Фактор времени и мотивационный потенциал персонала
"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 3
В статье авторами анализируются факторы рабочего времени в деятельности персонала промышленной организации. Рассматривается стресс-синдром сотрудников как последствие рабочего стресса. Обсуждаются вопросы формирования системы профилактики профессионального стресса сотрудников.
Инновационные технологические разработки, постоянное повышение требований потребителей заставляют руководство организаций адаптировать рабочую организационную среду к изменениям. Данная задача должна осуществляться через побуждение сотрудников к накоплению профессиональных компетенций на основе повышения мотивационного потенциала и, как следствие, повышение их рабочей активности. В современных социально-экономических условиях рационализация управления использованием рабочего времени определяет эффективность стабильного развития организации. Одним из методов повышения социально-экономической эффективности организации является технология управления рационализацией использования рабочего времени персонала. Внедрение данной технологии в процесс управления мотивирует персонал на повышение уровня рационализации использования рабочего времени, способствует снижению уровня рабочего стресса и созданию в коллективе благоприятного морально-психологического климата. Таким образом, актуальной является проблема формирования методов эффективного использования рабочего времени на основе повышения мотивации и удовлетворенности сотрудников своей деятельностью в организации.
Перед руководством организации встает управленческая задача инициирования рабочей активности сотрудников, способствующей формированию компетентности в области эффективного использования рабочего времени. В современных организациях персонал переживает большое количество рабочих стрессов, которые связаны с различными причинами организационного и психологического порядка. Персонал многих промышленных организаций находится под постоянным давлением необходимости приспосабливаться к требованиям, которые постоянно изменяются. В результате у большой категории персонала возникает стресс-синдром как последствие рабочего стресса в профессиональной деятельности. Ситуация рабочего стресса в организации возникает тогда, когда руководство инициирует множественные изменения, когда одновременно предъявляются разноречивые требования. Руководителю организации очень важно владеть информацией о характере, содержании и методах профилактики рабочего стресса у персонала.
Специалистами в области управления рабочим временем установлены следующие основные проблемы организации, связанные с потерями рабочего времени: технологические, технико-производственные, психологические, структурные, координационные, организационные, коммуникативные, синергетические. Выделяют следующие причины неэффективного использования рабочего времени: отсутствие четких целей, низкий уровень организации формального управления, нецелевую коммуникацию, неэффективное планирование, нерациональное организационное взаимодействие, выполнение сотрудниками одновременно нескольких дел, неумение делегировать полномочия, проблемы с разделением труда, неэффективную систему документооборота, нецелесообразное распределение функциональных обязанностей персонала, высокий уровень конфликтности в коллективе, отсутствие программ профилактики рабочего стресса и синдрома профессионального выгорания. Результатами неэффективного использования времени могут быть: увеличение затрат на контроль, рост себестоимости обслуживания клиентов, что приводит к снижению уровня мотивации работников, росту неудовлетворенности персонала.
Причины неэффективного использования рабочего времени
Авторами статьи было проведено исследование, направленное на выявление основных проблем промышленной организации, связанных с потерями рабочего времени на примере ЗАО "Группа компаний "Электрощит" - ТМ Самара".
Справка о компании. ЗАО "Группа компаний "Электрощит" - ТМ Самара" является крупнейшим производителем электротехнической продукции и изделий стройиндустрии. В объемах производства эти два направления выражены как 55% электротехники и 45% изделий стройиндустрии. Вся продукция ЗАО "СЗ "Электрощит" - СИ" сертифицирована по российским стандартам. В 1998 г. закончена сертификация производства завода по международной системе менеджмента качества ISO 9001, а в январе 2009 г. подтверждено соответствие работ по созданию и производству продукции всем ее положениям.
Ежегодно в целях обеспечения уверенности в эффективности и пригодности системы качества руководство предприятия делает анализ системы качества, информация для которого собирается путем проверки выполнения задач по качеству, внутренних аудитов, отчетов о несоответствиях. Большое внимание уделяется обучению персонала, эффективность которого проверяется в ходе внутренних аудитов. Переоборудовано свыше тысяч рабочих мест в соответствии с требованиями высокоинтеллектуального производства. На предприятии действует коллективный договор, подтверждающий и закрепляющий вопросы в сферах оплаты труда, режимов труда и отдыха, охраны и безопасности труда, социальных гарантий, обязательств работодателя в сфере занятости, оздоровления работников, льготы и компенсации.
В процессе анализа причин неэффективного использования рабочего времени в ЗАО "Группа компаний "Электрощит" - ТМ Самара" обнаружено, что значительное место среди данных причин занимает недостаточно высокий уровень мотивации деятельности персонала, на что указали 39% респондентов. Важной составной частью исследования явилось выяснение мнения респондентов о перспективах внедрения технологий эффективной организации времени в организации, что позволило определить внутреннюю мотивацию сотрудников относительно исследуемой проблемы. Опрос показал, что 18% респондентов не знакомы с подобными технологиями. Значительная часть незнакомых с данными технологиями респондентов (87%) призналась, что нуждается в их освоении. Внедрение технологий рационализации использования времени целесообразно для всех категорий персонала. При этом чрезвычайно важным является мотивационный компонент и удовлетворенность персонала, что способствует повышению социально-экономической эффективности деятельности промышленной организации.
Очевидно, что технология управления рабочим временем должна включать в себя следующие организационные процедуры: анализ использования организацией временного ресурса; его прогнозирование, фотографирование рабочего дня, проектирование, программирование и планирование; регулирование трудовых отношений участников производства; структурирование работ; профилактику и нейтрализацию деструктивных конфликтов и рабочих стрессов; контроль над исполнением технологических процессов.
Первым шагом на пути к рационализации управления рабочим временем является создание комплексной системы профилактики рабочего стресса. Профилактика рабочего стресса - это система согласованных мероприятий, направленная не только на стресс-мониторинг персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики профессионального стресса работников организации, а также на последующий мониторинг результатов и, в случае необходимости, корректировку программ.
Многие стрессогенные факторы можно минимизировать с помощью переорганизации рабочего времени. Например, соблюдение точного графика работы без переработок относится к таким методам. Минимизировать стрессы помогает подробное планирование рабочего дня сотрудников на уровне рядового персонала. Необходимо также совершенствовать организацию рабочего пространства. Для профилактики стрессогенных факторов на уровне работника необходимо формировать модель стресс-компетентности сотрудника, которая позволяет учитывать профессиональные особенности специалиста при создании программ профилактики и коррекции рабочего стресса. Выделяют структурную группу методов, направленных на эффективную профилактику рабочего стресса: метод разъяснения требований к работе; метод координации и интеграции; метод постановки и использования общеорганизационных комплексных целей; метод формирования и использования адекватной системы вознаграждений.
Для создания благоприятного морально-психологического климата необходимо реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с модернизацией структуры или технологического процесса. С целью снижения возможности возникновения рабочего стресса, связанного с ролевой неопределенностью, необходимо определить должностные обязанности работников и сферу их функциональной ответственности. Для устранения причин, ведущих к перегруженности или недогрузке работой, руководитель предприятия должен надлежащим образом организовать процессы обучения. Так, например, организовать обучение персонала основным принципам тайм- менеджмента, который включает в себя всю совокупность технологий планирования работы сотрудника организации, которые применяются сотрудником самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. Данные методы должны быть систематизированы и адаптированы к специфике деятельности организации.
Вторым шагом на пути рационализации использования рабочего времени сотрудников могут стать построение эффективной организационной структуры и регламентация должностных обязанностей работников. Для этого необходимо определить основные структурные подразделения организации, осуществляющие предусмотренную уставом деятельность, и затем обозначить вспомогательные подразделения, необходимые для осуществления деятельности организации.
Следующим, третьим, шагом повышения эффективности труда является разработка штатного расписания, в котором для структурных подразделений организации с учетом направления работы утверждаются должности, необходимые для выполнения поставленных задач. При распределении работ по должностям важно предусмотреть примерно равномерную загрузку работников. Такой подход позволяет руководителю подразделения в дальнейшем значительно сократить свои трудозатраты на конкретизацию работ и организацию рабочего времени подчиненных. Это создает предпосылки для повышения эффективности системы оплаты и стимулирования труда работников в качестве инструмента управления персоналом в организации.
Четвертым шагом является совершенствование системы мотивации персонала. Мотивация участия в производительном труде испытывает влияние объективных детерминантов, таких как организация труда, экономические и социальные условия производства, а также субъективных факторов, таких как удовлетворенность заработной платой, межличностные отношения и безопасность труда. Чувство удовлетворенности наступает в том случае, если реализация активизированных методов посредством мотивированного поведения становится фактом или даже превосходит все ожидания, чувство же неудовлетворенности является следствием нереализованных ожиданий. Если индивид знает, что удовлетворению его потребностей могут способствовать определенные лица, предметы или события, он занимает по отношению к ним позиции, которые при достижении чувства удовлетворения могут быть позитивными или негативными.
Совершенствование системы мотивации персонала
Способ вознаграждения или порицания вызывает чувство удовлетворенности или неудовлетворенности, порождает соответствующие эффекты приобретенного опыта и поведенческие установки, в свою очередь обусловливающие поведенческие реакции. Повышение уровня удовлетворенности ведет к повышению производительности труда и более позитивному восприятию целей организации. В исследованиях мотивационно-психологического плана большое значение приобретает связь между производительностью, удовлетворенностью и стимулами.
Авторами было проведено исследование мотивационной структуры ЗАО "Группа компаний "Электрощит" - ТМ Самара". Определялась степень удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности (жизни). Важнейшим элементом социального самочувствия является адаптация к внешним и внутренним условиям жизни. Сама адаптация определяется удовлетворенностью (индексом удовлетворенности). В табл. 1 представлен анализ степени удовлетворенности персонала ЗАО "Группа компаний "Электрощит" - ТМ Самара" в 2010 и 2011 гг.
Таблица 1
Степень удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности (жизни) в 2010 и 2011 гг.
Вопросы | Индекс | Изменение | |
2010 г. | 2011 г. | ||
Удовлетворены ли вы жизнью? | 0,64 | 0,1 | -0,54 |
Уверенность в завтрашнем дне | 0,2 | -0,6 | -0,8 |
Положение дел на предприятии | 0,1 | -0,1 | -0,2 |
Удовлетворены ли вы работой? | 0,67 | 0,3 | -0,37 |
Удовлетворенность условиями труда | 0,5 | 0,5 | 0 |
Конкурентоспособность продукции | 0,75 | 0,65 | -0,1 |
Устраивает ли вас величина заработка? | 0,3 | -0,15 | -0,45 |
Как видно из анализа, степень удовлетворенности персонала данной организации несколько ухудшилась. На неизменном уровне осталась удовлетворенность условиями труда. Такое ухудшение мотивационной структуры организации можно объяснить экономическим кризисом в стране, который подрывает уверенность персонала в завтрашнем дне. Среди причин неуверенности большинство респондентов назвали причины, связанные с экономической ситуацией в стране - 50%. Остальные ответы респондентов распределились следующим образом: причины неуверенности связаны с неустойчивым положением организации - 15%; не совсем готовы к новым условиям жизни - 10%; причины неуверенности связаны с семейными и личными проблемами - 10%; "основная причина во мне" - 5%; причины неуверенности связаны с положением в коллективе - 3%, другие причины - 7%.
В табл. 2 приведена сравнительная характеристика степени самоотдачи персонала ЗАО "Группа компаний "Электрощит" - ТМ Самара" в 2010 и 2011 гг.
Таблица 2
Сравнительная характеристика степени своей самоотдачи в работе в 2010 и 2011 гг. работников предприятия (% респондентов)
Вариант ответа | 2010 | 2011 | Изменение |
Работаю в полную меру своих сил | 15 | 10 | -5 |
Работая, использую большую часть своих сил | 55 | 40 | -15 |
Работая, использую незначительную часть своих сил | 10 | 30 | +20 |
Затрудняюсь ответить | 20 | 20 | 0 |
Ухудшилась удовлетворенность в целом своей нынешней работой у персонала предприятия. 45% респондентов считают, что не вся деятельность необходима и лишь 15% считают, что выполняемая ими работа действительно необходима (респонденты, ответившие положительно на данный вариант вопроса, распределились: исполнители - 27%, руководители - 73%). Также большинство работников часто работают, когда чувствуют усталость (65%), это объясняется психологическим дискомфортом. На неизменном уровне осталась удовлетворенность условиями труда. Это связано с тем, что затраты на охрану труда в 2010 г. по сравнению с 2011 г. были увеличены.
Оценка возможностей удовлетворения требований к работе на основе отношения между требованиями, предъявляемыми к работе, и возможностью удовлетворения показывает стимулирующий потенциал данной группы работников и насколько он реализуется. Сопоставляя ранги требований и возможностей их удовлетворения, а также баллы их оценки, можно судить о степени удовлетворения требований, о необходимости совершенствования стимулирования по тем или иным направлениям.
Авторами исследованы мотивационные аспекты деловой оценки персонала (табл. 3) на предприятии ЗАО "Группа компаний "Электрощит" - ТМ Самара", с целью совершенствования системы мотивации и технологии оценки деятельности персонала. Полагаем, что разрабатываемые авторами рекомендации направлены и на снижение уровня конфликтности и профилактику рабочего стресса, а следовательно, и на рационализацию использования рабочего времени в организации.
Таблица 3
Мотивационные аспекты деловой оценки персонала на предприятии "Электрощит"
-------------------¬ ---------------T-----------------T-----------T---------------¬
¦ Показатели оценки¦ ¦ Вид раскрытия¦ Показатель ¦ Методика ¦ Расшифровка ¦
¦ ¦ ¦ мотивов ¦ анализа ¦ расчета ¦ обозначений, ¦
¦ ¦ ¦ трудовой ¦ побудительных ¦ показателя¦ входящих в ¦
¦ ¦ ¦ активности ¦ мотивов ¦ ¦ методику ¦
+------------------+ +--------------+-----------------+-----------+---------------+
¦Знание нормативных¦ ¦ Социально- ¦ Коэффициент ¦П = В / Зат¦П - коэффициент¦
¦ документов ¦ ¦ трудовая ¦ эффективности ¦ ¦ эффективности ¦
¦ (профессиональные¦ ¦ активность ¦ затрат ¦ ¦ затрат; ¦
¦ знания) ¦ ¦ ¦(классифицируется¦ ¦ В - объем ¦
¦ ¦ ¦ ¦ по способу ¦ ¦ выпуска ¦
¦ ¦ ¦ ¦ выражения ¦ ¦ продукции; ¦
¦ ¦ ¦ ¦ результатов ¦ ¦ Зат - затраты ¦
¦ ¦ ¦ ¦ труда: ¦ ¦ на выпуск ¦
¦ ¦ ¦ ¦ стоимостному, ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ натуральному и ¦ ¦ ¦
¦ ¦----/----¬¦ ¦ трудовому) ¦ ¦ ¦
+------------------+L---/-----+--------------+-----------------+-----------+---------------+
¦ Сроки выполнения ¦ ¦ Социальное ¦ Коэффициент силы¦ Умм раб = ¦ Зп - месячная ¦
¦ работы (отношение¦Взаимосвязь¦ действие ¦ социального ¦ Зп / ПМ ¦ зарплата в ¦
¦ к работе) ¦ оценки ¦ ¦ действия ¦ ¦ руб.; ¦
¦ ¦ персонала ¦ ¦ покупательной ¦ ¦ ПМ - ¦
¦ ¦ и мотивов ¦ ¦ способности ¦ ¦ прожиточный ¦
¦ ¦ к работе ¦ ¦ зарплаты ¦ ¦ минимум, мес.,¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ руб., по ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ статданным ¦
+------------------+ +--------------+-----------------+-----------+---------------+
¦ Качество работы в¦ ¦Исполнительная¦ Коэффициент силы¦1 Ус.и.д. =¦ Тс - месячная ¦
¦ целом ¦ ¦ деятельность ¦ исполнительной ¦ Тс / МПБ ¦тарифная ставка¦
¦ (профессиональные¦ ¦ ¦деятельности (1-й¦ ¦ 1-го разряда, ¦
¦ знания) ¦ ¦ ¦ уровень) ¦ ¦ руб. ¦
+------------------+ ¦ +-----------------+-----------+---------------+
¦ Исполнительность ¦ ¦ ¦Коэффициент силы ¦2 Ус.и.д. =¦ МПБ - месячный¦
+------------------+ ¦ ¦ исполнительной ¦ Тс / МПБ ¦ минимальный ¦
¦ Инициативность ¦ ¦ ¦деятельности (2-й¦ ¦потребительский¦
+------------------+ ¦ ¦ уровень) ¦ ¦ бюджет, руб. ¦
¦Коммуникабельность¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L------------------- L--------------+-----------------+-----------+----------------
Рациональность использования овеществленных и денежных ресурсов всегда есть продукт расходования рабочей силы и ее активности. Рабочей силой в процессе производственной деятельности необходимо управлять. Традиционно в отечественной экономической литературе под рабочей силой понимается способность к труду определенного качества. Рабочая сила представляет потенциальную способность к труду, а сам труд - это функционирующая рабочая сила (функционирующая способность).
Качество рабочей силы - это совокупность характеристик реального или потенциального работника, то есть субъекта деятельности, а качество труда или работы - это совокупность характеристик результата усилий субъекта, которое к тому же не может быть потенциальным, а только является реальным. В табл. 4 представлены основные критерии, позволяющие оценить качество рабочей силы в условиях качества трудовой жизни на примере предприятия ЗАО "Группа компаний "Электрощит" - ТМ Самара". Пример приведен только по трем блокам: техника и технология, организационные вопросы и рабочее место.
Таблица 4
Основные критерии, позволяющие оценить качество рабочей силы в условиях качества трудовой жизни
N | Критерии оценки | Показатели количественной оценки | Взаимосвязь |
I. Техника и технология | |||
1 | Обеспечение должной | 1.1. Удельный вес рабочих мест, | 2, 3, 6, 7, |
2 | Сведение к минимуму | 2.1. Число изменений, внедренных | 1, 3 - 10, |
3 | Создание условий для | 3.1. Удельный вес рабочих, | 1, 2, 5, 9, |
4 | Сведение к минимуму | 4.1. Удельный вес рабочих, | 2, 5 - 8, |
5 | Соответствие уровня | 5.1. Соотношение среднего разряда | 1 - 5, 7, |
6 | Автоматизация | 6.1. Удельный вес | 2 - 4, 6 - |
7 | Создание благоприятных | 7.1. Число поданных | 1 - 6, 7, |
8 | Обеспечение контроля за | 8.1. Удельный вес трудоемкости | 1, 2 - 5, |
II. Организационные вопросы | |||
9 | Обеспечение | 9.1. Удельный вес рабочих мест с | 1 - 3, 6, |
10 | Принятие руководящих | 10.1. Удельный вес ответов | 1, 2, 6, 7, |
11 | Четкое определение прав | 11.1. Удельный вес работников, | 9, 10, 16, |
12 | Обеспечение контроля | 12.1. Наличие программ кадровой | 1, 2, 9, |
13 | Обеспечение | 13.1. Удельный вес работников, | 1 - 3, 6, |
14 | Содействие | 14.1. Число мероприятий по | 12, 13, 17, |
15 | Наличие способностей к | 15.1. Число изменений в | 1 - 3, 5 - |
16 | Наличие механизма | 16.1. Наличие программ | 2, 7, 9 - |
17 | Наличие механизма | 17.1. Уровень выполнения планов | 2, 14, 15, |
18 | Создание механизмов, | 18.1. Удельный вес времени | 1, 8 - 13, |
19 | Обеспечение контроля | 19.1. Число случаев сбоя по | 1 - 10, 12, |
20 | Создание механизма | 20.1. Удельный вес научно | 9 - 11, 15, |
21 | Обеспечение | 21.1. Стоимость | 2, 8 - 10, |
22 | Обеспечение механизма | 22.1. Удельный вес работников, | 12 - 14, |
23 | Обеспечение механизма | 23.1. Наличие программ по | 2, 7, 8, |
III. Рабочее место | |||
24 | Создание условий для | 23.1. Количество работников, | 22, 26, 27 |
25 | Обеспечение творческого | 25.1. Удельный вес рабочих мест, | 17, 21, 23, |
26 | Постановка задач при | 26.1. Удельный вес работников, | 22, 24, 27 |
27 | Обеспечение | 27.1. Удельный вес работников в | 1, 4, 6, |
28 | Обеспечение условий | 28.1. Средний размер заработной | 4, 8, 23, |
29 | Обеспечение потребности | 29.1. Удельный вес работников, | 17, 18 |
30 | Обеспечение личного | 30.1. Удельный вес работников, | 1 - 3, 5 - |
31 | Обеспечение чувства | 31.1. Удельный вес работников, | 1, 9, 14, |
Применение вышеназванных путей рационализации форм управления использованием рабочего времени обеспечивает сокращение неэффективных затрат времени персонала организации. Полагаем, что разрабатываемые методы управления эффективностью рабочего времени положительно влияют на социально-экономическую эффективность деятельности и на производственный климат в организации.
Библиографический список
- Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009.
- Буланова В.Б. Исследование факторов, препятствующих эффективному использованию времени в деятельности организации, и рекомендации по внедрению технологии тайм-менеджмента как инструмента повышения эффективности // Вестник МГОУ, серия "Экономика", вып. май. М.: МГОУ, 2009. С. 23 - 26.
- Архангельский Г.А. Тайм-менеджмент и стратегия фирмы // Человек в условиях становления рыночной экономики в современном российском обществе: проблемы и перспективы. Сб. докладов конференции. СПб.: ГУАП, 2001.
- Архангельский Г. От личной эффективности к корпоративному стандарту // Управление персоналом. 2006. N 17.
- Сушкина А.А. Внутрифирменные системы мотивации и стимулирования труда // Кадровик. 2007. N 2.
- Сушкина А.А. Нормирование труда и заинтересованность работников // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. N 6.
- Калмыкова О.Ю., Симонов С.В., Гагаринский А.В. Профилактика и управление конфликтами в организации в период реструктуризации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 10. С. 48 - 57.
- Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В. Управление конфликтами в организациях нефтегазового комплекса // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 3. С. 86.
- Гагаринская Г.П., Калмыкова О.Ю., Быкова А.В. Управление человеческими ресурсами организации: формирование конкурентных преимуществ и стратегии предприятий сферы услуг на региональном уровне: Монография. Самара: СамГТУ, 2010. 360 с.
О.Калмыкова
К. п. н.,
доцент
кафедры экономики
и управления организацией
Самарского государственного
технического университета
А.Гагаринский
Инженер
кафедры экономики
и управления организацией
СамГТУ