Мудрый Экономист

Рассчитываем спрос на будущую услугу

"Руководитель автономного учреждения", 2012, N 3

Развитие и продвижение новых дополнительных услуг может стать для государственных и муниципальных учреждений (и в первую очередь для АУ) "счастливым билетом" в рынок. Однако, чтобы выводить такие услуги в конкурентную среду, надо знать основные законы формирования спроса. Практика показывает, что многие учреждения, получившие автономию, испытывают затруднения при перспективном планировании. В настоящей статье автор на примерах покажет, каким образом можно самостоятельно рассчитать спрос на новую платную услугу.

Теория спроса

Прежде всего дадим определение спросу. Под ним понимают отражение объема продукции, который потребитель хочет и в состоянии приобрести по некоторой из возможных цен в течение определенного времени на конкретном рынке. Отсюда следуют основные направления анализа спроса, а именно:

Теперь разберем несколько ситуаций, в которых учреждение выводит в конкурентную среду новую платную услугу.

Ситуация первая: новое на "родном" рынке

Если услуга новая лишь для сферы деятельности, в которой работает организация, ее руководству достаточно найти информацию о том, как подобная услуга развивалась на смежных рынках. Далее останется только "примерить" сложившуюся динамику развития к собственной услуге и предпринять те усилия и шаги, которые делали компании на других рынках при выводе аналогичных услуг.

Другой вариант - автономное учреждение решило внедрить услугу, аналогов которой в России нет. Значит, нужно смотреть шире - искать аналоги за рубежом. Найти необходимую для планирования информацию о динамике развития подобной услуги и шагах по ее внедрению можно с помощью поисковых систем в Интернете, а потом действовать так же, как в первом случае.

Ситуация вторая: услуга без аналогов

Сложнее планировать будущий спрос, когда аналогов в мире вообще не существует. Чтобы получить сведения о динамике спроса и способах вывода услуги в конкурентную среду, потребуется применить метод фокус-группы. Но что делать, если денег на заказ такого исследования нет? Руководство организации может попробовать выявить на своем и других рынках услуги-"заменители". Если таковые найдутся, дальше планирование нужно направить по прежней схеме: изучить динамику развития "заменителей", попытаться наложить ее на свою услугу, но с учетом специфики "родного" рынка.

Существует и еще один вариант: платная услуга, которую намеревается внедрить учреждение, является дополнением к какой-либо другой услуге, которая уже имеется на рынке. Здесь надо изучать спрос на основную услугу и анализировать, каким образом развивалась она. По сути, это будет определение динамики спроса на услугу-аналог.

Ситуация третья: абсолютная новация

Труднее всего прогнозировать спрос, если будущая услуга не является дополнением к основной и не имеет "заменителей". Впрочем, эту ситуацию представить довольно сложно, поскольку мы живем в такое время, когда придумать что-то действительно новое очень тяжело. Но предположим, что учреждению все-таки удалось создать абсолютную новацию. Его положение будет непростым: с одной стороны, у него имеется крайне ценный актив в виде абсолютно новой услуги, с другой - планировать спрос на нее в принципе невозможно. Выходом из подобной ситуации может оказаться тестирование - организация пробных продаж новой услуги. В ходе их проведения можно накопить информацию, которая в дальнейшем будет использоваться для планирования.

Ситуация четвертая: пионеры новых рынков

Все вышеизложенное доказывает, что использование метода фокус-группы требуется далеко не всегда (правда, компании, занимающиеся такими исследованиями, успели убедить очень многих, что без этого инструмента вывод на рынок продукта невозможен). Но фокус-группа все-таки требуется в одном случае - когда организация выводит услугу на совершенно новый рынок. Хотя практика показывает, что производители новаторских услуг находили иной выход: тестировали эти услуги на знакомых, родственниках, попадающих в потенциальную целевую аудиторию, и исходя из результатов прогнозировали спрос.

Секреты маркетологов

В завершение теоретической части по прогнозированию спроса на новые услуги расскажем о двух секретах маркетологов.

Во-первых, новые услуги, как правило, выпускаются в рамках какой-либо отрасли, а тех, кто создает отрасль под новую услугу, в мире единицы. Большинство же компаний и организаций при выводе новых товаров и услуг берут за их динамику развития динамику отрасли. Это очень удобно, поскольку многие отраслевые исследования доступны в Интернете.

Ориентация на отрасль, на "родной" и смежные рынки, на аналоги и "заменители" позволяет организации сужать рамки при прогнозировании спроса. В этом процессе остается меньше неопределенности: сотрудники учреждения задают границы своего рода "мишени" и попасть в "яблочко" становится намного легче.

Во-вторых, существует технология, позволяющая планировать спрос даже при отсутствии финансовых вложений. Речь идет о так называемых верхних ограничениях спроса. Например, руководству учреждения, внедряющего новую услугу, известно число жителей, проживающих на конкретной территории планирования, или количество юридических лиц, зарегистрированных в регионе (городе) и являющихся возможными потребителями будущей услуги. С учетом специфики услуги специалисты учреждения могут подсчитать, сколько раз ее можно продать каждому из потенциальных клиентов. Это количество и будет "верхним ограничением" спроса.

Умножив данный показатель на предполагаемую стоимость услуги, мы получим 100% возможного рынка для нее. Если затраты на вывод новой услуги больше, чем сумма, полученная в результате расчетов, и организация в будущем не планирует распространять услугу за пределы "родной" отрасли, лучше сразу отказаться от идеи внедрения. Дело в том, что 100% возможного рынка учреждение не получит. Если новая услуга окажется востребованной, у организации скоро появится масса конкурентов. Всегда найдутся более влиятельные участники рынка, обладающие лучшими стартовыми позициями, ведь для них динамика развития услуги организации-первопроходца и ошибки, допущенные ею на этапе внедрения, будут как на ладони.

Техникум открывает автошколу

Рассмотрим технологию прогнозирования спроса на конкретных примерах.

Учреждение среднего профессионального образования, расположенное в крупном районном центре, в течение полувека работает на рынке образовательных услуг. Техникум располагается рядом с транспортной развязкой, в 20 минутах езды строится новый спальный микрорайон, покупателями квартир в котором в основном являются сотрудники градообразующего предприятия. Руководство техникума решило открыть курсы по обучению водительскому мастерству. В районном центре уже действуют две частные автошколы (одна работает десять лет, другая открылась совсем недавно). Необходимо рассчитать спрос на новую платную услугу учреждения.

Шаг первый: анализируем потребность в услуге. Обучение водительскому мастерству - услуга популярная. Но это всего лишь распространенное утверждение, а не факт, на основе которого можно спрогнозировать спрос. Для планирования нужна статистика, а найти ее можно на сайте регионального управления ГИБДД. Раз в год в разделе "Статистика" этот орган публикует отчетность о количестве граждан, получивших водительское удостоверение на право управления автомототранспортными средствами. Располагая статистической информацией за последние три года, можно составить динамику изменения спроса. Если количество граждан ежегодно увеличивается на 3 - 7% и более, вывод однозначен: потребность в услуге существует.

Шаг второй: определяем наличие потенциальных покупателей. Согласно исходным данным в районном центре, где находится техникум, уже работают две частные автошколы. Каждая из них имеет своих клиентов. Подробный анализ структуры групп, набираемых конкурентами, руководство учреждения может сделать лишь на основе слухов и догадок, поскольку подобные сведения предприниматели обычно не обнародуют. Что же делать?

Опять обратиться к исходной информации. Известно, что неподалеку от техникума строится жилой массив. Здесь покупают квартиры работники градообразующего предприятия: 80% жильцов - молодые семьи со стабильным заработком. Как правило, в таких семьях имеется один личный автомобиль, который водит мужчина. В ближайшие пять лет доход этих семей должен вырасти (супруги - перспективные сотрудники предприятия). У них появятся и подрастут дети, которых нужно будет водить в секции, кружки, готовить к школе. Этим станет заниматься женщина. Возможно, что в ближайшие годы она выйдет на работу из декретного отпуска, будет посещать фитнес-зал, ездить за покупками в супермаркет и т.д. То есть в этих семьях сформируется потребность приобрести второй автомобиль - для женщины.

Проверим это предположение на динамике развития смежного рынка - рынка автошкол. Сделав запрос в какой-либо поисковой системе в Интернете, можно обнаружить, что 70 - 75% групп, набираемых для обучения водительскому мастерству, последние пять лет составляют женщины в возрасте от 22 до 35 лет. Они и являются потенциальными потребителями услуги, которую собирается предложить учреждение среднего профессионального образования.

Шаг третий: определяем цену предлагаемой услуги и возможность ее приобретения потенциальными потребителями. Формируя стоимость услуги, важно учитывать объем средств, вложенных в ее создание, но при этом не забывать об уровне рыночных цен.

Предположим, что у образовательного учреждения имеются свободные площади для проведения платных занятий - значит, один шаг к созданию автошколы уже сделан. Последующие шаги - приобретение оборудования, соответствующего требованиям, предъявляемым к учебному классу вождения, а также методических пособий, привлечение квалифицированных инструкторов и преподавателей теоретической части, получение лицензии на данный вид деятельности, достижение соглашения с автодромом о проведении практических занятий.

Допустим, что учреждению удалось быстро пройти все согласования, найти инструкторов со своими учебными автомобилями и т.д. Вхождение в рынок обошлось техникуму в 1,5 млн руб. Сколько потратили на внедрение аналогичной услуги конкуренты, руководство учреждения не знает, зато известен их прайс-лист: стоимость обучения в частной автошколе с многолетним опытом работы составляет 29 тыс. руб., в новой автошколе - 21 тыс. руб.

Какую цену установить техникуму? С одной стороны, его руководство ставит задачу вернуть вложенные средства через полгода, с другой стороны, стоимость услуги должна находиться в коридоре от 20 до 30 тыс. руб. - это ее среднерыночный уровень. Брать за обучение 29 тыс. руб. техникум не может - за его плечами нет многолетней истории работы с клиентами, как у первой автошколы. Однако цену меньше 21 тыс. руб. устанавливать опасно, ведь у образовательного учреждения должно быть больше "веса", чем у второй автошколы. Цена в 24 тыс. руб. будет "золотой серединой". С учетом того что учреждение планирует ежегодно обучать четыре группы по 30 человек, такая стоимость позволит вернуть вложения в запуск услуги в течение одного года и будет адекватной по отношению к участникам рынка.

Шаг четвертый: рассчитываем время реализации услуги на рынке. Уже на этапе внедрения услуги необходимо представлять, какая у нее будет "продолжительность жизни". Для этого руководству или другим специалистам учреждения предстоит проанализировать, как часто в районном центре появляются и исчезают новые автошколы, а потом сравнить эти данные с динамикой изменений, например, в областном центре и соседних регионах. Средняя продолжительность "жизни" услуги на рынке и будет предположительным сроком реализации услуги техникума. Зная основные тенденции развития, руководство учреждения сможет заранее принять меры по стимулированию спроса на стадии угасания услуги - например, ввести дополнительные курсы на получение прав категории A.

Филармония организует корпоративные праздники

В качестве другого примера рассмотрим действия филармонии, руководство которой решило ввести услугу по проведению корпоративных мероприятий. Филармония находится в городе-миллионнике, где организацией корпоративов занимаются еще три участника рынка - два отеля и областная библиотека.

Шаг первый: определяем наличие потенциальных покупателей. Как следует из исходных данных, филармония расположена в городе-миллионнике, где работают крупные предприятия, развит частный бизнес, функционируют торговые центры. Все эти организации проводят корпоративные мероприятия как минимум два раза в год - на Новый год и день рождения компании. Какое их количество может быть потенциальными покупателями услуги филармонии?

Ответ можно найти, посетив официальный сайт региона (город-миллионник - это, как правило, его областной центр). На подобных сайтах выложена вся необходимая информация об экономике конкретного субъекта РФ, а также о том, какие предприятия и компании являются ее флагманами. Далее специалистам филармонии остается подсчитать количество организаций с годовым оборотом более 1,5 млрд руб.

Искать потенциальных потребителей услуги среди крупных организаций нужно потому, что небольшие компании, заказывая проведение корпоратива, прежде всего покупают развлечение, за которым идут, например, в кафе. Крупным же предприятиям для корпоративного праздника нужен объект со статусом - музей, усадьба, что-нибудь "культурное", связанное с историей. Филармония зачастую подходит под эти параметры: большое, красивое здание, нередко представляющее собой памятник архитектуры и обязательно располагающееся в центре города. Высокие потолки с лепниной, паркет, позолоченные светильники, классическая музыка - все выглядит достойно и представительно. Со стопроцентной уверенностью можно утверждать, что новая услуга филармонии по проведению корпоративных мероприятий абсолютно точно соответствует запросам целевой аудитории.

Шаг второй: определяем направление продвижения услуги. Крупные корпорации крайне консервативны. С ними трудно установить партнерские отношения, довести переговоры до подписания контракта, у таких организаций масса согласований на каждом этапе работы, а сами они крайне нервно реагируют на каждое промедление. С этим "джентльменским набором" бывает трудно справиться даже "акулам бизнеса", а в нашем случае речь идет о новичке. Выход прост: чтобы успешно продвинуть свою услугу клиентам такого масштаба, нужно грамотно сформулировать предложение.

Начинать надо с анализа тенденций развития смежного рынка - рынка недвижимости. Из условий примера мы знаем, что в городе всего три площадки для проведения корпоративных мероприятий высокого уровня - два отеля и областная библиотека. Крупные компании меняют место проведения праздников - отмечают значимые для них даты то в одном месте, то в другом, то в третьем. И так из года в год. Кроме того, в городе нет большого зала, подходящего для официальных мероприятий, а крупные компании испытывают дефицит в подобных помещениях, подходящих, например, для вручения премий или награждения лучших сотрудников. Согласитесь, награждать ветеранов отрасли в том же зале, где только что отмечали Новый год, - это не вполне соответствует корпоративной этике огромного предприятия. Поэтому предложение филармонии как раз и должно быть направлено на заполнение дефицитной ниши рынка - организацию не только корпоративных праздников, но и официальных мероприятий.

Шаг третий: устанавливаем цену на новую услугу. Какой бы канал продвижения новой услуги ни выбрало руководство филармонии, окончательная цена вопроса будет утверждаться путем переговоров с заказчиком. Личная встреча заказчика с "подрядчиком", в роли которого выступает филармония, подразумевает установление индивидуальной цены. Задача руководства филармонии - удержать эту цену в рамках рыночной. Среднюю по рынку стоимость услуги можно узнать, проанализировав прайс-листы трех остальных площадок.

Шаг четвертый: рассчитываем время реализации услуги на рынке. Жизненный цикл новой услуги филармонии будет напрямую зависеть от количества площадок для проведения корпоративных мероприятий. В городах-миллионниках коммерческая недвижимость возводится довольно быстрыми темпами, и строительные компании, несомненно, учтут дефицит предложения в том или ином сегменте.

Чтобы поддержать спрос на услугу, следует проанализировать, как это делали другие организации в других регионах. Тенденции рынка недвижимости за последние три года наглядно демонстрируют нам, что популярностью у крупных компаний пользуются "корпоративные площадки", которые смогли сформировать собственный бренд. То же самое нужно сделать филармонии. За короткое время учреждению, очевидно, придется провести несколько PR-акций для укрепления своего статуса как площадки для проведения официальных мероприятий. Кроме того, необходимо будет в сжатые сроки нарабатывать пул постоянных клиентов. Судя по статистике Интернета, без этих вспомогательных мероприятий предложение филармонии перестанет быть интересным потенциальным потребителям уже через полгода.

Ф.А.Астафьев

Ведущий маркетолог

ООО "Медиаплан"