Мудрый Экономист

Изменения в компании: работники против руководства

"Консультант", 2011, N 11

Современный мир меняется очень быстро. Доступность информации и скорость появления новых продуктов заставляют компании реагировать оперативно и четко. Топ-менеджменту и руководителям приходится обладать видением ситуации, предугадывать новые тренды и тенденции.

Компании вынуждены "бежать еще быстрее, чтобы оставаться на месте". С каждым годом проблема проведения быстрых изменений изнутри предприятия становится острее. И для того чтобы оставаться успешной и конкурентоспособной, компании необходимо постоянно адаптироваться.

Изменения не должны быть самоцелью, данью моде. Они нужны только для повышения эффективности, должны иметь четкий план и конечную цель.

Вводя новые решения, стратегии и любые новшества, зачастую приходится воевать с сотрудниками.

Но от того, какой будет эта война, зависят жертвы, которые руководители положат на алтарь изменений.

От их мудрости и опыта в решении конфликтных ситуаций зависит, будут ли сотрудники предприятия сопротивляться внедряемым изменениям (если те касаются их напрямую), удастся ли предотвратить агрессию и грамотно показать позитивные для сотрудников перспективы.

Понятие изменений

Под изменением мы будем понимать принятие комплекса мер, способных обеспечить переход компании на более высокий уровень.

Потребность в изменениях возникает под воздействием следующих основных факторов (табл. 1).

Таблица 1

           Внешние факторы           
         Внутренние факторы        
Внешнеэкономическая конъюнктура      
Низкая эффективность               
Социальные изменения                 
Высокие издержки                   
Новые открытия                       
Неэффективная организационная      
структура
Ожесточение конкуренции              
Финансовые проблемы                

Несмотря на всеобщее понимание необходимости меняться, тема сопротивления изменениям становится все более актуальной.

Существуют типичные факторы, которые замедляют изменения в организации и делают их малоэффективными.

Например, ограниченные ресурсы (финансовые, производственные, человеческие), недостаточная компетенция менеджмента и персонала.

Нам в данный момент важен человеческий фактор, сопротивление персонала компании. Мы рассмотрим пути минимизации его влияния.

Причины сопротивления

Изменения могут касаться привычной деятельности группы сотрудников, например, автоматизации работы менеджеров по продажам, внедрения новой CRM-системы, новой системы отчетности или введения новых нормативов в работе.

Как правило, большинство инициатив автоматизации, внедрение новых информационных систем вызывают саботаж участников старого процесса работы.

Причиной саботажа является страх оказаться ненужными и потерять свой авторитет, статус, работу.

Самые колоссальные изменения происходят в компании в периоды реструктуризации: слияния, поглощения, выделение новых бизнесов, создание новых подразделений, приход нового менеджмента в компанию.

Эти изменения в 100% случаях влекут за собой сокращения, изменение статуса, уровня влияния и пр.

Для того чтобы минимизировать сопротивление персонала, необходимо понять, почему сотрудники оказались недостаточно мобильны и толерантны к переменам, на что конкретно будет влиять нововведение, каким образом.

Это позволит определить важные группы сопротивления, в зависимости от причин даст возможность разработать план влияния на каждую группу.

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме "технология - политика - культура". Мы рассмотрим только причины, связанные с людьми.

Технические причины:

Именно по привычке и по инерции людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение. Зачастую это касается сотрудников в возрасте, т.к. молодые коллеги бывают более мобильны;

Страх сотрудников перед изменениями - это нормально. Как только человек попадает в условия неопределенности и не знает, что он может потерять или приобрести, он старается зафиксировать свое стабильное состояние.

Мы всегда сталкиваемся с ожиданием личных потерь - денег, статуса, социальных связей, авторитета.

В условиях недостаточной информации сотрудники начинают "играть в политику", их стремления направлены не на функциональные обязанности, а на то, чтобы быстрее занять "место под солнцем", пользуясь ситуацией нестабильности.

Нацеленность на сохранение своих позиций или их укрепление может привести к возникновению неформальных групп, которым гораздо легче будет противодействовать руководству при внедрении изменения.

Политические причины сопротивления изменениям:

Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен.

Психологически людям трудно перестроиться, если они ощущают собственную ответственность за проблемы, которые теперь пытаются разрешить;

В условиях информационного вакуума люди склонны придумывать и домысливать. Роль руководителя заключается в том, чтобы видеть компанию в перспективе, уметь объединить каждый процесс в единую систему.

Роль сотрудников - четко знать и понимать свой участок. Сотрудники делают выводы на основании своих знаний и не в полной мере способны оценить последствия осуществления изменений - в этот момент начинаются домыслы, зачастую более опасные, чем правда. Самая большая ошибка менеджмента - считать, что сотрудники видят те же выгоды и преимущества.

Культурологические причины сопротивления:

Через организационную культуру внедряются определенные ценности, затрудняющие для членов организации способ ведения дел, отличный от привычного; возврат к "старым добрым временам".

Часто сотрудники чувствуют большую безопасность, мысленно возвращаясь к прошлому.

Психологическая особенность любого человека - искать стабильность в уже известном, свершившемся факте проще, чем взглянуть в лицо переменам;

Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата, решив все проблемы, которые можно решить в данный момент, и после этого предложить сотрудникам приготовиться к новым.

Инструменты минимизации сопротивления

Важным этапом является планирование изменений.

Для успеха необходимо четко определить цели и сформулировать задачи.

Как бы банально это ни звучало, чаще всего именно этот этап является самым слабым и определяет дальнейший ход мероприятий.

Ответы на вопрос "зачем?" и продуманность шагов дают возможность эффективнее использовать инструменты преодоления сопротивления.

В условиях постоянных изменений необходимо уметь адаптировать к ним цели и задачи.

Определив цель, получаем понимание, какая команда нам необходима и на кого мы будем опираться в проведении изменений.

Зная, какой нам нужен результат, мы будем точно понимать, какая группа в компании психологически готова к изменениям, какая обладает необходимыми знаниями и потенциалом в новых условиях.

В итоге мы сможем четко определить, кто является основной поддержкой при внедрении изменений.

Определение этапов

Можно проверять изменения в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения.

Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого из них происходит реализация определенного "промежуточного" решения.

Создание информационного сопровождения

Вернемся еще раз к тому, что при дефиците информации рождаются домыслы, слухи и влияние неформальных лидеров на общественное мнение.

Следует обратить внимание, что информационное сопровождение включает в себя не только установочное и отчетное собрания.

Хотя они как раз не будут лишними. Для работы с информацией в вашей команде обязательно должен быть хороший специалист по внутреннему PR.

Эта роль важна для проведения изменений.

Понадобятся все инструменты продвижения идеи.

Необходимо работать со слухами, готовить тексты руководителей для объяснения причин и последствий, писать новости и делать нововведение популярным у сотрудников.

В начале каждого этапа необходимо создать некоторый уровень напряженности. Что случится, если все останется по-прежнему?

Драматизируя ситуацию, можно убить двух зайцев: парализовать на время недовольные группы, лишив их возможности активно высказывать свою позицию, сея панику и недовольство. А также подготовить почву для триумфальной победы над трудностями (которые существуют отныне в головах работников) после успешного внедрения изменений.

Не стоит пренебрегать многолетним опытом политического и социального PR.

Формирование итоговой "картинки"

Не только для компании, но и для каждого сотрудника, на которого влияют изменения, необходимо определить будущую роль, статус, оплату, функции.

И, главное, не забыть сообщить будущую роль заинтересованным сотрудникам. Не давайте повода придумывать и домысливать самостоятельно.

Как ни парадоксально, но правда, смешанная с мотивацией, обезоруживает.

Есть примеры, когда после сообщения о сокращении через 2 месяца сотрудники не бросали свои рабочие места, а старались довести свой участок до необходимого компании результата.

Секрет может быть прост: заблаговременное предупреждение работника о планах руководства является знаком уважения и проявлением заботы о дальнейшей судьбе человека.

Мотивация во время изменений

Мотивацию человека обуславливают три составляющие: инстинктивная природа потребностей, условно-рефлекторная организация высшей нервной деятельности человека и стремление человека к смыслу.

Можно повысить заработную плату и вызвать положительную реакцию. Можно объяснить важность и незаменимость человека. Можно воздействовать на порядочность.

Инструментов много, они все описаны, как на уровне личности, так и групп.

Самое главное - использовать эти инструменты исходя из культуры организации и условий, в которых проходят изменения. Действенность мер по мотивации можно показать на графике.

Инструменты минимизации сопротивления

                                      +-------------------------------------------------¬
Убеждение ¦ ¦ 82
+--------------------------------------------------
+-----------------------------------¬
Вовлечение в решение проблем ¦ ¦ 60
+------------------------------------
+-----------------------------------¬
Принуждение ¦ ¦ 60
+------------------------------------
+----------------------------¬
Замена руководителей или сотрудников ¦ ¦ 48
+-----------------------------
+-------------¬
Переговоры и заключение соглашений ¦ ¦ 24
+--------------
¦
L--------+--------+--------+--------+---------+---------
15 30 45 60 75 90

График Система обучения и консультирования

Для внедрения новшеств обучение и консультирование необходимы, так как без них невозможна полная адаптация сотрудников к нововведениям.

В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.

Каждый инструмент минимизации сопротивления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2).

Таблица 2

      Инструменты      
      Преимущества      
       Недостатки       
Обучение и             
предоставление
информации
При убежденности        
сотрудников в
необходимости
мероприятия они активно
участвуют в
преобразованиях
Требует очень много     
времени, если надо
охватить большое число
сотрудников
Привлечение к участию в
проекте
Участники               
заинтересованно
поддерживают изменения и
активно предоставляют
релевантную информацию
для планирования
Требует очень много     
времени, если участники
имеют неправильное
представление о целях
изменений
Стимулирование и       
поддержка
Предоставление помощи   
при адаптации и учет
индивидуальных пожеланий
облегчают достижение
целей изменения
Требует много времени, а
также крупных расходов,
что может привести к
неудаче проекта
Переговоры и соглашения
Предоставление стимулов 
в обмен на поддержку
может оказаться
относительно простым
способом преодоления
сопротивления
Часто требует больших   
расходов и может вызвать
претензии у других групп
Кадровые перестановки и
назначения
Сопротивление           
относительно быстро
ликвидируется, не требуя
высоких затрат
Угроза будущим проектам 
из-за недоверия
затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры   
принуждения
Угроза санкций заглушает
сопротивление, делает
возможной быструю
реализацию проекта
Связано с риском,       
порождает стойкую
озлобленность по
отношению к инициаторам,
пассивное сопротивление
возможной переориентации
проекта

Выбор стратегии преодоления сопротивления (жесткие или мягкие методы) во многом зависит от квалификации руководства в применении этого метода, от квалификации сотрудников и характера изменений.

М.Львова

Директор по работе с персоналом

компании HeadHunter