Мудрый Экономист

Ключевые факторы успеха и показатели работы службы внутреннего контроля

"Внутренний контроль в кредитной организации", 2011, N 1

Вопрос объективной оценки службы внутреннего контроля (далее - СВК) волнует многие банки, поскольку от ее работы зависит безупречность реализации банковских операций и процессов. Традиционно ключевым фактором успеха СВК являются качество системы внутреннего контроля банка, соответствие ее параметров регуляторным нормам и зарекомендовавшим себя с положительной стороны банковским стандартам и практикам. Однако существуют еще показатели эффективности СВК, позволяющие адекватно оценить деятельность службы и использовать эту оценку в системе материального стимулирования ее сотрудников.

Задачу оценки СВК существенно усложняет тот факт, что результат ее деятельности не всегда измерим количественно. Это означает наличие субъективизма, уровень которого особенно высок, если оценку показателей работы СВК проводят сами ее сотрудники, и зависит от последующих действий акционеров - заказчиков этой оценки.

Субъективизм в оценках СВК можно нивелировать при помощи определения четких критериев эффективности деятельности внутреннего контроля и их целевых значений. В российских банках довольно распространена практика оценки деятельности СВК путем анализа соответствия действующей системы внутреннего контроля требованиям Банка России и международным стандартам. Руководствоваться при этом принято нормативными документами Банка России (Положение ЦБ РФ от 16.12.2003 N 242-П "Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах"), рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору <1>, а также моделью COSO - документа рабочей группы Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO) Internal Control - Integrated Framework ("Интегрированная концепция внутреннего контроля").

<1> Internal Audit in Banks and the Supervisor's Relationship with Auditors // Basle Committee on Banking Supervision. August 2002.

Система ключевых показателей эффективности деятельности СВК (Key Performance Indicators)

Система показателей эффективности деятельности СВК включает в себя качественные и количественные показатели. Они должны демонстрировать динамику выполнения плана по внутреннему контролю и затраты СВК по реализуемым проектам. Как правило, критерии эффективности деятельности определяются банком индивидуально с учетом специфики и масштабности своей деятельности и задач, поставленных акционерами. При этом желательно охватить всю сферу деятельности СВК - от функционирования элементов управления до качества процессов.

Приведем примерный перечень показателей эффективности деятельности СВК, которые могут устанавливаться на этапе планирования работы СВК и затем оцениваться. Принцип установления данных показателей соответствует общему принципу системы сбалансированных показателей и охватывает процессы СВК, качество персонала, количественные и финансовые вопросы деятельности СВК.

Во-первых, устанавливаются показатели эффективности элементов управления и состава службы внутреннего контроля, то есть показатели количественного и качественного состава работников (в процентах), в том числе:

Во-вторых, дается оценка эффективности процессов внутреннего контроля и результатов, выражающаяся в показателях объема и эффективности контрольных процедур, в том числе:

В-третьих, логичным представляется установление показателей эффективности роста и степени зрелости процессов СВК, а также определение их потенциала. Это:

В-четвертых, полезно будет установить показатели результативности работы СВК. Это, в частности:

Очевидно, что подход к оценке качества внутреннего контроля должен быть комплексным. Вырабатываться он должен прежде всего акционерами банка и советом директоров, задающими вектор развития и функционирования внутреннего контроля, а также его совершенствования.

Балльная шкала оценки эффективности деятельности СВК хотя и допускает наличие субъективизма, однако обеспечивает понимание каждым сотрудником, за что он получит бонус, а за что будет депремирован.

Система мотивации сотрудников СВК

В наилучшей банковской практике для оценки эффективности работы СВК используют анализ соответствия работы действующей системы внутреннего контроля банка критериям эффективности системы внутреннего контроля и оценку ключевых показателей эффективности деятельности непосредственно СВК. При этом необходимо обеспечить понятный и ясный механизм оценки, который мог бы стать основой для мотивации сотрудников СВК.

Приведем один из вариантов такой оценки и ее отражения при построении системы мотивации персонала.

Так, допустим, что банк для определения эффективности сотрудников СВК использует:

Шкала для каждого из видов оценки должна быть одинаковой - или дробные (взвешенные) значения, или балльная система оценок. Если банк предполагает разбивать группы обозначенных оценок на критерии и "взвешивать" их состояние с учетом влияния на качество внутреннего контроля, то, как правило, используется дробная шкала значений, для которых устанавливают предельно возможные интервалы, попадание в которые дает возможность наделить СВК теми или иными характеристиками. И хотя субъективизм в этом случае снижается, такой метод делает процедуру оценки сотрудников СВК чрезвычайно запутанной. Балльная шкала хотя и допускает наличие субъективизма, однако обеспечивает понимание каждым сотрудником, за что он получит бонус, а за что будет депремирован. Балльная шкала оценок может выглядеть следующим образом:

В данном примере в оценку СВК банка вовлечены несколько участников системы внутреннего контроля.

Во-первых, комитет по аудиту, который выступает от имени собственников банка, на постоянной основе проводит анализ и оценку качества представляемых сотрудниками СВК материалов и отчетов. Кроме того, комитет по аудиту ежеквартально оценивает удовлетворенность собственников банка результатами работы СВК и, соответственно, деятельностью руководителя СВК. Ежегодно комитет рассматривает эффективность деятельности СВК с точки зрения удовлетворенности собственников банка результатами работы службы, исполнения ею годового плана внутреннего контроля, качества работы руководителя СВК.

Во-вторых, менеджмент банка, которому в течение года приходится так или иначе взаимодействовать с СВК - как в силу проведения службой проверок, так и при оказании ею консалтинговых услуг по запросу менеджмента.

В-третьих, руководитель СВК, который периодически проводит оценку деятельности своих сотрудников - выполнение ими плана проверок и проектов в случае, если работа СВК строится по проектному принципу. К сожалению, на сегодняшний день лишь немногие российские банки используют проектный принцип работы, хотя он значительно упрощает оценку подразделения и расчет адекватного вознаграждения сотрудникам.

Для СВК проекты - это проверки по отдельным направлениям деятельности банка, работы по внедрению последних разработок/ методик/элементов в деятельность СВК и совершенствование системы внутреннего контроля банка. Для каждого конкретного проекта назначается проектная группа, возглавляемая руководителем, в роли которого может выступать любой сотрудник СВК, наиболее полно отвечающий критериям проекта. Если трудоемкость проекта более пяти дней, а численность проектной группы превышает три человека, то обычно назначается контролер качества, который непосредственно в реализации проекта участия не принимает. В случае если проект длится 30 - 120 дней, то, помимо контролера качества, назначается наблюдатель или ревьювер проекта.

По итогам реализации проекта руководитель СВК в обязательном порядке оценивает:

Помимо оценки проекта в целом, руководитель СВК оценивает работу каждого из членов проектной команды, в том числе на предмет качества проведения процедур контроля, соблюдения методологии, грамотности и логичности написания отчетов, степени достижения поставленных задач перед сотрудником и т.д. (рис. 1).

Оценка работы сотрудников по итогам реализации проекта

                            -------------------¬
--------------+Оценка сотрудников+-------------¬
¦ L------------------- ¦
--------------+---------------------¬ -----------------------+------------¬
¦ Оценка распоряжения рабочим ¦ ¦ Оценка планирования рабочего ¦
¦ временем сотрудниками ¦ ¦ времени сотрудниками ¦
L------------------------------------ L------------------------------------
/¦ /¦ /¦
--------------+-----------¬ ---+-------------¬ --------+------¬
¦Бюджет: затраты на проект¦ ¦ Табели учета ¦ ¦Ресурсный план¦
¦ в денежном выражении ¦<--+рабочего времени+- - -¬ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L---------------
L-------------------------- L----------------- /¦ /¦
/¦ /¦ ¦
--------------+-----¬----+------¬ ¦ ¦
¦Штатная расстановкদПлан работ¦<-
¦ ¦¦ +- - - - -- ¦
L---------T----------L-----------
¦
L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Рисунок 1

Масштабность и глубина охвата оценки деятельности сотрудников СВК подразумевают автоматизацию данного процесса хотя бы на уровне простейших программ Microsoft Office. Приведем примеры разработочных таблиц по оценке работы СВК (табл. 1, 2).

Таблица 1

Разработочная таблица оценки сотрудников: выполнение плана работ

   Наименование 
работы
План/
вне
плана
  Начало  
работ
(план)
 Окончание
работ
(план)
  Плановая  
трудоемкость
Инициатор
Ответственный
сотрудник
Трудоемкость
по факту
  Начало  
работ
(факт)
 Окончание
работ
(факт)
   Оценка  
качества
работы
   Оценка
организации
работы
 Организационно-
технические
работы
Вне  
плана
12.11.2010
12.12.2010
      -     
СВК      
нет          
   1381,47  
20.11.2010
В работе  
Не         
оценивается
 Подготовка     
доклада и
презентации для
участия в
конференции
Вне  
плана
01.11.2010
05.11.2010
     5,5    
СВК,     
сотрудник
Иванов И.И.  
      5,36  
01.11.2010
05.11.2010
    3,8    
    2,6
 Комплексная    
проверка
филиала N 1
банка
План 
01.11.2010
21.11.2010
    90,0    
СВК      
Петров П.П.  
     94,43  
01.11.2010
10.12.2010
    3,0    
    3,5

Таблица 2

Разработочная таблица оценки сотрудников: табель учета рабочего времени сотрудника СВК Иванова И.И. на 13.11.2010

    Направление  
работы
   Наименование   
работы
План/
вне
плана
  Ресурс 
   Дата   
 Должность
   Ф.И.О.  
Рабочие
дни
 Организационно- 
технические
работы
Организационно-   
технические работы
План 
СВК      
головного
офиса
13.11.2010
Главный   
специалист
Иванов И.И.
  0,5
 Плановые        
проверки
Проверка филиала  
N 2 банка -
проверка системы
управления
нефинансовыми
рисками
План 
СВК      
головного
офиса
13.11.2010
Главный   
специалист
Иванов И.И.
  1,0
 Плановые        
комплексные
проверки
Комплексная       
проверка филиала
N 1 банка
План 
СВК      
головного
офиса
13.11.2010
Главный   
специалист
Иванов И.И.
  0,5
 Методологические
разработки
Разработка шкалы  
системы
внутреннего
контроля
Вне  
плана
СВК      
головного
офиса
13.11.2010
Главный   
специалист
Иванов И.И.
  0,3
 Методологические
разработки
Совершенствование 
методологии
проведения
контроля качества
внутренних
проверок СВК
План 
СВК      
головного
офиса
13.11.2010
Главный   
специалист
Иванов И.И.
  0,7
 Прочие работы   
Формирование      
реестра и новой
структуры сетевого
ресурса СВК
Вне  
плана
СВК      
головного
офиса
13.11.2010
Главный   
специалист
Иванов И.И.
  0,6

Приведенные в качестве примеров таблицы заполняются руководителем СВК или назначенным контролером качества каждого конкретного проекта (в данном случае табл. 1) либо самим сотрудником СВК (табл. 2).

Существует еще один вид оценки СВК, достаточно экзотический для российского банковского сектора, - оценка сотрудниками друг друга. Данный вид оценки является весьма субъективным, поэтому при мотивации сотрудников не учитывается. Однако такая оценка может помочь руководителю уяснить картину отношений в коллективе и позволяет ему выявить проблемы в коммуникативных способностях отдельных сотрудников.

Оценка проводится в форме анонимного опроса о профессиональных и личностных качествах сотрудника. Объективность оценки характеризуется показателем степени достоверности - чем он ниже, тем менее объективна оценка. По результатам оценки вырабатываются рекомендации и создается план развития сотрудника.

Основой системы мотивации сотрудников СВК, бесспорно, является совокупная оценка их эффективности. Именно с учетом этой оценки принимается решение о возможности и размере премии, нематериальном вознаграждении.

Последнее получило широкое распространение среди российских банков, которые весьма существенно сократили премиальную часть оплаты труда работников. Так, банки дают возможность сотрудникам приобретать по льготным ценам авиабилеты и путевки, обеспечивают детям сотрудников подарки к праздникам и т.д. Сотрудники могут получить возможность повышения квалификации и обучения за счет банка по своему направлению.

Материальное вознаграждение формируется из постоянной (заработная плата) и переменной (которая состоит из компенсационной и мотивационной составляющих) частей. Банк, как правило, компенсирует своим работникам работу в командировках, работу в особых условиях (климатические, социальные), работу повышенной сложности и совмещение должностей, расходы на мобильную связь и т.д. Мотивационная часть заработка состоит из премий и бонусов - месячных, квартальных и годовых, которые являются отличной движущей силой для развития сотрудника (рис. 2).

Мотивация сотрудников СВК

-----------------¬       ------------------------¬       -----------------¬
¦ Нематериальное ¦ ¦ Мотивационный пакет ¦ ¦Профессиональное¦
¦ вознаграждение +------>¦ сотрудника СВК ¦<------+ обучение ¦
L----------------- L------------------------ L-----------------
/¦ /¦
-----------------¬ ¦ -------+----------¬
¦Социальный пакет+------------- ¦Фонд оплаты труда¦
L----------------- L------------------
/¦ /¦
------------------+--¬ ---+----------------¬
¦ Переменная часть: ¦ ¦ Постоянная часть: ¦
¦премии и компенсации¦ ¦ заработная плата ¦
L--------------------- L--------------------

Рисунок 2

Ежемесячные премии, как правило, выплачиваются за совмещение должностей, проявление инициативы, решение задач, имеющих значение для деятельности СВК. Размер ежеквартальных премий определяется путем оценки сотрудника по трем основным компонентам:

При расчете годовой премии для сотрудника СВК учитываются по большей части результаты работы службы за год, а именно - общая оценка удовлетворенности комитета по аудиту работой службы, которая влияет на совокупный размер премии для СВК, количество времени, затраченного на реализацию проектов, динамика качества работы сотрудников, средняя проектная оценка за год и, конечно, профессиональная категория сотрудника вместе с субъективной оценкой его работы руководителем СВК.

К сожалению, в российской банковской практике довольно редко используется глубокий подход к мотивации персонала - даже в отдельных государственных банках мотивационной части премии просто нет или ее расчет является настолько непрозрачным и запутанным, что сотрудник не может узнать, сколько и за что ему начислили/не начислили денежных средств. Соответственно, мотивация у сотрудника просто отсутствует, потому что предугадать, имеет ли выполняемая работа какую-либо ценность для банка, зачастую является невозможным.

Система мотивации сотрудников СВК должна быть понятной и прозрачной - каждая выплата, каждый бонус должны быть легко "читаемыми" сотрудником. Банки должны быть в состоянии оценить потенциал каждого сотрудника и развивать его, тем более если это - сотрудник СВК, от работы которого зависит весь внутренний контур контроля банка.

Н.А.Тысячникова

К. э. н.,

банковский аналитик