Мудрый Экономист

Эффективность ис: докопаться до истины

"Консультант", 2010, N 5

Процесс внедрения информационных систем (ИС) включает в себя существенную реорганизацию компании с перестройкой большей части бизнес-процессов и, что особенно важно, значительные затраты. При этом неизбежно возникает вполне резонный вопрос: что больше повлияет на эффективность бизнеса, подвергнутого глубокой автоматизации, - эффективная отдача от действующей системы или ее дальнейший реинжиниринг? Стоит ли городить огород с новыми внедрениями, платформами, продуктами и т.п.?

Определение эффективности использования ИС - задача достаточно актуальная, хотя и далеко не тривиальная. Технологии управления развиваются стремительно, и сейчас трудно найти серьезную компанию, которая их не использует. Они, конечно, необходимы, это, как правило, не вызывает никаких сомнений у адекватных топ-менеджеров компаний. Но когда возникает задача определения эффекта влияния информационных систем на конкретный бизнес и, соответственно, оценки ресурсных затрат на корпоративные ИТ, то ее решение найти удается далеко не всегда. Отсутствие ясных показателей эффективности ИС зачастую приводит к внутренним противоречиям как при формировании бюджета компании, так и при анализе его исполнения, особенно при превышении плановых расходов на информационные технологии.

Так что же такое эффективность использования ИС, как ее посчитать и с чем сравнить? К сожалению, однозначного определения не существует. Поэтому попытаемся ответить на поставленные вопросы исходя из имеющегося опыта и здравого смысла. Для начала определим, что есть информационная система и ее эффективность?

В широком смысле информационная система есть совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать определенный круг лиц необходимой информацией <1>.

<1> William S. Davis, David C. Yen. The Information System Consultant's Handbook: Systems Analysis and Design.

Информационная система - совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств <2>.

<2> Федеральный закон от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и о защите информации".

Эти определения отражают основные моменты, представленные в литературе, разногласия в определении информационных систем - относить ли персонал, обслуживающий систему, и его пользователей к информационной системе. По мнению одних источников, она включает в себя персонал, занимающийся ее эксплуатацией, по мнению других - нет. То же самое можно сказать и о пользователях. Представляется более целесообразным в рамках оценки эффективности обслуживающий персонал включать в состав системы, так как на финансовые показатели существенное влияние будет оказывать фонд оплаты труда обслуживающего персонала.

С определением эффективности несколько сложнее в силу большей общности понятия. Наиболее емкими применительно к рассматриваемой проблематике представляются следующие определения.

Эффективность - относительная результативность процесса, операции, проекта, определяемая как отношение результата к затратам, обеспечившим его получение.

Экономическая эффективность - результативность производства, соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами труда на достижение данного результата.

Уровни зрелости

Есть еще один аспект, серьезно влияющий на эффективность ИС, уровень зрелости управления ИТ. У топ-менеджеров существуют разные мнения на этот счет, но если ИТ-бюджет не прозрачен, то даже при самом великолепном корпоративном учете определение эффективности использования информационных систем скорее введет в заблуждение, чем представит реальную картину. Однако, справедливости ради, следует отметить, что в организациях с хорошими учетными системами и уровень зрелости достаточно высок, хотя бывают исключения.

Методология Cobit определяет следующие уровни зрелости управления ИТ в организации:

  1. Нулевой уровень - системы управления ИТ не существует, и необходимость ее создания не осознается. Все ключевые ИТ-роли выполняются якобы незаменимыми сотрудниками. Общая стратегия развития информационных технологий отсутствует.
  2. Первый уровень - топ-менеджмент начинает осознавать необходимость реализации комплексного подхода к управлению ИТ. Обычно это вызвано большой зависимостью от них и значительными расходами, которые не дают видимых результатов. Еще не существует стандартизированных ИТ-процессов. Топ-менеджмент только начинает задумываться о получении возврата инвестиций, сделанных в ИТ, не располагая, однако, методикой оценки их эффективности. Связь между бизнес-целями и деятельностью ИТ-подразделения отсутствует.
  3. Второй уровень - стандартизированные ИТ-процессы представлены, однако они не документированы и реализуются в виде стандартной практики отдельных сотрудников. Необходимость планомерного внедрения системы управления ИТ уже ни у кого не вызывает сомнений, активно разрабатываются показатели эффективности, внедряются процессы планирования, мониторинга и предоставления ИТ-услуг, устанавливаются взаимосвязи между ИТ и бизнес-процессами, разрабатывается стратегия развития информационных технологий. Топ-менеджмент организации принимает активное участие в формировании управляемых ИТ-процессов, для которых уже существуют базовые методы оценки эффективности.
  4. Третий уровень - доминирующей становится роль системы управления. Здесь все процедуры стандартизированы и документированы, а сотрудники обучены их использованию. Деятельность ИТ-отдела регламентирована этими процедурами. Однако механизмы контроля качества их выполнения недостаточно проработаны.
  5. Четвертый уровень характеризуется наличием системы контроля качества ИТ-процессов. Эта система осуществляет непрерывный мониторинг информационных процессов, устанавливает стандарты качества и контролирует их выполнение. Наличие такой системы позволяет выявлять неэффективно действующие механизмы управления ИС и постоянно работать над повышением их эффективности.
  6. Пятый уровень - система управления ИТ отличается от предыдущего уровня по существу лишь большей степенью оптимизации процессов и контроля качества. Информация о выполнении каждого процесса фиксируется. ИТ являются эффективным инструментом бизнеса, а система управления ими - одной из составных частей общей системы управления компании.

Управление ИТ основной массы российских предприятий и организаций находится на первом или втором уровнях, значительные средства вкладываются в развитие и поддержание работоспособности информационных систем, и, естественно, возникает вопрос эффективности их использования. Что характерно, сказанное имеет отношение и к большинству фирм с западным капиталом, действующим в России. Из определений уровней зрелости видно, что оценивать эффективность использования ИС имеет смысл начиная со второго, так как именно на этом уровне появляются метрики и инструменты оценки и, что более важно, есть желание и воля топ-менеджмента сделать это. Однако применение нефинансовых показателей дает ощутимый результат только начиная с третьего уровня. В то же время финансовые метрики работают и на первом, а на нулевом топ-менеджменту до эффективности ИС дела нет, и оценить ее, скорее всего, не удастся.

Примечание. Аудит для ИТ

Cobit (англ. Control OBjectives for Information Technology) - задачи управления в информационных технологиях и смежных областях. Является набором стандартов и рекомендаций для аудита и управления ИТ.

Критерий оценки: необходимость для бизнеса

Безусловно, в реальной жизни получение действительно объективных показателей эффективности информационных систем сталкивается с целым рядом проблем, которые связаны с многообразием отношений и сложными схемами взаимодействия между ИТ и бизнесом. Особенно когда затрагиваются такие процессы управления компанией, как развитие персонала, взаимоотношения с клиентами, стратегическое управление и т.п.

Традиционные подходы рассматривают только затраты и наиболее очевидные прямые эффекты и оставляют "за скобками" множество других важных элементов, таких как снижение деловых рисков, открытие новых возможностей, повышение управляемости компании и гибкости бизнеса. Кроме того, часто даже результаты, объявленные стратегическими, не сравниваются между собой в процессе оценки их влияния на показатели бизнеса. С прямыми затратами также не все всегда прозрачно: ситуация, когда оцениваемая система имеет существенный объем скрытых затрат, привносит в бизнес дополнительные издержки, накладывает ограничения и т.д. Теоретически все это тоже желательно просчитать. Но как уже отмечалось выше, получить значимые цифры в этих разрезах можно только при уровне зрелости управления ИТ начиная с третьего.

Таким образом, можно сделать вывод, что для большинства компаний наиболее существенными метриками эффективности ИС являются финансовые показатели.

Несмотря на утверждения представителей некоторых фирм, в том числе и довольно известных, универсального инструментария на все случаи жизни, увы, не существует, и в различных ситуациях должны применяться разные подходы оценки эффективности.

Поскольку любая информационная система используется для нужд бизнеса, то есть рекомендации классифицировать оцениваемые системы с точки зрения их необходимости для бизнеса. Получается пять категорий:

  1. обеспечивающие критически важные процессы компании;
  2. выполняющие безальтернативные требования внешнего регулятора;
  3. осуществляющие поддержку существующего бизнеса;
  4. нацеленные на рост и развитие фирмы;
  5. закладывающие инновационный фундамент для будущего развития.

Отнесение ИС к той или иной категории не является абсолютным и зависит от сути бизнеса (где-то электронная почта - критически важный инструмент, а для кого-то система управления складом закладывает инновационный фундамент бизнеса).

Оценка эффективности в рамках подобной классификации для категорий 1 и 2 базируется на анализе затрат (включая будущие, скрытые и привнесенные риски), поскольку альтернатив их использованию практически нет, а их применение определяется главным образом затратами и технологическими рисками.

Категорию 3 лучше всего оценивать с помощью различных инструментов возврата инвестиций, так как их эффективность подразумевает баланс затрат и доходов.

Оценка систем, представленных в категории 4, базируется на анализе результатов их применения, поскольку полученные и потенциальные показатели могут многократно превышать затраты на их эксплуатацию и являются стратегическими. Для оценки стратегических результатов необходимо применять более глубокие методы количественного и качественного анализа эффективности (например, для ИТ существуют аналоги методики BSC).

Системы, отнесенные к категории 5, имеют высокую степень неопределенности. Поэтому инструментом их оценки является бенчмаркинг, то есть сопоставление уровней затрат на инновации и их основные направления у различных компаний близкого профиля.

Таким образом, можно сделать вывод, что для большинства компаний наиболее применимыми и понятными топ-менеджменту метриками эффективности ИС являются финансовые показатели, а инструментами их получения - различные методы финансово-экономического анализа, поскольку они позволяют оценить параметры использования систем по аналогии с оценкой любого другого рода деятельности.

Методы оценки

Существующие методы оценки эффективности обычно делятся на четыре группы: методы инвестиционного и финансового анализа, качественные и вероятностные.

Инвестиционный анализ - это общепринятый инструмент обоснования любого бизнес-проекта. Для оценки рентабельности ИТ-проекта чаще всего применяются так называемые динамические методы, основанные преимущественно на дисконтировании образующихся в ходе реализации проекта денежных потоков. Таким образом, методы инвестиционного анализа позволяют оценить экономические параметры внедрения и применения ИС по аналогии с оценкой любого другого инвестиционного проекта.

В методах финансового анализа используются традиционные подходы к финансовому расчету экономической эффективности применительно к специфике ИТ и с учетом необходимости оценивать риск. Достоинство финансовых методов - в их основополагающих принципах, заимствованных из классической теории определения экономической эффективности инвестиций. Данные методы используют общепринятые в финансовой сфере критерии (чистая текущая стоимость, внутренняя норма прибыли и др.) и оперируют понятиями притока и оттока денежных средств, требующими конкретики и точности.

Качественные методы оценки, называемые также эвристическими, дополняют количественные расчеты, что может помочь оценить все явные и неявные факторы эффективности ИС и увязать их с общей стратегией компании. Эта группа методов позволяет специалистам самостоятельно выбирать наиболее важные для них характеристики систем в зависимости от специфики продукции и деятельности предприятия, устанавливать между ними соотношения, например с помощью коэффициентов значимости.

В вероятностных методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска. Данные методы нужны для оценки будущего эффекта от применения информационной системы, но пока еще не так широко распространены в практике, как количественные и качественные.

Рассмотрим все эти методы более подробно.

Инвестиционный анализ

PP (Payback Period) - метод расчета срока окупаемости инвестиций. Алгоритм зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиций и представляет собой анализ возврата средств исходя из принятых в компании максимальных сроков окупаемости вложений.

IRR (Internal Rate of Return) - метод определения внутренней доходности. Предназначен для установления нормы рентабельности (прибыльности) - одного из основных показателей эффективности инвестиций, рассчитываемых как ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость денежного потока от инвестиций равна нулю. Если рассчитанная ставка больше процента по кредиту или нормативного уровня, то результат инвестиций считается выгодным. Этот показатель в первую очередь характеризует не столько прибыльность, сколько устойчивость к повышению процентных ставок.

PI (Profitability Index) - индекс доходности инвестиций рассчитывается как отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта и первоначальных инвестиций.

ARR (Average Rate of Return) - показатель средней доходности инвестиций представляет собой отношение среднего за определенный период инвестирования притока денежных средств (например, средней чистой прибыли) к величине инвестированного капитала.

Финансовый анализ

ABC (Activity Based Costing) - функционально-стоимостный анализ, в рамках которого выполняется дифференцированная калькуляция и распределение затрат на эксплуатацию системы по видам деятельности, продукции и функциям предприятия. Такой подход позволяет установить связь между элементами себестоимости производимых предприятием товаров и услуг, используемыми производственными процессами и применяемыми технологическими решениями. В развитие метода ABC разработан метод функционально-стоимостного управления (ABM, Activity Based Management). Совместно методы ABC и ABM используются для оценки эффективности применения ИС и определения действий, необходимых для ее повышения.

ROI (Return on Investment) - метод расчета рентабельности инвестиций, разработанный компанией Stern Stewart, представляет собой классический способ измерения отдачи от капиталовложений на внедрение ИС и рассчитывается исходя из затрат на новые информационные комплексы и системы, снижения других затрат компании после реализации внедренческого проекта, а также прогнозируемого роста доходов. Действенность данной методики зачастую ограничена невозможностью выделить все факторы воздействия на финансовый результат.

TCO (Total Cost of Ownership) - метод расчета общей (совокупной) стоимости владения ИС. Разработан в 1995 г. исследовательской компанией Gartner Group и использует в качестве критериев оценки стоимость приобретения, установки, администрирования, технической поддержки и сопровождения, модернизации, вынужденных простоев, эксплуатации и других затрат на эксплуатацию системы. Методология TCO наилучшим образом подходит для подсчета текущих стоимостных параметров, с ее помощью можно достаточно полно проанализировать затраты на эксплуатацию информационной системы. Однако данная методология не учитывает риски и не позволяет соотнести технологию со стратегическими целями и результатами бизнеса.

TEI (Total Economic Impact) - метод расчета совокупного экономического эффекта предназначен для поддержки принятия решений, снижения рисков и обеспечения гибкости, то есть ожидаемых или потенциальных преимуществ, остающихся за рамками анализа преимуществ и затрат (cost-benefit analysis). TEI включает четыре фундаментальных составляющих: стоимость, преимущества, гибкость и риски, связанные с использованием системы, охватывая как финансовые, так и нефинансовые аспекты разработки, развертывания, поддержки и эксплуатации ИС. Анализ эксплуатации стоимости обычно осуществляется по методу TCO. Оценка преимуществ должна проводиться с точки зрения стоимости внедрения и стратегических вложений, выходящих за рамки информационных технологий. Гибкость определяется с использованием методик расчетов фьючерсов и опционов. Для инвестиций в ИС анализ рисков должен предусматривать доступность и устойчивость параметров производителей, продуктов, архитектуры, корпоративной культуры, объема и временных рамок реализации проекта. Методология TEI лучше всего подходит для анализа двух различных сценариев. Например, приобретение готового ПО или его разработка своими силами, особенно если два этих варианта сопряжены с построением инфраструктуры или реализацией других корпоративных проектов, преимущества и недостатки которых оценить сложно.

REJ (Rapid Economic Justification) - метод быстрого экономического обоснования, предложенный корпорацией Microsoft, конкретизирует модель TCO путем установления соответствия между расходами на ИТ и приоритетами бизнеса. Включает в себя разработку бизнес-плана, отражающего мнение всех заинтересованных сторон и учитывающего основные факторы успеха и ключевые параметры эффективности; совместную проработку влияния технологии на факторы успеха; анализ критериев стоимости/эффективности; определение потенциальных рисков с указанием вероятности возникновения и воздействия каждого из них; вычисление стандартных финансовых показателей. Сильными сторонами метода являются такие возможности REJ, как оценка состояния бизнеса, анализ рисков и совместимость с TCO. Недостаток: несмотря на Rapid в названии, процедура REJ может оказаться достаточно продолжительной.

EVA (Economic Value Added) - метод расчета экономической добавленной стоимости, при котором в качестве основного параметра оценки используется чистая операционная прибыль компании за вычетом соответствующих затрат на капитал. Рассчитывается как разность между операционной прибылью за вычетом налогов, но до вычета процентов, и произведением средневзвешенной стоимости капитала на величину инвестиций, осуществленных к началу периода. Периодическое использование методики EVA для характеристики эффективности работы систем и ИТ-подразделений позволяет в определенной мере оценить их влияние на различные аспекты деятельности компании с помощью единого финансового показателя. При этом EVA, как правило, не рассматривается в качестве базовой методики оценки, а применяется параллельно с другими.

Качественный анализ

TVO (Total Value of Opportunities) - метод расчета совокупной ценности возможностей. Разработан в 2002 - 2003 гг. компанией Gartner Group в развитие метода ТСО для большей полноты отражения экономических результатов использования ИС. Достоинство этой методики - высокая гибкость, позволяющая приспособить ее к различным уровням управления компанией и показателям относительной значимости финансовых и нефинансовых факторов. В модели TVO оценка ИТ ведется по пяти направлениям: соответствию стратегии бизнеса, воздействию на бизнес-процессы, непосредственной окупаемости, архитектуре и степени риска.

CBA (Costs Behaviour Analysis) - методика анализа поведения затрат (изучения зависимости изменений разных статей затрат от изменений объемов производства с целью классификации их на постоянные и переменные) предполагает детальное рассмотрение каждой статьи расходов по эксплуатации систем и является эвристическим методом, в котором используются экспертные оценки выгодности альтернативных вариантов инвестиционных вложений.

BSC (Balanced Scorecard) - система сбалансированных показателей объединяет традиционные показатели финансовых отчетов с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы: уровень корпоративных инноваций, степень удовлетворенности сотрудников, эффективность приложений и т.д. В методе BSC эти параметры рассматриваются с четырех точек зрения - финансовой, удовлетворения потребностей клиентов, внутренних процессов, дальнейшего роста и обучения. Менеджеры должны сопоставить перспективы каждого из этих четырех направлений с общей стратегией развития бизнеса.

ITS (IT Scorecard) - система показателей ИТ разработана с целью адаптации методики Balanced Scorecard для оценки деятельности и проектов в области информационных технологий. Вместо четырех классических основных направлений сбалансированных показателей определяются: развитие бизнеса, производительность, качество и эффективность принятия решений.

SLCA (System Life Cycle Analysis) - метод анализа жизненного цикла систем основан на сопоставлении положительных и отрицательных факторов функционирования корпоративной ИС. Оценку предваряет выработка ведущими специалистами компании перечня полезных, негативных и затратных факторов бизнес-процессов с присвоением каждому из них определенных "весовых" коэффициентов. На первом этапе анализа создается расчетная модель бизнес-процессов, описывающая их состояние без учета планируемых ИТ-решений. После этого в модель вводятся описанные факторы ожидаемых изменений, и производится расчет уровня развития компании при использовании соответствующей ИС.

Вероятностный анализ

ROV (Real Options Valuation) - методология справедливой цены опционов, созданная на основе удостоенной Нобелевской премии модели их оценки Блэка - Шоулза, направлена на определение количественных параметров. Эта технология позволяет оценить эффективность аренды, слияния, покупки и производства. Ее часто используют в качестве альтернативы стандартным процедурам составления бюджета и плана капиталовложений в условиях неопределенного состояния рынка и экономики. Большинство компаний используют методологию ROV в качестве одного из элементов построения привычной всем системы показателей - финансовых и эффективности. Метод справедливой цены опциона конкретен, но достаточно труден и требует большого времени для анализа.

AIE (Applied Information Economics) - метод прикладной информационной экономики являет собой вариант комплексного подхода к оценке эффективности проектов, систем и процессов бизнеса. Он был разработан Дугласом Хаббардом, руководителем консалтинговой компании Hubbard Ross, и позволяет повысить точность показателя "действительная экономическая стоимость вложений в технологии безопасности за счет определения доходности инвестиций" (ROI) до и после инвестирования.

Пример оценки эффективности использования ИС

Анализ проводился на предприятии по производству компонентов лекарственных препаратов. Совет директоров компании беспокоило постоянное увеличение стоимости эксплуатации системы, поддерживающей логистические процессы. Рост расходов существенно превышал аналогичные показатели по эксплуатации такой же системы на зарубежном предприятии этой фирмы. Была поставлена задача оценки эффективности использования ИС применительно к оптимизации соответствующих производственных издержек.

В процессе оценки были рассчитаны коэффициенты TCO и ROI, а также проведен анализ эффективности затрат - CBA (сравнивались варианты использования системы на российском и зарубежном предприятиях). Кроме того, оценивалось влияние системы на следующие показатели:

Рассчитываемые коэффициенты не являются зависимыми - показатели возврата инвестиций и эффективности затрат определяются на основе совокупной стоимости владения системой (TCO). При расчете ТСО учитывались как первоначальные затраты на внедрение, так и все последующие затраты оцениваемого периода на эксплуатацию, доработку и т.п. При этом первоначальные затраты были разделены на срок амортизации системы в соответствии с длительностью оцениваемого периода. Расчет только ТСО не дает полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоду от внедрения ИС, которая определяется с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот стандартный коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение оцениваемой системы и рассчитывается по формуле:

ROI = (Прирост доходов - TCO) x 100% TCO.

Для оценки эффективности системы выполнялся анализ выгодности затрат (СВА). В его рамках проводилось сравнение двух вариантов ее использования на российском и зарубежном предприятии. Кроме того, рассматривались варианты работы предприятия без применения ИС. При этом подсчитывались возможные потери.

Сравнение полученных данных с контрольным набором на зарубежном производстве, показало, что эффективность исследуемой системы за границей выше и основная проблема заключается в увеличении эксплуатационных расходов на российском предприятии.

Дальнейший анализ позволил определить причину завышения ТСО. Она была связана с плохой организацией эксплуатации системы. Была предложена программа повышения уровня зрелости ИТ-службы предприятия. Через год после завершения мероприятий по ее реорганизации были проведены контрольные проверки эффективности использования ИС, которые показали ее более высокий уровень, чем даже на зарубежном предприятии заказчика.

Подводя итог, отметим, что для получения оценки эффективности ресурсных вложений в систему необходимо ясно определить цели и задачи ее использования, которые могут быть представлены конечным набором измеримых показателей с существующим и целевым состоянием параметров. На их основе можно анализировать и контролировать эффективность.

С.Ядыков

Руководитель

отдела консалтинга

компании "АйТи"