Мудрый Экономист

Поиск и развитие талантов внутри компании

"Консультант", 2012, N 13

Искать одаренных людей - задача сложная, кропотливая, дорогостоящая, с негарантированной отдачей. Поэтому для многих компаний гораздо эффективнее заниматься развитием собственного персонала. Но и тут возникают определенные сложности: чтобы добиться успехов в этой области, нужно изменить отношение ко всем сотрудникам.

Чтобы оценить стоимость компании, эксперты все чаще используют такой элемент, как "отлаженная система управления талантами". Получается, что наряду с финансовыми и маркетинговыми показателями наблюдается растущий интерес к управлению наиболее перспективными сотрудниками.

Управление талантами (talent management) каждый руководитель или HR-менеджер понимает по-своему. Для одних это поиск и развитие сотрудников, имеющих особый потенциал, для других это скорее комплексный подход к кадровому менеджменту. Общей чертой здесь является определенная одаренность специалистов, которые могут повысить эффективность своей работы в два, три, четыре раза за счет внутренних ресурсов, стремления к саморазвитию и достижения поставленных целей.

В современном мире, где основными тенденциями развития рынка являются глобализация и интеграция, организациям все труднее конкурировать в области технологий и экономических ресурсов. Проблема заключается в том, что эти ресурсы становятся все более доступными и, как следствие, одинаковыми. Одной из основных возможностей получения конкурентного преимущества становится персонал компании, его квалификация и отношение к работе.

Талантливое управление

Компании, HR-служба которых серьезно подходит к вопросу управления талантами, тщательно прорабатывают критерии поиска, привлечения, отбора, обучения, развития, сохранения, продвижения и повышения сотрудников. Затрачиваемые усилия вполне окупаются ростом дохода организации, положительными отзывами клиентов, повышением производительности и рыночной капитализации.

Важным и ценным для фирмы является наличие собственного кадрового резерва - перспективных сотрудников, с помощью которых успешно решаются проблемы с закрытием вакансий управленческих должностей.

Эксперты считают, что в области развития персонала должны сотрудничать специалисты HR-подразделений и непосредственные начальники отделов. На стратегическом уровне необходима вовлеченность высшего руководства организации. Это обусловлено тем, что практически в 100% случаев повышение результативности деятельности предприятия и, как следствие, увеличение его стоимости на рынке находятся в прямой зависимости от грамотного управления талантами.

Сад Эпикора

Управление талантами в компании может быть реализовано в программах различного уровня и размаха. В каждой ситуации это вопрос корпоративной культуры и дальновидности руководящего состава отдельно взятой организации. Рассмотрим конкретный случай реализации программы управления талантами на примере компании Epicor Software Corporation.

Epicor занимает одно из лидирующих мест в мире по качеству работы с персоналом. Большая часть (60%) сотрудников московского офиса работают в компании более 7 лет.

Любая международная корпорация заинтересована в развитии собственных сотрудников. И если появляются вакансии, то прежде всего стоит предложить их своим работникам, сделать внутрифирменную рассылку, - так они узнают об открывшихся должностях первыми.

Зачастую поиск нужных специалистов на внешнем рынке занимает достаточно много времени. Выгоднее предложить вакансию сотруднику, так как он уже знает специфику работы, а организация уверена в его потенциале. Ведь внутреннему кандидату будет проще включиться в рабочий процесс, потому что он владеет предметной областью. Новая должность - это всегда стресс, вызов, а знание ситуации изнутри, конечно же, помогает.

Ищем таланты

Приведу пример. Еще недавно у нас в отделе продаж работала талантливая и успешная девушка, которой мы предложили позицию специалиста по маркетингу. Она с радостью согласилась работать в этой должности.

В отделе продаж она была представителем по развитию бизнеса. В зону ее ответственности входили продажи по телефону. Девушка показывала блестящие результаты, но всегда тяготела к маркетингу и видела себя в должности специалиста или менеджера этого отдела, что мы и взяли на заметку.

Поэтому, как только соответствующая ее ожиданиям позиция освободилась, мы предложили должность данной сотруднице. Ведь мы были уверены: на новом месте человек сможет себя полностью проявить, он заинтересован, у него есть мотивация, и в ближайшее время он покажет гораздо больше результатов.

При выборе кандидата на данную позицию мы отдали предпочтение этому сотруднику, а не кандидату извне, которому потребовались бы адаптация в новой компании, понимание того, что надо делать. Ведь на это обычно уходит три месяца. А иногда и больше. Как показывает практика, первые результаты человек дает компании только через полгода.

Обратная связь

В современной организации должны быть хорошо развиты внутренние коммуникации. Необходимо активно использовать такой инструмент, как обратная связь непосредственных руководителей и коллег, внутренних кандидатов. Понять, есть ли у сотрудника потенциал. Помогают также и наблюдения за тем, как человек общается с коллегами или клиентами.

Безусловно, при этом не стоит забывать о работе с новыми сотрудниками, ведь свежий взгляд очень важен для коллектива.

Мы проводим анкетирование новых сотрудников. Когда в организацию приходит новичок, важно узнать его мнение, чтобы дальше совершенствовать деятельность в части подбора, обучения и развития персонала, а также обновлять программу адаптации нового сотрудника. Таким образом можно получить информацию о сложностях, с которыми сталкивается новичок, о том, какого рода помощь ему требуется, для того чтобы быстрее адаптироваться в компании.

Оценка и обучение

Сегодня во многих организациях есть процедура ежегодной оценки персонала. Она позволяет проанализировать достижения сотрудника и его готовность к переходу на новую позицию.

Если говорить о поиске и развитии талантов внутри компании, хотелось бы привести пример. В нашем центре разработок работают программисты, инженеры по тестированию, архитекторы, дизайнеры и другие специалисты.

Процедура подбора персонала - это достаточно длительный и кропотливый процесс, который иногда занимает от 1,5 до 3 месяцев. Отличительной чертой нашей компании является то, что почти все менеджеры центра разработок выросли из программистов. И мы гордимся этим.

Мы также активно используем обучение для развития талантов наших сотрудников.

В первую очередь наши работники посещают тренинги, тематика которых зависит от производственной необходимости и деловой активности компании. Если сотрудники хорошо проявляют себя в работе, мы также предлагаем им пройти обучение или поучаствовать в конференции. В этом случае обучение носит мотивационный характер.

Мы стараемся не жалеть средств на инвестиции в обучение сотрудников, предоставляя им возможность принять участие во внешних и внутренних тренингах, вебинарах и других образовательных программах.

Свои университеты

Около года назад в нашей компании открылся свой университет. Это внутренняя образовательная структура, созданная с целью обучения и повышения квалификации сотрудников и функционирующая на международном уровне. Преподаватели университета создали целый спектр тренингов, семинаров и вебинаров по разным направлениям.

Во-первых, для консультантов и сотрудников отдела продаж проводятся курсы, направленные на развитие навыков продаж и консультирования. Работники также проходят тренинги личной эффективности по таким темам, как презентации и переговоры.

Преподаватели знают все необходимые нюансы, специфику компании и дают людям больше полезной и нужной информации, нежели внешние тренеры любого хорошо известного в Москве провайдера. Ведь внешний курс - это в любом случае тренинг более общего плана.

Во-вторых, обучение в нашем университете позволяет сотрудникам обмениваться опытом, узнавать о возможностях роста и развития. Состав групп международный, вместе обучаются сотрудники из разных офисов Европы и Америки.

Развиваемся вместе

Также у нас существует система комиссий, бонусов и поощрений. В большей степени это относится к коммерческому направлению: отделу продаж, отделу консалтинга и отделу поддержки. Например, если сотрудник отдела продаж выполнил или перевыполнил годовой план и блестяще себя проявил, он может быть премирован поездкой на Гавайи.

Кроме того, в нашей компании существует и своя система номинаций и конкурсов, которые проводятся раз в год, например "Лучший сотрудник года". Победителям вручаются премии. В центре разработок у нас есть, например, такие номинации, как "Терминатор года" или "Сталкер года". Специалисты, которые побеждают в этих номинациях, превзошли себя настолько и достигли таких блестящих результатов, что не могут остаться незамеченными компанией. Это, несомненно, играет важную роль в мотивации сотрудников и развитии их талантов.

Таким образом, в нашей работе мы используем все виды материальной и нематериальной мотивации. Это бонусы, премии, поощрения, обучение, возможность профессионального развития и карьерного роста.

Именно этим обусловлен очень невысокий процент сотрудников, покидающих компанию. Напротив, они работают, растут и развиваются вместе с ней.

А.Богачева

Менеджер по персоналу

Epicor Software Corporation