Мудрый Экономист

Совершенствуем навыки принятия решений

"Руководитель автономного учреждения", 2012, NN 11, 12

Многочисленные нормы законодательства, которыми первые лица государственных и муниципальных учреждений должны руководствоваться в своей работе, казалось бы, не позволяют в полной мере развить и проявить навыки принятия управленческих решений. Однако в действительности поле для выбора вариантов действий большое: руководителям каждый день приходится выносить решения по множеству вопросов - ставить цели, распределять ресурсы, мотивировать сотрудников и контролировать результаты.

Эффективность деятельности учреждения зависит от многих факторов, в том числе от качества управленческих решений. Ошибочные или далекие от оптимальных решения могут привести к финансовым, временным, репутационным и другим потерям. И наоборот: своевременные, точные действия позволяют быстрее достичь поставленных целей.

Решения принимаются в тех случаях, где возникает разрыв между текущим и желаемым состоянием организации, то есть там, где существует управленческая проблема (нужно выбрать поставщика, определить, какую из дополнительных платных услуг развивать в будущем, распределить средства, полученные от внебюджетной деятельности...). Знание технологии принятия решений, конечно, не может гарантировать, что выбор всегда будет верным на 100%, однако дает возможность применить в конкретных обстоятельствах именно тот набор инструментов, который подходит для данной ситуации, а это уже экономит время и создает почву для более качественных решений.

Трудно из-за неопределенности

Как и все, что имеет отношение к будущему, принятие решения связано с неопределенностью, а также той или иной степенью риска - никто не может быть абсолютно уверен, что нужный результат будет получен и что именно этот результат поспособствует развитию организации в дальнейшем. Но степень неопределенности будущего и прогнозируемости результата все же неодинакова. В связи с этим в литературе по менеджменту выделяются четыре уровня принятия решений:

  1. рутинный. На этом уровне человек, опираясь на разработанные правила, поступает предсказуемым образом. Его функция состоит в том, чтобы идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Пример таких действий - поручение руководителя готовить отчеты о деятельности учреждения за год. Подобные решения не предполагают творческого подхода, но и сложностей здесь не имеется (выбор предопределен: составление отчетов обязательно);
  2. селективный. Здесь уже проявляется некоторая свобода, однако рамки все равно существуют. Руководитель оценивает преимущества и недостатки нескольких возможных вариантов действий и выбирает из числа хорошо известных альтернатив ту, которая позволит решить существующую проблему. Например, при выборе места для проведения новогоднего корпоратива наверняка будут рассмотрены как имеющиеся в данном городе площадки (некоторые из них учреждению, вероятно, уже знакомы), так и возможность празднования в родных стенах. При принятии же решения понадобится учесть программу праздника, количество участников, финансовые затраты и т.д., а предпочтение будет отдано варианту, наиболее соответствующему заданным критериям;
  3. адаптационный. В этом случае руководитель ищет новое решение известной проблемы, опираясь на набор проверенных возможностей и в то же время вырабатывая некоторые свежие идеи. Здесь многое зависит от его личной инициативности. Адаптационное решение, например, принимает директор по развитию в драматическом театре - после того, как провел с подчиненными "мозговой штурм" по разработке рекламной кампании, посвященной премьере спектакля;
  4. инновационный. Этот уровень - для поиска решений сложных проблем с множеством неясных факторов (например, разработка и утверждение программы развития на ближайшие годы, внедрение принципиально новой для конкретного учреждения услуги). Здесь творческий подход необходим, но и уровень неопределенности, риска существенно возрастает.

Именно из-за высокого уровня неопределенности и далекого горизонта планирования подчас бывает так трудно принимать решения. Ведь речь в данных случаях идет либо о новых, нестандартных ситуациях, либо о долгосрочных перспективах. Такими вопросами (адаптационного и инновационного уровня) руководители высшего звена должны заниматься в первую очередь, а долю рутинных и селективных решений в их работе следует снижать.

Логика или интуиция?

Сам процесс принятия решения может протекать по двум сценариям - с использованием рациональной или интуитивной модели. Первая предполагает обязательное наличие альтернатив, одна из которых признается наиболее целесообразной, а также поэтапность действий. Вторая модель не основывается на выборе из нескольких вариантов, а между осознанием проблемы и обнаружением способа ее решения нет промежуточных звеньев.

В первом случае (рациональная модель) принятие решения происходит в несколько стадий:

  1. диагностика проблемы - определение причин и условий ее возникновения, сбор необходимых сведений. Например, если учреждение столкнулось со снижением спроса на одну из платных услуг, причина может быть в том, что сама услуга (или форматы ее предоставления) устарела, или же в отсутствии рекламы или появлении поблизости организации-конкурента;
  2. определение критериев принятия решения - существующих ограничений по ресурсам. Такими ограничениями могут быть квалификация работников, состояние материально-технической базы, связи с поставщиками, договоренность (или ее отсутствие) с учредителем о дополнительном финансировании. Так, если спрос на платную услугу упал из-за устаревшего оборудования, критериями принятия решения станут объем средств, вкладываемых в обновление техники, срок в полгода, за который учреждение может окончательно растерять клиентов по данной услуге, квалификация сотрудников, которые впоследствии будут с этой техникой работать, и др.;
  3. формулирование альтернатив. В рассматриваемой ситуации финансовый вопрос может быть решен с помощью накопления свободных средств, получения банковского кредита, покупки оборудования в лизинг, капитального ремонта имеющейся техники, а кадровый вопрос - с помощью обучения сотрудников;
  4. оценка альтернатив, когда взвешиваются плюсы и минусы каждого варианта. Например, при капитальном ремонте имеющегося оборудования обучать сотрудников не придется, но вскоре оно опять морально устареет. А накопив собственные средства, можно будет не только приобрести самую современную технику, но и выбрать ее с тем функционалом, который необходим учреждению, однако осуществить покупку удастся нескоро;
  5. выбор одной из альтернатив - непосредственное принятие решения.

Кстати, на этой стадии может произойти и отказ от какого-либо решения (что тоже является решением). Проанализировав собранную информацию, учреждение может прийти к выводу, что все альтернативы слишком затратны, и оставить все как есть: спрос на услугу хоть и упал, но она все-таки приносит некий доход.

Также возможен компромисс: например, понимая, что денег на новое оборудование нет, руководитель собирается подстегнуть спрос с помощью малозатратной рекламы. Вряд ли такое решение можно назвать эффективным. Но наименее предпочтительным является затягивание решения, когда проблема определена, информация об альтернативах собрана, подчиненные ждут, а выбор все откладывается. В этом случае проблема, конечно, может исчезнуть сама собой (клиенты полностью перестанут пользоваться данной услугой), но это не принесет учреждению никакой пользы.

Рациональная модель принятия решения позволяет аргументированно обосновать выбор, однако на практике полностью реализовать ее невозможно - рассмотрение всех вариантов потребует существенных затрат (в частности, времени), а они ограничены. Как считают Б. Уэлтер и Дж. Эгмон <1>, трезвый расчет очень важен, но его недостаточно при принятии сложных, неоднозначных решений. Очень трудно учесть все многообразие данных, часть из которых не может быть выражена в цифрах, расчетах и сравнениях. Поэтому и допускаются ошибки. Например, учреждение, накопив спустя четыре месяца необходимые для покупки оборудования средства, обратится к поставщику, но окажется, что тот может привезти оборудование только еще через четыре месяца из-за проблем на заводе-изготовителе (то есть срок в полгода, принятый в расчет при изначальном принятии решения, учреждение соблюсти не сможет). Избежать подобных промахов позволит рассмотрение проблемы в более широком контексте. В частности, при оценке альтернатив учреждение могло бы заранее обратиться к компании-партнеру и уточнить условия поставки.

<1> Уэлтер Б. Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера / Б. Уэлтер, Дж. Эгмон. М.: Эксмо, 2008.

Вторая, интуитивная модель не позволяет понять, каким образом был сделан выбор, к тому же качество принятого таким способом решения напрямую зависит от личности менеджера. Однако временные и другие затраты здесь окажутся сведены практически к нулю, а решение при этом будет найдено. Например, определяя стратегию развития, руководитель учреждения после сопоставления ряда фактов и некоторых раздумий может прийти к решению повышать качество предоставляемых учреждением услуг. Кстати, большинство стратегических решений, как правило, являются интуитивными.

Босс и его команда

Рассмотрев принятие решения как интеллектуальный процесс, остановимся на другой его стороне - процессе, протекающем в социуме. В этом плане можно выделить пять процедур выбора <2>.

<2> Рыженкова И.К. Профессиональные навыки менеджера / И.К. Рыженкова. М.: Эксмо, 2008.
  1. Руководитель принимает решение единолично, полагаясь только на собственные знания и информацию, которую можно получить из документов. Например, после участия учреждения в выставке его директор определяет, с какими фирмами, которые были представлены на прошедшем мероприятии, предстоит выстраивать партнерские отношения.
  2. Руководитель сначала собирает информацию, обращаясь за ней к одному или нескольким подчиненным, а затем принимает решение единолично. Причем он может не объяснять, зачем ему нужны те или иные сведения, и запрашивает именно информацию, а не советы, мнения или предложения. Например, после внезапного появления срочного заказа директор ждет сведений по текущей загруженности сотрудников и решает, какие работы можно притормозить и как с наименьшими потерями выполнить незапланированный заказ.
  3. Руководитель консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке (просит собрать дополнительную информацию, поделиться идеями), а решение принимает единолично. Например, он консультируется с узкими специалистами о том, насколько реально выполнить срочный заказ в требуемые сроки.
  4. Руководитель консультируется со всей группой, члены которой высказывают свои предложения, но право окончательного выбора оставляет за собой и, как в предыдущих случаях, решает вопрос единолично. К примеру, он проводит совещание по поводу того, какая из услуг наиболее нуждается в продвижении.
  5. Руководитель делится проблемой с группой, и решение принимается сообща. То есть он участвует в обсуждении, но не пытается повлиять на подчиненных, чтобы они приняли его решение. Например, на собрании обсуждается, где проводить новогодний корпоратив.

Очевидно, что перечисленные процедуры применимы в совершенно разных ситуациях. Чтобы выбрать оптимальный способ взаимодействия с окружением в тех или иных обстоятельствах, целесообразно принять во внимание три основных фактора, влияющих на процесс принятия решения (так называемая модель Врума - Йеттона):

Таким образом, в каждой из последующих процедур принятия решения значимость всех трех факторов увеличивается: для единоличного решения руководителю нужно наименьшее количество времени, минимум информации извне и заинтересованности подчиненных в этом вопросе, а при групповом обсуждении "по максимуму" проявятся все факторы.

Основываясь на этой зависимости, И.К. Рыженкова в своей книге приводит следующие критерии выбора оптимальной процедуры:

    Контрольный вопрос  
    Предпочтительная   
процедура принятия
решения
       Преимущество
 Ограничено ли время на 
принятие решения?
Если да, то процедура 1
или 2
Экономится время
 Существуют ли жесткие  
требования к качеству
решения?
Если да, то процедура 4
или 5
Собирается максимум
информации
 Обладаю ли я всеми     
данными для принятия
решения?
Если да, то процедура 1
Не тратится время (свое и
подчиненных) на сбор
дополнительной информации
 Существует ли          
структурированная
информация по проблеме?
Если нет, то невозможно
использовать
процедуру 2. Выбираем
1, 3, 4 или 5
Подчиненные не тратят
время и силы на обработку
информации, чтобы она
была пригодна для
последующего анализа
 Согласие сотрудников с 
решением важно для его
реализации?
Если да, то            
процедуры 3, 4 или 5
Обеспечивается участие
подчиненных в разработке
решения
 Существует ли конфликт 
интересов у
сотрудников?
Если да, то процедуры 1
или 2
Не провоцируется новый
конфликт интересов
 Имеются ли             
непреодолимые
разногласия между
сотрудниками, от
которых зависит решение
проблемы?
Если да, способ 1, 2
или 3
Разногласия не тормозят
решение проблемы

Факторы времени, информации и заинтересованности важно учитывать не только при выборе плана действий, но и при принятии самого решения и оценке его последствий. Не следует забывать, что решения всегда социальны, поскольку в любом случае воздействуют на подчиненных (либо позитивно, либо негативно). А значит, чем больше их заинтересованность в выполнении решения, тем сильнее это воздействие сдвигается в положительную зону. Время тоже имеет большое значение, причем не только его наличие для принятия решения, но и сам момент выбора.

Нужные сведения в нужный момент

Прежде всего стоит руководствоваться правилом оптимальной информированности и оптимального момента принятия решения. Еще на этапе диагностики проблемы руководителю целесообразно задаться вопросом, является ли имеющаяся информация достаточной для последующего обозначения задачи.

Зачастую исходная база бывает скудна, и в этом случае требуется "нарастить" объем сведений об объекте и участниках действия, а также условиях, в которых оно будет происходить. Однако более сложной оказывается противоположная ситуация: информации для размышлений слишком много, она избыточна. Так, при падении спроса на платную услугу учреждение будет рассматривать сразу несколько возможных причин: форматы предоставления услуги устарели, отсутствуют ее продвижение и реклама, появилась организация-конкурент. Но, чтобы определить истинную причину, придется проверить целый массив данных: здесь могут быть выявлены изношенное оборудование, недостаточная творческая активность сотрудников, нехватка или отток кадров (вполне вероятно, что к конкурентам), требующая изменения система оплаты труда, общий объем внебюджетных доходов (большой или, наоборот, скромный) и даже низкая температура воздуха в помещениях. Поэтому здесь важно будет разделить информацию на ту, которая в конкретной ситуации является главной, и ту, что второстепенна. Тем самым поле для диагностики проблемы и последующих выводов окажется сужено.

С оптимальным объемом исходных сведений тесно связана своевременность принятия решений. Последние могут быть как преждевременными (задача поставлена на основе неполной информации), так и запоздалыми (процесс принятия решения затягивается из-за сбора все новых и новых данных).

Существуют и другие причины, по которым момент выбора не является оптимальным. Например, высокая загруженность руководителя, при которой этап реагирования на проблему следует сразу после восприятия информации о ней, минуя этап осмысления (здесь очень велик соблазн принять в качестве решения первый подвернувшийся вариант, кажущийся правильным), или нежелание брать на себя ответственность, которым объясняется склонность откладывать решение на потом.

Однако оптимальность момента - понятие относительное. Временной интервал, наиболее благоприятный для принятия решения, может длиться от нескольких секунд (при реагировании на экстремальную ситуацию) до нескольких месяцев или лет (например, при решении вопроса о крупных приобретениях или привлечении банковского кредита на развитие).

Системный подход

Второе правило: при диагностике проблем и принятии решений важно использовать системный подход. Казалось бы, этот принцип должен противоречить первому, но это не так. Оптимальный объем информации как раз и позволяет увидеть управленческую проблему в целом, не "выдергивая" для рассмотрения отдельные (хоть и значимые) элементы и не перегружая излишними деталями.

Распространенной ошибкой в данном случае является принятие решения на основе следствия, а не причины, то есть недостаточно глубокое видение существующей проблемы. Например, обнаружив спад спроса на платную услугу, руководитель учреждения сделает вывод, что пора начинать масштабную рекламную кампанию в нескольких СМИ, и выделит на эти мероприятия серьезные средства. Но в итоге может оказаться, что деньги потрачены впустую: спрос падает не столько из-за уменьшения притока новых клиентов (на устранение этой проблемы и направлена реклама), сколько из-за отказа от этой платной услуги уже существующих потребителей, разочаровавшихся в ее качестве.

Иначе говоря, ошибка здесь состоит в неправильном выделении системы, анализ которой обусловливает принятие того или иного последующего решения. В итоге оно будет вынесено совсем не в той плоскости, в которой находится сама проблема. По этому поводу А.А. Дульзон в своей книге <1> приводит ироничный, но очень наглядный пример под названием "Мертвая лошадь".

<1> Дульзон А. Разработка управленческих решений. Томск: Издательство Томского политехнического университета, 2009.

У индейцев Дакоты существует поговорка: "Если индеец скачет на лошади, а она подыхает, он слезает с лошади".

В современной практике управления обычно используется еще целый ряд альтернативных решений. Организации:

Заметим, что принимаемые управленческие решения нередко продолжают аналогичный список альтернатив.

Наилучшее или приемлемое?

Третье правило, тесно связанное с предыдущими, заключается в следующем. Эффективность управленческого решения определяется соотношением результата принятого решения (будет ли благодаря ему устранена существующая проблема) и затрат на его разработку (материальные, информационные и временные ресурсы). Поэтому качество решений растет, если при сложившемся уровне затрат времени и сил руководство организации выдвигает более интересные идеи либо выстраивает менее затратные процедуры сбора и анализа информации, необходимой для принятия решений.

Подчеркнем, что добиваться результата сразу в двух направлениях (увеличивать результативность решения и минимизировать затраты на его подготовку) практически невозможно. Определить сложную и масштабную задачу, от решения которой будут зависеть дальнейшее состояние организации и судьба сотрудников, не получится в один момент. В то же время нецелесообразно уделять слишком много времени и крайне пристальное внимание поиску ответа на рядовой вопрос. Впрочем, "привязывать" результат к потраченным на его достижение ресурсам следует не только в части определения приоритета (например, новизна решения либо скорость его принятия), но и в части сопоставимости одного и другого (по масштабу, важности и т.д.).

Именно поэтому первые лица организаций зачастую стремятся принимать не наилучшие из всех возможных, а приемлемые решения, которые позволяют устранить проблему допустимым и удовлетворительным образом и одновременно сэкономить затрачиваемые ресурсы (на сбор и анализ информации по проблеме, совещания с сотрудниками, переговоры с организациями-партнерами и др.).

Как считает И.К. Рыженкова <2>, эффективность приемлемых решений выше, чем наилучших. Например, чтобы купить самое лучшее оборудование по самой низкой цене, учреждение должно найти всех потенциальных поставщиков, провести с каждым предварительные переговоры, собрать все предложения, получить заключения экспертов по каждому варианту, просчитать каждый из них, выбрать наилучший, провести переговоры и только потом заключить контракт. Но, даже если руководителю действительно удастся приобрести лучшее оборудование по лучшей цене (качество решения высокое), издержки учреждения также будут очень высоки. В итоге эффективность решения окажется средней или даже низкой.

<2> Рыженкова И. Профессиональные навыки менеджера. М.: Эксмо, 2008.

Однако, если руководитель, изучив основные предложения, остановится на варианте, который поможет решить существующую проблему, возможно, это приобретение не будет самым лучшим, но зато сэкономит время, силы и деньги. Сравнительно низкие затраты и приемлемое качество решения дадут в итоге достаточно высокую эффективность.

Таким образом, наилучшие решения принимаются в условиях, когда есть возможность сравнивать лучшее с хорошим (число вариантов, среди которых делается выбор, невелико, имеются простые количественные критерии выбора). Однако при возникновении трудностей подобного сравнения руководители ограничиваются приемлемыми решениями.

Много правильных решений

Наконец, четвертое правило - пересматривайте прошлые решения. Это важно как для определения эффективности ранее принятых решений, так и с точки зрения отмены уже неактуальных распоряжений и заданий. Например, руководитель мог уже забыть, что в период диагностики проблемы падения спроса на дополнительную платную услугу он выдал задание готовить еженедельные отчеты по получаемой от данной услуги выручке. С помощью этого действия, необходимого на первоначальном этапе анализа, управленец мог определить масштаб проблемы. Однако впоследствии, когда причина спада спроса была определена, потребность в еженедельной статистике отпала, однако сотрудники продолжали ее формировать. Возможно, в дальнейшем, когда благодаря новому оборудованию удастся вернуть постоянных клиентов и привлечь в учреждение новых, необходимость в еженедельных отчетах появится снова (чтобы определить динамику изменения доходов). Однако постоянно отслеживать финансовую информацию именно по этой услуге было бы излишним.

Иначе говоря, тем руководителям, которые стремятся к постоянным изменениям и нововведениям, целесообразно периодически производить оценку принятых ранее решений и размышлять о том, что и почему было решено сделать, а также о том, возникали ли подобные причины для этих действий позднее.

В заключение отметим, что, каким бы ни был способ принятия решения, руководителю следует задать себе несколько вопросов:

  1. Решается ли именно та проблема, которая действительно должна быть решена?
  2. Инвестируется ли в сбор и обработку информации столько ресурсов, сколько соответствует важности решения?
  3. Адекватно ли оцениваются возможные будущие состояния организации, которые последуют за принятием того или иного решения?
  4. Чего именно мы хотим достичь?

Кроме того, важно помнить, что единообразного подхода к решению всех проблем быть не может, поэтому каждый раз руководителю придется взвешивать и принимать во внимание конкретный набор обстоятельств, определяющих реальное положение дел. Но главное все же то, что к достижению поставленной цели можно прийти разными путями. Во многих ситуациях правильных решений больше, чем одно.

Г.А.Соколова

Эксперт журнала

"Руководитель

автономного учреждения"