Мудрый Экономист

Принципы управления сергея пирогова

"Управление персоналом", 2011, N 3

Принцип 1. Наличие целей. Если вы не знаете, куда идете, то очень удивитесь, попав не туда!

Принцип 2. Вера в успех. Не бывает безвыходных ситуаций. Бывают ситуации, выход из которых тебя не устраивает. Даже когда тебя съели, есть два выхода.

Принцип 3. Адекватность персонала. Предпочитаю работать с теми людьми, которые при возникновении проблемы приходят с вариантом решения, а не просто с докладом об этом.

Принцип 4. Быть в движении, не останавливаться на достигнутом. Успех невозможен без постоянного развития, а развитие сродни езде на двухколесном велосипеде: не будешь двигаться - упадешь.

Принцип 5. Думать как клиенты. Не стоит пытаться изменить потребности клиента, если вы не Nestle или Unilever. Понять потребности покупателя и приспособиться к ним - вот главная задача на рынке товаров повседневного спроса.

Подбор персонала, финансовое планирование, система управления и мотивации - вот основные проблемы, с которыми сталкивается любой предприниматель. Сегодня своим опытом и методами решения этих первостепенных задач с нами поделился С.А. Пирогов, генеральный директор "Хладокомбината N 3" - крупнейшего производителя мороженого на Урале. Как оказалось, особых отличий и секретов в системе управления хладокомбинатом нет. Рассказывая о них, Пирогов апеллировал к учебникам менеджмента, выделив в их числе самые основные: планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль. По мнению Пирогова, вне зависимости от того, работает на предприятии 5 человек или 500, функции эти должны осуществляться менеджерами всех уровней: "Конечно, чем больше людей, тем больше процессов, тем они сложнее. Когда у тебя в подчинении работает пять человек, ставить задачи, координировать и контролировать деятельность людей относительно просто. А если их 500 - со всеми не поговоришь, не пообщаешься. Тогда необходимо выстраивать многоуровневую структуру управления. Но увлекаться тоже нельзя - слишком много получается всяких начальников, а информационные потоки идут медленно и искажаются".

Как заверил нас Пирогов, помимо "вертикали власти" выстраивать нужно также и горизонтальные связи, иначе бизнеса не получится: "Когда я пришел на предприятие в 2008 г., то, в частности, столкнулся со следующей проблемой. Люди, находящиеся на одном уровне управления, не умели разговаривать между собой. Горизонтальных связей не существовало. Два начальника двух отделов, вместо того чтобы прийти друг к другу и поговорить о проблеме, которая у одного возникла и связана со вторым, шли к вышестоящему руководителю. Сначала приходил один и докладывал о проблеме. Руководитель вызывал другого, выяснял у него обстоятельства, потом вызывал первого и принимал решения, которые, как правило, предлагали сами эти два начальника. В итоге 24 часа в сутки руководитель только этим и занимался. Я не считаю это правильным. Пришлось менять культуру управления - буквально заставлять людей встречаться, проводить совместные совещания. Сначала на таких совещаниях присутствовал я - помогал руководителям одного уровня разговаривать между собой. Со временем люди осознали эффективность этих встреч и теперь проводят их самостоятельно. Если ко мне приходит человек с какой-то проблемой, первый вопрос, который я задаю: ты с сотрудником, где источник проблемы, встречался? Если нет, то иди и встречайся. Если не найдете общего языка - приходите ко мне. И оказалось, что в 90% случаев общий язык, решение проблемы можно найти без привлечения руководителя высшего звена".

Второй важный аспект, выделенный предпринимателем, - регламентация деятельности. Положения, регламенты, инструкции, стандарты - все процессы и функции должны быть прописаны: "Если написано, кому, что, как и когда нужно делать, то не надо ничего придумывать. Не надо ходить и постоянно у кого-то что-то спрашивать и уточнять: правильно ли я делаю? Как написано в регламентирующих документах - так и делаешь. Ситуации, когда обстановка отличается по своим условиям от написанной, бывают не так уж часто. Если они и случаются, то это повод для общения с руководителем. Такие нестандартные случаи, к слову, всегда выявляют уровень компетенции сотрудника: хороший сотрудник отличается от плохого тем, что плохой приходит к руководителю с проблемой, а хороший - с вариантами ее решения".

Как выяснилось в ходе беседы, подходы к подбору персонала на предприятии Уральского региона также не отличаются какими-то уникальными моментами, никаких коренных отличий от других компаний в принципе нет. Рядовые сотрудники подбираются отделом персонала с помощью стандартных технологий. Для поисков же специалистов, обладающих определенными профессиональными компетенциями (в четырех ключевых областях: продажи, маркетинг, финансы и логистика), используется комплексный подход: отдел персонала с привлечением кадровых агентств. "Профессионалов могут подобрать только профессионалы, - комментирует Пирогов. - В этом я убедился на личном опыте. Причем профессионализм агентства можно определить уже на этапе заполнения технического задания при поиске специалиста. Если услуга подбора персонала оказывается качественной, то техническое задание будет содержать около 50 - 60 вопросов. И чем подробнее ты на них будешь отвечать, тем больше вероятность, что подобран будет именно тот сотрудник, который необходим. Кроме того, в процессе заполнения технического задания на подбор определенного специалиста иногда происходит переосмысление как самой вакантной должности, функций и требований к кандидату, так и всех связанных с ней процессов. В итоге можно прийти к идее перераспределения функции, изменению процессов. В случае же если агентство присылает анкету на одной страничке, то и кандидат будет подобран такой же "одностраничный" - то есть примитивный".

Сегодня на рынке очень много кадровых агентств, и к выбору того, куда обратиться, Пирогов рекомендует подходить также с особой тщательностью: "У хорошей рекрутинговой фирмы (а таких, на мой взгляд, не более пяти-шести на город) есть своя база кандидатов. Это и те люди, которые уже проходили через эту фирму, и те, кто пока не думает о смене работы, но успешно проявили себя в определенной сфере бизнеса и "засветились" на рынке. С обеими категориями специалистов можно работать как с кандидатами. Ведь жизнь не стоит на месте, меняются цели организации, меняются цели самого человека. Вполне возможно, что человек, который два года назад не принимал предложения о смене места работы, сейчас готов их принимать по разным причинам. И не только потому, что зарплату хочется выше. Достаточно часто бывает, что человек приходит в компанию, выстраивает процессы, выстраивает системы и потом ему становится скучно. А особенности бизнеса не дают возможности работодателю предложить такому человеку еще массу новых проектов. Человек начинает смотреть, где найти работу поинтересней. Для профессионала деньги, конечно, важны, но идея и интерес к работе зачастую превалируют. Часто бывает, что люди уходят на другое место на тот же доход, но более интересную, на их взгляд, работу. Такая история произошла лично со мной еще в Калининграде. В 1999 г. я с иностранного предприятия ушел в небольшую торговую компанию. В ней буквально за полтора-два года сделал то, что было нужно. Компания значительно улучшила показатели. А потом началась рутина. Система планирования, бюджетирования, поставок, заказов - все было выстроено. И стало скучновато. Лично я это совмещал с преподаванием в школе бизнеса в Калининграде. Но когда получил предложение из Екатеринбурга, оно мне показалась более интересным в смысле содержания работы. И я его принял".

Возвращаясь к разговору о рекрутинговых компаниях, Пирогов выделил еще один важный показатель - количество предложенных агентством кандидатур. Если агентство профессиональное, оно предложит как минимум троих соискателей. В случае же если кандидатуры не подходят - еще троих, и так - до результата. В обратном случае считать агентство профессиональным незаслуженно. А если рекрутеры не профессионалы, то и предложенный ими кандидат, возможно, будет не совсем подходящим... И это важно учитывать, ведь цена ошибки здесь очень велика: "Во-первых, последствия ошибок руководителя гораздо значимее последствий от ошибок рядового сотрудника. Во-вторых, высок уровень ответственности руководителя, да и заработная плата немаленькая. Платим человеку несколько месяцев большие деньги, а потом понимаем, что он не справляется, не подходит. Среди топ-менеджеров, принятых с помощью кадровых агентств, у нас таких разочарований не было. Зато был случай, когда я сам взял человека на высокую должность и через 6 месяцев его пришлось уволить, и я еще раз убедился в том, что профессионалов могут подобрать только профессионалы".

Отвечая на вопрос, какие сотрудники являются для компании самыми востребованными, Пирогов отметил, что основная категория персонала, которая пользуется спросом во все времена, - это специалисты по продажам: "В разных фирмах их называют по-разному: торговые представители, сейлз-менеджеры, менеджеры по продажам. У нас специалист по продажам называется "торговый представитель". Задача этой категории персонала - продавать продукцию предприятия, приносить деньги в компанию, "продажники" отвечают за доход. На востребованность таких специалистов не влияют ни кризисы, ни время, ни мода. Причина в том, что люди делают самое главное - приносят деньги. Хорошие специалисты пользуются спросом всегда. В начале 90-х у нас в стране к работе в продажах относились незаслуженно отрицательно... Еще несколько лет назад очень часто в объявлениях ищущих работу была оговорка: "продажи не предлагать". Сейчас это отношение изменилось, имидж профессии, ее престиж стремительно растут".

Кроме общих характеристик "нужности" торговых представителей, Пирогов рассказал о том, какие требования следует предъявлять к данной должности: "Человек, работающий в продажах, должен быть незаурядной личностью и обладать 2 ключевыми навыками: любить и знать свой продукт, и уметь устанавливать отношения. Обе составляющие одинаково важны. Какой бы ни был великий специалист по установлению отношений, но если он свой продукт не знает, не верит в него, он его не продаст. Он будет делать это механически, без чувства, без эмоций. А значит - ничего не получится".

Важную роль на предприятии служба продаж также играет в процессе разработки новых продуктов: "Когда мы выводим на рынок новый продукт, идея, вкусы, упаковка - все обсуждается с торговыми представителями: нравится - не нравится, почему не нравится, что нужно изменить. Их мнение нельзя не учитывать, ведь они на "переднем крае", в постоянном общении с клиентами, лучше них потребительские предпочтения не знает никто. Торговые представители являются основными генераторами новинок, так же как и отдел маркетинга. Ведь для создания новых продуктов использовать нужно не только информацию от потребителей, но и анализ конкурентов. Недавно, например, мы проводили конференцию с дистрибьюторами, где представляли планируемые новинки и обсуждали идеи с нашими партнерами. Совместное обсуждение позволило выбрать наиболее перспективные позиции, от некоторых пришлось отказаться".

Далее разговор зашел о маркетинге. Как выяснилось, данное направление Пирогов считает ключевым для предприятий на рынке продуктов питания: "Свое первое бизнес-образование я получил именно по маркетингу. И впервые пришел на хладокомбинате 2001 г. директором по маркетингу. В то время службы маркетинга (в том виде, как я ее понимаю) не было не только на хладокомбинате, но и на многих других российских предприятиях. Когда в 2008 г. я возглавил предприятие, то маркетинговое подразделение пришлось создавать по новой. Были отдельные люди в разных подразделениях, которые выполняли отдельные маркетинговые функции. Вот этих людей я объединил, и мы начали работать. У меня нет никакой своей команды, я не понимаю, что такое "своя команда" у наемного менеджера. Другое дело, что каждому надо дать свой шанс. Я объясняю ситуацию, подходы, задачи. Если человек готов работать на таких условиях - он работает. Я смотрю на человека месяц, два, три. Если все нормально - человек работает дальше. Если он не соблюдает условия - расстаемся. Так и получилось: созданный отдел не справился с задачами, которые перед ним ставились. Пришлось искать нового руководителя, а он уже потом подбирал новых сотрудников. Зато сейчас своим успехом предприятие во многом обязано отделу маркетинга".

Стоит ли пояснять, что еще одной важной задачей любой компании является правильно выстроенная система мотивации. У всех компаний она разная. Поэтому приподнять завесу тайны над кнутом и пряником на своем предприятии С.А. Пирогова мы попросили отдельно: "Для рабочих - сдельная система оплаты труда. У специалистов обеспечивающего персонала - оклад плюс премия в определенном проценте от оклада. Эта премия рассчитывается на основе оценки качества труда. Существует 5 разработанных критериев оценки качества труда. Для каждой категории специалистов они разные. Непосредственный руководитель раз в месяц оценивает работу сотрудника по 4-балльной шкале (от 0 до 4). На основе этого определяется процент, который выплачивается сотруднику в качестве премии". Для торговых представителей на предприятии придумана другая система. Ведь как рассказал предприниматель, в интересах компании стимулировать их нужно другими способами: "Только на первый взгляд стимулировать продающий персонал легче всего. Конечно, проще всего дать процент от выручки. Но возникают проблемы: торговый представитель отгружает, а деньги от покупателя не поступают. Приходим к выводу, что надо платить премию в процентах не от выручки по отгрузке, а от поступивших денег. Потом смотрим, что с поступлениями оплаты все нормально, но прибыль получается маленькая. Оказывается, что торговые представители продают наиболее ходовой товар. А наиболее ходовой товар - это дешевый товар, в нем маржа заложена не очень большая. Соответственно, сотрудников надо как-то стимулировать, чтобы они продавали более дорогие продукты. Вводим критерий, повышающий премию за маржинальность продаваемых продуктов. Торговый представитель начинает понимать, что чем более дорогой товар он продаст, тем больше у него будет доход".

Следующей темой для обсуждения стала "кризисная политика". Не секрет, что в 2009 г. кризис пошатнул позиции многих крупных компаний. О проблемах собственного предприятия, путях их решения и ситуации на сегодняшний день Пирогов поведал нам также "без утайки", выделив две основные категории проблем: "Первая: резко упал спрос на услуги низкотемпературного хранения. Сейчас он стабилизировался, но до сих пор не вернулся к докризисному уровню. Вторая проблема: трудности у некоторых наших дистрибьюторов. В основном из-за неверной финансовой политики (хотя большинство делало все правильно). Эти компании были уверены, что экономический рост будет всегда, вслед за ростом цен на нефть. За счет кредитных ресурсов инвестировали в новые проекты. Когда начался кризис, банки потребовали вернуть кредиты, пообещав потом выдать новые. Тогда дистрибьютор начинал аккумулировать деньги, не рассчитывался ни с кем из поставщиков и отдавал банку кредит. А банк, получив деньги, отказывался его перекредитовывать. И перед поставщиками компания становилась должником. С такими партнерами нам пришлось расстаться. Однако в основном все было нормально. По итогам 2008 - 2009 гг. объемы продаж мороженого выросли на 25 - 30%. Увеличение объемов по мороженому позволило сохранить финансовые показатели, которые мы имели до кризиса (и которые могли снизиться из-за падения спроса на услуги хранения). Усилия в нашей основной деятельности, а именно в производстве, позволили нам спокойно пережить период 2008 - 2009 гг. и даже занять вакантное место наших конкурентов, не переживших кризис". Основные правила, которых для повышения продаж компания придерживалась в кризис, - это, как признался сам Пирогов, обычные прописные истины маркетинга: "Первое: мороженое должно быть в тех торговых точках, где покупатель привык его покупать и где он захочет его покупать. Мы это обеспечили. Второе: из всего многообразия мороженого покупатель должен выбрать именно наше, т.е. запоминающаяся марка и привлекательная упаковка. Для этого работает наш отдел маркетинга. И третье: качество мороженого. Ведь продажу можно считать успешной, если покупатель пришел за твоим продуктом второй раз. А если покупателю не понравилось - второй раз он покупать не будет. Мало того, он еще десяти своим знакомым расскажет, что это невкусно и покупать не надо. Вот, пожалуй, основные усилия, которые позволили нам выстоять в кризис".

Тем не менее от неожиданностей не застрахован никто. Еще более сложным периодом для компании стал 2010 г., когда из-за аномально жаркого лета и засухи произошел скачок цен на сырье. Цены по многим позициям выросли в 2 раза, а спрос, даже несмотря на жару, остался на прежнем уровне. Этот удар для компании был сильнее кризиса. На вопрос, как компания преодолела подобный "декаданс", Пирогов ответил с иронией: "Между собой мы называем свой продукт "маленькое дешевое удовольствие". Люди в основной своей массе готовы покупать мороженое только за небольшие деньги, а одной порции вполне достаточно, чтобы освежиться в летнюю жару..."

Продолжая разговор о взаимосвязи продаж мороженого с погодой, Пирогов пояснил, что сезонность - это основная проблема всей отрасли. Дело в том, что порядка 70% продаж приходится на порционное мороженое, которое в основном потребляется летом. В зимнее время спрос падает практически в 3 раза, что вызывает серьезные проблемы в сбалансированности денежных поступлений в течение года. Чтобы как-то сгладить эти "перекосы", компания вышла на рынок замороженных продуктов: пельменей, замороженных фруктов и овощей. Как поясняет Пирогов: "Конкуренция в этом секторе очень сильная, похвастаться пока особо нечем, но тенденция к росту уже есть".

Продолжая разговор о финансовом планировании, Пирогов описал процесс поэтапно. Основная канва достаточно очевидна: все как у всех - планирование на следующий год производится в конце уходящего. Вначале считается бюджет продаж, затем - план производства, закупок сырья и так далее. Самое интересное - это финансовый результат, который высчитывается из всех этих показателей и, как правило, не устраивает первоначально. Вот здесь уже нужно думать... И как поведал нам Пирогов, возможно только два пути: "Либо сокращать расходы, либо увеличивать доходы. Мы идем сразу двумя путями. Начинаем разбираться, что нужно сделать, чтобы увеличить объем продаж, и что нужно сделать, чтобы сократить расходы. Каждое подразделение на бюджетном комитете защищает свой бюджет расходов и/или доходов. Руководитель рассказывает, почему заложены такие цифры, сравнивает с предыдущими годами. Объясняет, почему показатель закладывается больше или меньше. Так как бюджетирование на предприятии проходит регулярно, руководители подразделений уже знают, о чем их будут спрашивать. И если раньше были моменты, когда человек в бюджетном комитете не мог ответить на вопрос, то сейчас такие случаи - редкость. Не можешь ответить на вопрос - значит, тебе эти деньги не нужны". Кроме планирования, в течение года план продаж и план производства корректируются исходя из реальности. "Предусмотреть все невозможно, - пояснил предприниматель. - В ноябре был клиент, которому мы планировали продать в следующем году 100 тонн мороженого, а в феврале этот клиент заявил: "Все, свой бизнес я закрываю, на меня не рассчитывайте". Увы, но такие форс-мажоры отнюдь не редкость. С учетом их и в план продаж, и в план производства также вносятся коррективы. Основное правило: производство должно производить только то, что нужно, и в том объеме, который нужен. Чтобы все это учесть, дважды в месяц дирекция компании подводит итоги и вносит коррективы в план работы на предстоящие два месяца. Есть у компании и долгосрочный план на 3 года, разработанный в конце 2008-го. Однако он также претерпевает изменения. В конце 2010-го основные коррективы были внесены по замороженным продуктам, так как компании не удалось достигнуть первоначально намеченных целей. Как пояснил Пирогов, это достаточно сложный высококонкурентный рынок. И выйти на него новому игроку не так-то просто... Впрочем, как рассказал предприниматель, собственным производством компания свою деятельность не ограничивает: "В отличие от производства других продуктов питания, где холод в основном используется для их хранения, для мороженого холод используется непосредственно в процессе производства. В советские времена фабрики мороженого строились либо при молочных заводах, либо при холодильниках. В свое время предприятие создавалось как холодильный склад. Что дает нам еще одно преимущество - предоставлять услуги по низкотемпературному хранению". Так, на сегодняшний день компании удается развивать сразу несколько областей, но основным видом деятельности, конечно же, остается мороженое. И как сказал нам Пирогов: "Периодически "под нас" появляются подделки. И лично я отношусь к этому с некоторой гордостью: если ваш бренд копируют, значит, ваша продукция пользуется высоким спросом".

С.А.Пирогов

Генеральный директор

ООО "Хладокомбинат N 3"

Урал