Мудрый Экономист

Минимизируем потери

"Банковское обозрение", 2012, N 12

Управление комплаенс-рисками - это одна из задач, которую решает любое финансовое учреждение.

Основная цель управления комплаенс-рисками - минимизация вероятности наступления негативных последствий, связанных с применением мер воздействия за несоблюдение требований законодательства и норм бизнес-этики.

Цикл управления состоит из 4 основных этапов:

Оценка комплаенс-рисков должна осуществляться постоянно. Основное влияние на ее уровень оказывает характер бизнеса организации - ее географическое положение, структура клиентской базы, продаваемые продукты.

Самая большая опасность для комплаенс-офицеров - неидентификация рисков, ошибки при их выявлении. Фактически это означает принятие рисков без понимания последствий и соответствующих мер по их минимизации.

Оценивая комплаенс-риски, следует помнить о том, что они оказывают серьезное влияние на деловую репутацию банка. Более того, независимо от предпринимаемых действий остаточный риск в комплаенсе никогда не бывает равным нулю. На практике это означает, что всегда есть вероятность того, что к организации будут применены какие-то меры воздействия. Их надо нивелировать и каким-то образом минимизировать вероятность наступления этих событий.

Что же нужно делать для того, чтобы банк не наказывали? Как известно, меры, направленные на минимизацию рисков, применяются на основе следующих основных методов управления риском:

Принятие риска - это ситуация, при которой вы, основываясь на результатах оценки риска, решаете, что риск не настолько велик, чтобы предпринимать какие-то меры по его снижению.

Второй метод - избегать рисков. На практике это будет означать, что вы оцениваете наступление какого-то негативного события настолько высоко, что не будете совершать при этом определенных действий. Например, вы не будете совершать платежи в страны, на которые наложены экономические санкции, потому что вы уверены, что деньги будут заморожены. Или вы не будете финансировать терроризм, так как это - преступление.

Третий метод - минимизация рисков, передача риска или страхование. В комплаенсе этот метод тоже применяется. Примером может служить страхование принимаемых ответственным сотрудником банка решений. Применяя этот метод, следует помнить, что репутационный риск не страхуется.

Но чаще всего, конечно, вы применяете четвертый метод - уменьшение риска. Вы работаете над тем, чтобы комплаенс-система работала надлежащим образом и вероятность наказания за какие-то несоответствия требованиям была минимальной.

Итак, решаемая банками задача эффективного управления рисками базируется на качестве диагностики рисков и возможности своевременно минимизировать вероятность наступления негативных последствий.

Не следует забывать и о том, что в современных условиях важен системный подход к управлению комплаенс-рисками. С этой точки зрения единственным способом уменьшения или минимизации вероятности наступления негативных последствий является организация эффективно работающей комплаенс-системы.

Эффективная система

Мы внимательно проанализировали собственный опыт, изучили различные международные рекомендации, практику западных и российских коллег. На основе результатов нашего собственного исследования мы подготовили документ, который назвали "Стандарт организации комплаенс-системы", который описывает основные принципы ее создания и функционирования. Мы полагаем, что соответствие разработанным требованиям дает гарантию надлежащего управления комплаенс-рисками.

Итак, комплаенс-система состоит из 6 компонентов (см. врезку ниже).

Примечание. Основные компоненты комплаенс-системы

Комплаенс-культура

Это первый компонент комплаенс-системы. Как термин означает, что это культура соблюдения нормативных требований, кодексов поведения и стандартов добросовестной практики ведения бизнеса. А по сути это обозначает, что сама организация должна выстраивать работу таким образом, чтобы сотрудники хотели вести себя в соответствии с установленными стандартами и требованиями. Речь идет не только о нормативных требованиях, которые предъявляет регулятор, но и о такой тонкой материи, которая называется корпоративная, профессиональная или бизнес-этика.

Безусловно, главная роль в продвижении комплаенс-культуры принадлежит руководителю банка, который глубоко заинтересован в том, чтобы возглавляемая им организация работала в соответствии со всеми стандартами, поскольку это человек, отвечающий и за результаты, и за репутацию.

Одним из факторов, которые влияют на качество комплаенс-культуры в финансовом учреждении, является поведение должностных лиц, демонстрирование ими приверженности правилу соблюдения нормативных требований и бизнес-этики.

Следующий фактор - ответственность должностных лиц за несоблюдение этих требований. На уровень корпоративной культуры влияют также система поощрений, которая существует в организации, стиль управления компанией и кадровая политика, поощряющая, например, значимость или ценность компетенций и знаний работников.

Если говорить о том, как построить правильную комплаенс-культуру в банке, то сделать это можно только одним способом - собрав правильную команду, то есть коллектив людей, которые имеют одинаковые жизненные ценности, созвучные тем ценностям, которые декларирует банк.

Комплаенс-риски

Безусловно, невозможно построить эффективную комплаенс-систему, не понимая, что такое комплаенс-риски, как ими управлять, какие методы нужно применять.

С точки зрения концентрации усилий следует отметить применение риск-ориентированного подхода, который позволяет сосредоточить внимание на основных рисках.

Комплаенс-программы

Следующим компонентом комплаенс-системы являются комплаенс-программы. Это набор политик, процедур и правил, которым должны следовать сотрудники.

Политики и процедуры разрабатываются и внедряются по результатам проведения оценки уровней комплаенс-рисков и принятых подходов к управлению ими.

Политики определяют правила должного поведения работников, а также, в определенных случаях, третьих лиц. Они четко устанавливают, какая деятельность запрещена или ограничена.

Процедуры направлены на предотвращение несоответствий установленным требованиям и нормам. К процедурам может быть отнесено своевременное выявление рисков и реагирование на них. При выявлении нарушений процедурами должно быть предусмотрено своевременное информирование установленных должностных лиц внутри организации, а также анализ причин, вызвавших нарушения. Анализ причин, вызвавших нарушения, и корректировка соответствующих процедур являются ключевыми инструментами совершенствования комплаенс-системы.

Комплаенс-процесс является одним из самых сложных процессов в банке, потому что комплаенс-процедуры должны быть встроены во все действующие процессы организации. По сути, комплаенс выступает неотъемлемой частью каждого совершаемого в организации действия.

Например, известный комплаенс-процесс - идентификация клиента. Маловероятно, что этим занимаются только комплаенс-офицеры. Как правило, это делают сотрудники фронт-офиса. Задача комплаенса - правильно организовать процедуру идентификации и обеспечить необходимый уровень компетенций сотрудников, которые взаимодействуют с клиентом.

Комплаенс-организация

То, без чего нельзя обойтись при управлении комплаенс-рисками, - это надлежащая организация комплаенс-функции. Для эффективной работы должны быть определены роли и задачи всех участников, создана необходимая структура и предоставлены соответствующие ресурсы.

Примечание. Общие принципы организации комплаенс-системы

Основными условиями правильной организации являются:

Примечание. Реализация комплаенс-функции в Альфа-банке

Первый уровень - совет директоров и правление банка, задача которых формирование стратегии и управление банком, в том числе и с учетом комплаенс-рисков.

Второй уровень - дирекция комплаенса. Она подчиняется председателю правления банка. Основная задача дирекции - формирование правил и процедур, а также координация действий в сфере комплаенса.

Третий уровень - комплаенс-офицеры. Это условное название функции или должности, которые имеются в каждом структурном подразделении. Они могут быть выделены в самостоятельное подразделение в зависимости от того, сколько комплаенс-функций в конкретном подразделении или регионе.

Четвертый уровень - это ответственные исполнители, в чьи должностные обязанности входит исполнение тех или иных действий в сфере комплаенса.

Комплаенс-коммуникации

В связи с тем что управление комплаенс-рисками - это и оценка рисков, и управление процессами, то один из важных моментов - это комплаенс-коммуникации, внутренние и внешние.

Что такое внутренние коммуникации? Это, прежде всего, информирование персонала обо всех существующих требованиях, знание и понимание этих требований. Не менее важна тесная коммуникация комплаенса с бизнес-подразделениями. Такое взаимодействие позволяет максимально эффективно минимизировать риски.

Очень важным элементом внутренней коммуникации является взаимодействие комплаенс-подразделения, которое ответственно за управление комплаенс-риском, с руководством организации.

Подобное взаимодействие - профессиональной экспертизы, бизнес-идеологии и административного ресурса - очень ценно для организации. И это диалог, направленный на то, чтобы при формировании и реализации стратегии банка комплаенс-риск был учтен и управляем.

Если говорить о внешних коммуникациях, то здесь следует отметить линию взаимодействия внутри профессионального сообщества - только формируя единый подход и стандарты, можно будет адекватно управлять комплаенс-рисками в целом по стране. Для России, наверное, хорошим примером является работа комитета по ПОД/ФТ при АРБ и комитета по комплаенс-рискам при НПС.

Контроль за функционированием комплаенс-системы

И последний элемент эффективной комплаенс-системы - это контроль. Он может осуществляться как на регулярной основе, так и при возникновении определенных ситуаций (наступлении событий, получении запросов и прочее), которые могут свидетельствовать о неисполнении или исполнении не в полном объеме комплаенс-функции. Помимо внутреннего аудита, контроль за осуществлением комплаенс-функции также может осуществляться внешними аудиторами и (или) регулирующими органами.

Важно информирование совета директоров компании о выявленных в ходе проведения контрольных процедур слабых сторонах осуществления комплаенс-функции.

Итак, были рассмотрены основные методы управления комплаенс-риском и правила построения и функционирования комплаенс-системы как ключевого условия эффективности управления рисками комплаенса. Этот опыт может быть полезен участникам рынка и позволит минимизировать соответствующие риски наиболее оптимальным образом.

И.Кононенко

Директор по комплаенсу

Альфа-банка