Мудрый Экономист

Применение нормирования труда при создании отдела телемаркетинга в компании

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 8

В статье рассматриваются роль нормирования труда в деятельности компании, основные методы нормирования, содержится анализ проблем, возникающих в связи с использованием существующих нормативов, включены подходы к определению необходимой численности персонала. Представлена модель системы нормирования труда на примере организации работы отдела телемаркетинга компании.

Нормирование труда как способ оптимизации численности персонала

Руководители российских предприятий пристальное внимание начинают уделять проблеме включения технологий работы с трудовыми ресурсами для улучшения результатов деятельности компаний. Нормирование труда - одна из таких перспективных технологий, особенно актуальная сейчас, когда вопрос определения и оптимизации численности персонала стоит особенно остро.

Вполне очевидно, что большинство современных организаций стремятся в своей деятельности к повышению эффективности труда. Существенным вариантом решения является в этом процессе нормирование труда сотрудников. Несмотря на то что достаточно долгое время этот вид управленческой практики многими компаниями не использовался, с развитием рынка в России, и особенно с развитием производственной деятельности, нормирование возвращает к себе внимание управленцев.

Нормирование труда позволяет не только обосновать необходимую численность персонала, но и внедрять новые, более эффективные, схемы оплаты труда (сдельная оплата, премирование по ключевым показателям эффективности и т.д.). Полученные результаты проведенных мероприятий по нормированию труда - инструмент для принятия новых управленческих решений в области кадровой политики компании.

На практике с целью нормирования труда в российских компаниях наиболее часто используются следующие подходы [1]:

Использование экспертных норм труда, принятых на основании экспертного мнения руководства. Достоинством такого метода являются его простота и низкая трудозатратность, а недостатком - низкая точность параметризации. Так, экспертная оценка временных затрат на выполнение операции и оценка, полученная методом хронометража, могут различаться в разы.

Метод хронометража ориентирован на измерение продолжительности выполнения той или иной операции (или части операции), как правило, с помощью секундомера. Главное условие его применения на практике: четкое определение начала и конца измеряемой операции (например, начал работу с документом - взял документ в руки/сотрудник отложил документ), количество необходимых замеров. Чем больше замеров - тем выше точность измерений. Главные недостатки этого метода: процесс нормирования труда становится трудоемким и дорогостоящим; крайне важно определить необходимую и достаточную точность замеров; при обработке данных не учитываются "дефектные" замеры (например, если в процессе выполнения операции на компьютере система "зависла"); необходимо изъять минимальное и максимальное значения и ряд других. Метод фотографии рабочего времени эффективен для определения структуры затрат рабочего времени сотрудников. Он позволяет выявить основные источники потерь рабочего времени, возможности для оптимизации трудовых процессов.

Ориентация на информацию, опубликованную в справочных изданиях и нормативах труда, разработанных государственными институтами, преимущественно еще в период плановой экономики. Проблема данного метода состоит в том, что часть этих нормативов устарела и не годится для использования в современной действительности.

Метод моментных наблюдений позволяет одному наблюдателю провести замеры по целой группе сотрудников (до 20 человек) и заключается в следующем: наблюдатель обходит группу сотрудников по специально разработанному маршруту с периодичностью 10 - 15 минут и отмечает вид деятельности, которым в данный момент занят сотрудник. Проблемой данного метода является то, что количество таких замеров также определяется необходимой точностью измерений.

Что мешает

Сегодня стало привычным говорить об использовании существующих нормативов, совершенствовании процессов контроля, внедрении нормирования труда во все большем количестве подразделений. Но, если крупные производственные компании могут использовать в процессе нормирования труда ранее созданные методики или могут потратить существенное время и деньги на фотографирование рабочего дня с привлечением экспертов, малый и средний бизнес пока с опаской относится к самой идее нормирования труда на базе изучения затрат рабочего времени. Это объясняется рядом причин.

Во-первых, в малом и среднем бизнесе среди сотрудников могут быть очень сильны неформальные связи, что неизбежно будет приводить к недопониманию или даже конфликтам в процессе изучения затрат рабочего времени и разработки норм труда.

Во-вторых, управленцев страшат возможные существенные организационные расходы на проведение самих мероприятий по нормированию. На наш взгляд, могут также возникнуть существенные ограничения, связанные с непониманием самой сущности деятельности организации, когда нормирование труда, инструмент важный и нужный, будет противоречить стратегии развития компании.

Постановка задач

Проект по нормированию труда обычно начинается с постановки целей и задач компании в целом и ее отдельным подразделениям и конкретным специалистам, динамики объема работ на предполагаемый период действия норм, уточнения целей проекта и ожидаемых результатов. В зависимости от поставленных задач и имеющихся ресурсов выбираются методы нормирования.

Для определения необходимой численности персонала должны быть определены: виды и объем работ (в целом и по каждому виду), включая неучтенные работы (например, выполнение разовых поручений - до 20% рабочего времени); время на отпуска, дополнительные выходные дни, предоставляемые работодателем, перерывы в течение рабочего дня, периоды временной нетрудоспособности.

Обоснование численности персонала на основе метода нормирования труда позволяет сократить его численность без потери эффективности и качества работы, а также существенно увеличить производительность труда сотрудников. Такой эффект достигается благодаря сокращению избыточных затрат рабочего времени, оптимизации трудовых процессов, сформированных ориентиров на выполнение необходимого объема работ.

В данной статье мы приведем в качестве примера систему формирования собственной модели нормирования труда, которая разрабатывалась в течение 2006 - 2010 гг. в одной из московских компаний в сфере телекоммуникаций.

В сфере телекоммуникаций одной из важных проблем является формирование адекватной рынку и требованиям клиента системы обслуживания. При ее формировании большинство компаний на рынке прибегают к созданию собственного контакт-центра, работа которого, в свою очередь, должна соответствовать требованиям Федерального закона от 07.07.2003 N 126-ФЗ "О связи" (ред. от 08.12.2011). В таком случае условиями для создания контакт-центра являются, во-первых, предоставление клиентам информации о работе компании и системе предоставления услуг 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, во-вторых, учет фактора меняющейся в зависимости от времени суток загрузки контакт-центра входящими звонками. Соблюдение требований законодательства РФ в одном случае и расчет уровня загрузки звонками в другом позволяют сформировать не только структуру контакт-центра, но и ввести определенные нормативы работы сотрудников.

Однако как поступать компаниям при формировании отделов телемаркетинга, задача которых не столько принять, сколько совершить правильный исходящий звонок, способный повысить эффективность общей и маркетинговой деятельности компании?

Эту задачу и предстояло решить в процессе разработки модели нормирования труда и внедрения ее в анализируемой компании при создании отдела телемаркетинга. Данный опыт формирования отдела телемаркетинга может быть использован и в других сферах деятельности. Функция продвижения товаров, услуг является в рыночных условиях особенно важной, и правильный подход к ее осуществлению помогает компании добиваться эффективных результатов и конкурентных преимуществ.

Формирование отдела телемаркетинга

На первом этапе развития отдела телемаркетинга в нашей компании при формировании нормативов труда мы исходили из того, что сотрудники отдела телемаркетинга физически находились в том же помещении, что и сотрудники контакт-центра, пользовались тем же оборудованием. Поэтому были введены правила их работы, соответствующие правилам работы сотрудников контакт-центра: время прихода и ухода с рабочего места фиксировалось автоматически, отслеживалось время отсутствия на рабочем месте, нормировалось время перерывов и фиксировались случаи нарушения трудовой дисциплины.

Компания не могла позволить себе содержать большой отдел телемаркетинга, поэтому необходимо было при небольшом количестве сотрудников получать существенный для компании результат.

В должностные обязанности сотрудников отдела телемаркетинга входило:

Как мы видим из списка задач отдела, часть работ, проводимых сотрудниками, относилась к процессу информирования, а часть - к процессу продажи услуг. Следовательно, система мотивации должна была учитывать эту особенность.

Вознаграждение сотрудников было сформировано из двух элементов: постоянной части (небольшой базовой ставки) и переменной части (процентов, рассчитываемых исходя из эффективности их деятельности). Так как сотрудников было немного, а эффективность их работы приходилось отслеживать в "ручном" режиме, то есть не было системы автоматического слежения за количеством дополнительных продаж, то руководство компании приняло решение о принципиальной важности каждой совершенной дополнительной продажи. В качестве целей для сотрудников ставились именно продажи, и большая часть оплаты труда формировалась именно за счет получаемых процентов.

При введении такой системы было решено накопить информацию о работе сотрудников за 2 - 3 месяца и уже на ее основе установить нормативы работы для каждого сотрудника.

По каждому сотруднику велась отдельная статистика (табл. 1).

Таблица 1

Форма отчета по индивидуальной выработке

 Оператор 
  Кол-во  
разговоров
с клиентом
  Кол-во 
возвратов
     Кол-во     
заинтересованных
   Кол-во  
расторжений
договора
     КПД    
разговоры/
возвраты в
%
Оператор 1
    114   
   102   
        4       
      8    
    89,47   
Оператор 2
     49   
     6   
       17       
     26    
    12,24   
Оператор 3
     53   
    26   
        6       
     21    
    49,06   

По отделу в целом также велся отчет по выработке (табл. 2). В приведенной таблице следует обратить внимание на то, что простое увеличение количества сотрудников не приводило к резкому росту эффективности работы отдела, если принимать за эффективность качество общения оператора с клиентом ("возврат" клиента к пользованию услугами компании).

Таблица 2

Форма отчета по выработке отдела в целом

 Период
 Кол-во
звонков
  Кол-во 
возвратов
  Кол-во  
операторов
Средний
КПД по
отделу,
%
  Среднее 
кол-во
разговоров
на одного
оператора
 Среднее 
кол-во
возвратов
на одного
оператора
  Среднее  
кол-во
расторжений
на одного
оператора
     Сумма    
выплачиваемого
бонуса, руб.
Зарплата,
руб.
Расходы
на
отдел,
руб.
  Платежи 
при
возвратах,
руб.
 Доход 
отдела,
руб.
 Стоимость
одного
разговора,
руб.
Стоимость
одного
возврата,
руб.
Май 07 
   789 
    95   
     5    
 12,04 
   157,8  
   19,0  
    91,6   
    15 200    
  62 000 
 77 200
   83 030 
  5 830
    97,8  
   812,6 
Июнь 07
   496 
    73   
     5    
 14,72 
    99,2  
   14,6  
    50,6   
    11 680    
  62 000 
 73 680
   63 802 
 -9 878
   148,5  
 1 009,3 
Июль 07
   505 
    85   
     7    
 16,83 
    72,1  
   12,1  
    37,1   
    13 600    
  79 000 
 93 200
   74 290 
-18 910
   184,6  
 1 096,5 
Авг. 07
   285 
    90   
     5    
 31,58 
    57,0  
   18,0  
    14,2   
    14 400    
  62 000 
 76 400
   78 660 
  2 260
   268,1  
   848,9 
Сен. 07
   444 
   191   
     9    
 43,02 
    49,3  
   21,2  
    18,9   
    30 560    
  97 000 
127 760
  166 934 
 39 174
   287,7  
   668,9 
Окт. 07
  1081 
   230   
    10    
 21,28 
   108,1  
   23,0  
    54,5   
    36 800    
 106 000 
142 800
  201 020 
 58 220
   132,1  
   620,9 
Ноя. 07
  1201 
   302   
     9    
 25,15 
   133,4  
   33,6  
    57,0   
    48 320    
  97 200 
145 520
  263 948 
118 428
   121,2  
   481,9 
Дек. 07
  1020 
   312   
     9    
 30,59 
   113,3  
   34,7  
    43,0   
    49 920    
  97 200 
147 120
  272 688 
125 568
   144,2  
   471,5 

В ходе почти полугодового наблюдения стало понятно, что в отделе есть операторы-лидеры и операторы-отстающие. Для стимулирования отстающих в качестве нормативов были приняты показатели лидеров, выполнение которых приводило к получению вознаграждения "чуть выше рынка". Перевыполнение норматива приводило к существенному увеличению вознаграждения, поскольку шкала бонусного вознаграждения была прогрессивной и рост бонуса был связан именно с перевыполнением норматива. Это позволило, во-первых, удерживать на высоком уровне вознаграждения лучшим сотрудникам отдела, во-вторых, стимулировать отстающих к достижению более высоких показателей и желанию учиться работать лучше. Как раз после двух месяцев функционирования такой системы нормативов и вознаграждения от сотрудников отдела был получен запрос на проведение обучения с целью повышения эффективности труда.

Когда мы сталкиваемся с работой сотрудников отдела продаж, всегда возникает вопрос: что является более эффективным в их работе - охватить предложением как можно большее количество потенциальных клиентов или потратить необходимое количество времени на каждого отдельного клиента? В течение двух лет для компании важными были именно "качественные контакты", а не количество совершаемых звонков (см. рис.).

Дихотомия решений сотрудника отдела продаж

  /----------¬      ----------
/ количество¦ ¦ качество
контактов¦ ¦контактов /
----------- L---------/

Рис. Управленческие решения: взвешенный подход

С ростом компании важным стало не только совершать продажи эффективно, но и увеличить количество самих продаж, в первую очередь повысив скорость обработки существующей базы данных клиентов. Это можно было сделать двумя различными способами.

Во-первых, можно было увеличить количество сотрудников в отделе и путем постепенного обучения довести качество работы "новичков" до необходимых компании показателей.

Во-вторых, можно было воспользоваться опытом существующих в Москве аутсорсинговых call-центров, которые выполняют такую работу для компаний из различных сфер, и ввести дополнительные нормативные показатели - продолжительность звонка; приемлемое соотношение "длинных" и "коротких" разговоров с клиентом.

Анализируемой нами компанией был выбран второй вариант - сотрудничество с контакт-центром. Причиной этому послужили как совершенствование автоматизированной системы работы контакт-центра, так и стремление компании оптимизировать расходы на телемаркетинг. В качестве нового норматива был введен показатель - 70 звонков в день на каждого оператора. В первый месяц ввода нового норматива для сотрудников были разработаны новые регламенты работы, а также определены новые формы расчета бонусной составляющей оплаты труда. Казалось бы, такой подход должен был существенно повысить эффективность работы отдела. Однако в течение трех последующих месяцев из отдела уволились сотрудники, демонстрировавшие ранее наиболее высокие показатели продаж. Сохранить высокое качество контакта наряду с обеспечением высокой скорости контакта оказалось невозможно. Дальнейшее ведение отчетов по работе отдела показало, что увеличение количества совершаемых звонков не приводит к существенному росту продаж, а также что геометрический рост количества исходящих звонков не приводил хотя бы к арифметическому росту количества продаж. Количество продаж, напротив, падало в арифметической прогрессии, что легко объяснялось более низкой квалификацией оставшихся в отделе сотрудников.

Неадекватность принятого решения была подтверждена с неожиданной стороны, о ней сообщили сами клиенты компании. Как раз в этот момент компания развивала программу "выхода в социальные сети" с целью повышения лояльности существующих клиентов. На одной из брендированных электронных площадок клиент компании писал о том, что он уважает работу компании, хотя и имеет к ней ряд претензий. Эти претензии он хотел высказать позвонившему ему оператору отдела телемаркетинга, после чего хотел бы совершить покупку дополнительных услуг, предоставляемых компанией. Но оператор не только не стал выслушивать клиента, но и порекомендовал ему (клиенту) расторгнуть договор с компанией из-за наличия претензий к обслуживанию. Оператор объяснил клиенту такое предложение крайней спешкой и стремлением успеть к концу рабочего дня обзвонить еще десять клиентов из базы данных. Таким образом, мы видим, что несоответствие между выбираемыми нормативами и сущностью работы сотрудников может привести к достаточно серьезным управленческим проблемам.

Резюмируя вышеизложенное, отмечаем, что нормирование труда, примененное в комплексе с другими технологиями управления персоналом, позволяет существенно повысить эффективность деятельности компании, улучшить такие показатели, как текучесть персонала, удовлетворенность трудом, качество обслуживания клиентов.

Библиографический список

  1. Вешнякова Т.С. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях сферы обслуживания. М.: Академия, 2006.
  2. Резникова Н.П. Маркетинг в телекоммуникациях. М.: Эко-Трендз, 2002.
  3. Сидоркина С. Нормирование труда - технология для современного бизнеса // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2008. N 47 (732).
  4. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Электронный учебник. Изд. 6-е. М.: Кнорус, 2011. 320 с.

Е.Крылова

Д. э. н.,

профессор,

зав. кафедрой

экономических и финансовых дисциплин

Московского гуманитарного университета

М.Симакина

Ст. преподаватель

кафедры статистики, маркетинга

и бухгалтерского учета

Московского гуманитарного университета