации:

Слабые стороны товарной организации:

Организация службы по рыночному принципу

Это деление обязанностей отдельных лиц подразделения или их групп по разным рынкам. Под термином "рынок" может пониматься какой-либо конкретный сегмент. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда у разных рынков разные покупательские привычки или разные предпочтения. Например, вуз предлагает свои услуги на рынке индивидуальных потребителей (выпускников школ, а также лиц, желающих получить второе высшее образование) и на рынке предприятий.

Сильные стороны рыночной организации:

Слабые стороны рыночной организации:

На практике нередко используются смешанные схемы организации службы маркетинга. Например, при товарно-функциональной организации специалисты каждого функционального отдела выполняют закрепленные за ними обязанности в разрезе определенных видов услуг и координируют свои действия.

Возможно также создание временной проектной группы. Она создается из специалистов различных подразделений организации для решения определенной задачи, например освоения нового вида услуг или рынка. После выполнения поставленной задачи группа распускается. Создание таких групп придает гибкость организационной структуре.

Служба маркетинга в различных организациях

В высшем учебном заведении отдел маркетинга должен быть подчинен проректору и являться отдельной структурной единицей.

На схеме 1 представлена организационная структура управления и реализации маркетинговой деятельности в образовательном учреждении, предложенная А.П. Панкрухиным <2>.

<2> Панкрухин А.П. Маркетинг образовательных услуг в высшем и дополнительном образовании. М.: Интерпракс, 1995.

Структура маркетинга в образовательном учреждении

                                                 -----------¬
----------¬ ¦ Ректор ¦
¦ Учетный ¦ ¦ ¦
¦ совет ¦ L-----T-----
L----T----- ----------------------------------+-----------¬
¦ --------+------¬ ------+----¬ -----+----¬
¦ ¦ Проректор по + -¬ ¦ Проректор¦ ¦Проректор¦
¦ ¦учебной работе¦ ¦ по НИР и ¦ ¦ по АХЧ, ¦
¦ L-------T------- ¦ ¦маркетингу¦ ¦коммерции¦
¦ ¦ L-----T----- L----T-----
-----+----¬ --------+------¬ ¦ --------+-----¬
¦Комитеты,¦ ¦ Выпускающие ¦ L - - - - - - ->¦ Отдел ¦<- - -
¦ ВТК ¦ ¦ кафедры ¦- - - - - - - - ->¦ маркетинга ¦
L---T------ L--------------- L-------T------
/¦ ¦
L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- ¦
¦
Группы (сотрудники) ¦
---------------T------------+-------------T------------¬
-------+-----¬ -------+-----¬ -----+----¬ -------+-----¬ -----+---¬
Объекты ¦Исследования¦ ¦Формирование¦ ¦ Ценовая ¦ ¦ Политика ¦ ¦Политика¦
маркетинга ¦ рынка ¦ ¦ассортимента¦ ¦ политика¦ ¦коммуникаций¦ ¦ продаж ¦
L------T------ L------T------ L----T----- L------T------ L----T----
-------------------¬
¦ Образовательные ¦- - - -+- - - - - - - ¦ - - - - - -+- - - - - - -+- - - - - --+
¦ услуги ¦
L------------------- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------------------¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦Научно-техническая¦- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --+
¦ продукция ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L------------------- ¦
¦ ¦ ¦ ¦
-------------------¬ ¦
¦ Сопутствующая ¦- - - -+- - - - - - - ¦ - - - - - -+- - - - - - -+- - - - - --+
¦ продукция ¦
L------------------- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------------------¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ Другие объекты ¦- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
¦ маркетинга ¦
L-------------------

Схема 1

Здесь отдел маркетинга организован по функциональному принципу и подчиняется проректору по научно-исследовательской работе и маркетингу. В то же время предлагается создавать из числа сотрудников экономических кафедр и кафедр социологии временные творческие коллективы, проектные команды (например, для разработки новой ассортиментной группы услуг). Функции выработки стратегии и проектов плана и бюджета маркетинга может взять на себя ученый совет вуза, так как именно ученый совет должен решать, специалистов какого профиля будет выпускать вуз, каким будет ассортимент его образовательных услуг. Обоснование заказов, особенно на новейшие профессии, ложится на выпускающие кафедры. Они должны заранее находить заказчиков на эти кадры, учитывать особенности их заказов, заключать договоры.

В предлагаемой структуре используется матричный принцип, который дает возможность организовать переходную структуру в виде группы проектов по различным категориям объектов маркетинга, а в будущем - функционально-товарную структуру.

Организационную структуру маркетинга в музее рассмотрим на примере Лувра и Эрмитажа.

В Лувре она состоит из четырех отделов: служба работы с аудиторией, культурная служба, служба гостеприимства и по связям с общественностью <3> (см. схему 2). Служба работы с аудиторией занимается организацией и рекламой различных мероприятий (концертов, спектаклей, конференций, фестивалей, семинаров и др.), позволяющих привлечь интерес со стороны широкой общественности. Функции культурной службы сводятся к популяризации музея. Она отвечает за подготовку информационных и рекламных материалов, развитие партнерских отношений с музеями, другими учреждениями культуры и образования. Самым большим отделом является служба гостеприимства, которая занимается предоставлением информационных услуг посетителям, развитием партнерских отношений в различных регионах, а также проводит маркетинговые исследования внутри музея и за его пределами. Служба по связям с общественностью работает над созданием имиджа организации. Внимание общественности привлекается через средства массовой информации, сотрудничество с другими учреждениями и организациями-партнерами, а также со спонсорами, благотворителями и органами государственной власти как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

<3> Шекова Е. Л. Особенности маркетинга в сфере культуры // Маркетинг в России и за рубежом. N 3. 2001.

Структура маркетинга в Лувре

                            --------------¬
¦ Директор ¦
L------T-------
-------+------¬
¦ Заместитель ¦
¦ директора по¦
¦ маркетингу ¦
L------T-------
------------------T--------+--------T-----------------¬
--------+-------¬ --------+-------¬ --------+-------¬ --------+-------¬
¦Служба работы с¦ ¦ Культурная ¦ ¦ Служба ¦ ¦ Служба по ¦
¦ аудиторией ¦ ¦ служба ¦ ¦ гостеприимства¦ ¦ связям с ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦общественностью¦
L---------------- L---------------- L---------------- L----------------

Схема 2

Отметим, что маркетинг некоммерческой деятельности музея в основном ограничивается выполнением PR-функций.

На схеме 3 представлена организационная структура управления маркетингом в Государственном Эрмитаже <4>. Она состоит из отдела развития, службы гостеприимства и пресс-службы, подчиняющихся заместителю директора по развитию и маркетингу. Отдел развития занимается привлечением благотворительных и спонсорских средств от физических и юридических лиц, организацией предпринимательской деятельности на территории музея (кафе, рестораны, магазины). Служба гостеприимства выполняет функции информационного обслуживания посетителей, организации работы входной зоны музея (в том числе разработку дизайна печатной и сувенирной продукции, оформление на территории музея магазинов, киосков, кафе). Пресс-служба Эрмитажа выполняет функции PR-службы и привлекает внимание общественности через средства массовой информации, сотрудничество с другими организациями, а также со спонсорами, благотворителями и органами государственной власти.

<4> Шекова Е.Л. Некоммерческий маркетинг и маркетинг некоммерческих субъектов: "за" и "против" // Маркетинг и маркетинговые исследования. N 1. 2004.

Структура маркетинга в Государственном Эрмитаже

                            ---------------¬
¦ Директор ¦
L------T--------
-------+------¬
¦ Заместитель ¦
¦ директора по¦
¦ маркетингу ¦
L------T-------
-----------------+----------------¬
-------+-------¬ -------+-------¬ -------+-------¬
¦Отдел развития¦ ¦ Служба ¦ ¦ Пресс-служба ¦
¦ ¦ ¦гостеприимства¦ ¦ ¦
L--------------- L--------------- L---------------

Схема 3

Служба маркетинга в данном примере организована по товарному принципу.

Состав маркетинговой службы. Аналитики и маркомовцы

Эффективность функционирования маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом в организации. Оптимальный состав маркетинговой службы может зависеть от разных факторов, в том числе от конкуренции, состояния, числа и величины рынков, на которых работает АУ, величины АУ, его рыночного опыта, числа и разнородности предлагаемых АУ услуг, квалификации сотрудников, финансового потенциала.

Перед тем как начать поиск специалиста по маркетингу, необходимо решить, для каких целей его нанимают и какие результаты от него ожидают. Тогда руководитель сможет понять, какого типа специалист ему нужен и каковы требования к его квалификации.

Существует два типа маркетологов:

  1. Аналитики - обладают склонностью к аналитической работе, внимательны к деталям и срокам. Однако, как правило, они недостаточно коммуникабельны.

Аналитикам можно поручить следующие задачи: проведение исследований, мониторинг конкурентов, составление отчетов и прогнозов, ведение баз данных, подготовка презентаций, поддержка интернет-сайта.

  1. Маркомовцы - коммуникабельны, креативны, способны придумывать новые идеи, сочинять хорошие рекламные тексты, организовывать мероприятия по продвижению, то есть это специалисты для работы в сфере маркетинговых коммуникаций. Как правило, они умеют работать в команде.

Обратите внимание! Аналитики и маркомовцы - это абсолютно разные люди. Универсала найти очень сложно, поэтому специалиста по маркетингу нужно нанимать под решение конкретных задач.

Отметим, что хорошего маркетолога отличают широкий кругозор, системный взгляд на мир, любопытство, развитая интуиция, желание учиться. Помимо этих качеств, руководитель службы маркетинга должен понимать бизнес, уметь руководить людьми, обладать лидерскими качествами, не бояться брать на себя ответственность и предлагать новые идеи, уметь принимать решения.

Этапы создания службы маркетинга

Становление, организация и развитие маркетинга в АУ предполагают последовательное осуществление следующих мер и действий:

  1. Создание соответствующей убежденности руководства АУ в необходимости маркетинга и его роли в данном учреждении, формулирование целей маркетинга.
  2. Определение места службы маркетинга в структуре управления АУ.
  3. Формулирование задач службы маркетинга.
  4. Разработка структуры службы маркетинга и штатного расписания в соответствии с поставленными перед службой задачами. Подготовка положения о службе (отделе) маркетинга.
  5. Выявление среди персонала кадров, способных реализовать маркетинг в учреждении. Набор персонала и укомплектование штата. Определение специализации сотрудников службы маркетинга.
  6. Определение методов и форм постановки задач руководителю службы маркетинга (планирование и периодичность проведения совещаний и оперативок).
  7. Разработка методов отчетности и контроля в управлении маркетингом АУ.
  8. Оперативная коррекция структуры управления маркетингом в соответствии с текущей стратегией и тактикой маркетинга.

В заключение еще раз подчеркнем, что строгих стандартов организации службы маркетинга не существует, поэтому каждое АУ должно самостоятельно подходить к решению этой задачи, понимая, что основные требования к структуре управления маркетингом - ее эффективность, гибкость и экономичность.

В.В.Россохина

Ведущий инспектор

сектора маркетинговых исследований

Волго-Вятского банка

Сбербанка России (ОАО)