Проблемный сотрудник
"Управление персоналом", 2012, N 4
Нередко именно помощнику приходится сталкиваться с проблемными сотрудниками чаще других - они вездесущи, всюду суют свой нос, дают советы, рвутся к шефу. И что же делать? Дать шефу почитать данную статью, может, поможет чем-то, хотя жизнь непредсказуема...
"Продажник от бога" преследовал свои цели
- Для нас проблемным сотрудником оказался менеджер по продажам, проработавший в компании чуть более года. Представители кадрового агентства, "продавшие" нам данного сотрудника, сказали что это "продажник от бога", опытный и активный. Руководству в нем понравилось отсутствие ограничений - по типу "ничего невозможного для этого человека нет". Оказалось, что менеджер, так же как и кадровое агентство, преследовал только свои цели. Цели, а тем более ценности компании, ему были чужды. Регламенты и правила соблюдать? Пусть кто-нибудь другой, но не я. К цели следовать? В этом случае могу пройтись и по трупам. Переговоры провести с подрядчиками и партнерами? Это значило поговорить "по фене". Продавать? Лишь бы продать, а есть ли прибыль - не важно. Планировать? А зачем? Главное - ввязаться в драку, а там как получится. Ну и так далее в том же духе. В общем, достучаться до этого человека было невозможно. Узнав у партнеров отзывы о его работе, я стала опасаться, что такой сотрудник запросто может испортить репутацию компании. Мы с ним недавно простились, т.к. перевоспитывать и обучать взрослого состоявшегося человека не вижу никакого смысла.
Е.Кохненко
Директор по персоналу
компаний ЗАО "КРОК Поволжье"
и ЗАО "ЦКТ "Май"
Будущее за "безлюдными технологиями"
- Для нас самым проблемным сотрудником является торговый представитель. Чтобы преодолеть его проблемность, надо его "дрессировать". Для этого следует четко, до мельчайших подробностей, расписать по пунктам все его должностные обязанности вплоть до внешнего вида, чтобы сотрудник их скрупулезно выполнял. Нужно научить торгового представителя умываться, чистить ногти, стричь волосы. Мы можем много говорить о высоких технологиях, но когда к клиентам приходят неряшливо одетые сотрудники, это уже показатель, который красноречиво говорит о компании. Торговый представитель должен знать партнеров, приветствовать всех заинтересованных людей, наладить контакт. Если человек не умеет этого делать, он переходит в ранг проблемных.
Если предприниматель рассчитывает, что ни с того ни с сего у него появятся хорошие сотрудники, а проблемные отпадут сами собой, то ему следует четко запомнить: население России стареет и умирает. И другого варианта в ближайшие 20 лет не будет. Острый дефицит сотрудников сохранится. Если предприниматель считает, что у него должны работать профессора Оксфорда, то глубоко заблуждается. Ни в одной сети не работает титульная нация. В Европе часто работают мексиканцы, которые не знают национального языка. В парижских маленьких магазинчиках "у дома" - китайцы. Если предприниматель в ритейле не умеет работать с гастарбайтерами, ему лучше сразу закрыть свое дело. Бизнес - в первую очередь ответственность. Если сотрудник не обладает этим качеством, он будет проблемным.
Не надо тешить себя иллюзией, что люди работают за деньги. Ни в одной из стран мира люди не работают за деньги, потому что ни в розничной торговле, ни в сфере услуг ни один человек никогда не будет получать миллионы. Это конвейерная работа - тяжелая, сложная, монотонная. Поэтому и приходится работать с гастарбайтерами, да еще и стимулировать их, чтобы они не стали проблемными сотрудниками. Аутсорсинговый персонал, например охрана, должен нести полную материальную ответственность за товары. Это проблемные сотрудники, и только так можно обезопасить работу с ними. Чтобы персонал, принимающий участие в обработке товара, не воровал, надо и на этих сотрудников переложить материальную ответственность. А будущее в ритейле за "безлюдными технологиями", кто это поймет первым - тот и будет на коне, а кто не поймет - тому нечего делать в розничной торговле. Пока же мы все еще привлекаем "рабов" для исполнения всех функций.
Д.Потапенко
Управляющий партнер компании
Managament Development Group Inc.,
управляющий
по Центральному федеральном округу
розничной сети "Карусель",
генеральный директор
ЗАО "Пятерочка",
генеральный директор
ОАО "МЭЗ ДСП и Д",
вице-президент
ПКБ "КредитИмпексБанк",
вице-президент по продажам и маркетингу
московского офиса
американской корпорации
"Манхэттен Инд. Корп.",
заместитель управляющего
ГК "Логос",
генеральный директор
ООО "Центры оптовых продаж"
Главное - личностная зрелость
- Если человек разделяет наши ценности, то, скорее всего, он не станет проблемным сотрудником. Главное требование - это личностная зрелость человека, и если нет этой взвешенности, зрелости, то кандидат может попасть в категорию проблемных. Лучше на начальном этапе подбора отказать кандидату или же сделать определенные выводы о том, что впоследствии в работе с ним могут возникнуть сложности.
В компании внедрено тестирование, которое отвечает на многие вопросы. Например, настораживает частая смена работы. Если есть выбор, то мы предпочтем того, кто нечасто меняет место работы. Это важный показатель. Если человек часто меняет место работы, значит, он еще не созрел для построения долгосрочных отношений с работодателем и может стать проблемным.
Если говорить о личностных качествах, то нам важны деликатность и дружелюбие будущего сотрудника. Человек может быть замечательным профессионалом, но постоянно ходить с хмурым, потухшим взглядом - это не наша атмосфера и стихия. Для нас такой человек проблемный, он будет выделяться в компании, диссонировать с ней. Агрессивные люди также не приживаются в нашей культуре. Мы выбираем людей, которые ценят стабильность. Порой сознательно не берем профессионалов с профильного рынка, которые занимаются тем же, чем и мы. Это происходит в том случае, когда человек использует не подходящие нам техники работы, например агрессивные продажи. К сожалению, нам придется отказаться от такого кандидата, даже если он полностью соответствует всем профессиональным требованиям. Это важный момент для корпоративной культуры, такой человек для нас опять же проблемный. Когда в отделе работают люди, которые схожи по личностным и профессиональным качествам, ценят одни и те же вещи, то это настоящая команда, способная эффективно и качественно выполнять любые, даже самые сложные задачи. Одни люди яркие, оптимистичные, активные, быстрые, а другие - угрюмые, медлительные. Эта разрозненность может стать причиной отсутствия взаимопонимания сторон. Такой коллектив сложно назвать командой.
Я не принимаю на работу людей, которые мне непонятны, - это тонкий момент. Они могут стать проблемными для компании. Постараюсь пояснить. Если на собеседование приходит человек с отличным резюме, демонстрирует замечательные личностные качества, наличие профессиональных данных, но я не понял этого человека, не смог разобраться в нем, у меня интуитивно осталось ощущение, что он не раскрылся передо мной, что он непрозрачен, я не могу его взять. Например, когда мотивы не соотносятся со статистической реальностью: если человек уходит с предыдущего места работы с хорошей зарплатой по причине того, что в компании плохо выстроены бизнес-процессы, причем он являлся руководителем, который и должен был выстраивать эти самые бизнес-процессы. По идее, он должен был там остаться и привести их в порядок. А вместо этого человек готов пойти на понижение и по должности, и по зарплате, но избежать трудностей... Делаю выводы, что за увольнением, скорее всего, кроются другие причины. Люди часто не договаривают, ведь на собеседовании все обычно стремятся показать себя только с лучшей стороны. Также всегда бывают искажения информации. На сегодняшний день достоверность полученных на собеседовании данных составляет 30% - это статистика, т.е. кандидаты говорят неправду или искажают факты на 70%.
Настораживает, когда пришедший на собеседование человек не знает, чего он хочет, впоследствии это может проявиться по-разному - например, закончиться воровством или агрессией по отношению к клиентам. Должны быть четкие и прозрачные цели и мотивы. Если это будет самый хороший и подходящий специалист со всеми требуемыми характеристиками, но без четкого мотива, стремлений, целей, я не возьму такого человека.
Мы стараемся избегать красивых, избалованных вниманием людей. Когда я вижу резюме красивой девушки, готов поспорить на 200 руб. как минимум, что она, скорее всего, часто меняет место работы, поэтому станет для нас проблемой, нашей головной болью. Можно понять, почему это происходит: у таких людей большие ожидания от жизни, этим людям постоянно надо быть в центре внимания. Часто они около года работают в одной компании, а потом их соблазняет ветер перемен. Нам импонируют симпатичные парни и девушки, но по опыту могу сказать, что люди с яркой, красивой внешностью не дают хорошего результата. Еще одно наблюдение: бывшие сотрудники правоохранительных органов также часто считают себя выше других, пытаются продолжать командовать. Люди из Кавказского региона также работают и ведут себя в соответствии с близкими им правилами и законами.
Из резюме можно взять много информации и сделать выводы. В первую очередь мы можем узнать, как часто человек менял работу. Если он всегда работал по полгода, то и у тебя не задержится. Если человека подбирать конкретно под компанию, то все в будущем сложится благополучно. Второе, что мы видим, это опыт. Третье - дополнительные характеристики: то, что человек посчитал нужным написать в эту графу. На первый взгляд кажется, что она не очень важная, однако может многое рассказать о кандидате. Например, мне нужны экономисты. И я готов взять кандидата даже без опыта работы. Естественно, я буду смотреть, какие сведения кандидат написал о себе в дополнительных характеристиках: скорость работы на компьютере, знания программ, свои личностные качества и хобби. Что настораживает в резюме? Когда человек много учится, но обучение не соответствует уровню должности. Если это руководитель, считаю нормальным постоянный процесс обучения. Но если это менеджер и он ходит на постоянные тренинги, курсы, регулярно получает дополнительное образование - это странно. Такой товарищ потом может "вынести мозг". Так и хочется задать вопрос: "Что же ты не стал руководителем, раз у тебя столько знаний?" Я сам много учусь - у меня 5 высших образований. Но я руководитель и обязан развиваться. Если же ты находишься на одной позиции и никуда не двигаешься, то зачем ты постоянно учишься? Чтобы положить в ящик письменного стола очередной диплом?
А.Фомин
Генеральный директор
компании "Балчуг"
Ответственный некурящий оптимист
- Главное условие: работодатель должен четко знать, каких людей он именно не хочет видеть в своей компании. Например, мы не принимаем курящих сотрудников - для меня это проблема. Также мне важно, чтобы человек был ответственным, т.к. он является частью моего бизнеса - представляет его, более того, получает процент от проданной продукции. Стараюсь избегать вялых людей, с отсутствием жизненной позиции, пессимистов. Для меня эти три категории людей - проблемные сотрудники.
С.Карпинский
Генеральный директор
компании "Фермер",
цеха по производству
мясных полуфабрикатов
Быть порядочным наполовину невозможно
- Особенность данного бизнеса состоит в том, что бизнесмены доверяют нам свою собственность. Это тонкий вопрос доверия. Такой бизнес строится на определенных взаимоотношениях. Часто бизнесмены рекомендуют друг другу охранные компании. Или же бизнес держится на приятельских или дружеских отношениях между собственниками охранной компании и собственниками клиентов. Это как выйти замуж: не все же люди с первой попытки находят вторую половинку. Поэтому есть опасение нанять проблемных сотрудников. И у каждого человека свое отношение к человеку-проблеме. Нам важно угодить клиенту, зачастую боящемуся доверить свой бизнес чужим рукам. Например, один мужчина, наш клиент, сказал мне, что не хочет видеть среди охранников мужчин с усами. Я поинтересовался "Почему?" Ответ был такой: "Все мужчины с усами пьют". И с этим стереотипом бесполезно бороться. Так что подбор сотрудников для охраны предприятия - очень тонкий момент. У многих собственников свои требования и запреты.
Сотрудник-проблема - это непорядочный человек. Быть порядочным наполовину невозможно, как нельзя быть наполовину беременной. Либо ты ждешь ребенка, либо нет. Вот и здесь так же: если человек однажды вышел на работу в нетрезвом виде, значит, это повторится и во второй, и в третий, и в пятый раз - в 99% случаев, а ждать, когда сотрудник исправится, мы не имеем права.
С.Снежницкий
Председатель совета директоров
центра комплексной безопасности
"Юнидеф"
Должна быть любовь к людям
- Я работаю в коллективе уже 16 лет, достаточно быстро и тонко чувствую, приживется человек в нашем коллективе или может стать для нас проблемным. Постоянные сотрудники понимают, что коллектив - одно целое. И мы стараемся всегда поддерживать это мнение, эту взаимосвязь. Кто такой проблемный сотрудник? Тот, кто допускает ошибки? Но ведь не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Поэтому я готов простить любую ошибку, если она не повлияла непосредственно на безопасность клиента. Самая лучшая профилактика возникновения в коллективе проблемных сотрудников - это прописанные должностные инструкции и соответствующая атмосфера внутри коллектива. Я также работаю по четко прописанным правилам. Все мы люди, и проблемы человеческого фактора всегда есть: один может опоздать на деловую встречу, другой прийти на работу в плохом настроении. К каждой ситуации надо подходить индивидуально. Если это скорее исключение из правил для данного человека, то его можно простить. Если это система, затягивать нельзя, лучше распрощаться. Но самое главное начинать надо с себя, т.к. рыба гниет с головы. Если начальство будет подавать плохой пример, в компании обязательно появятся проблемные сотрудники, т.к. сама верхушка проблемная.
Важно, чтобы у сотрудника и компании были одни ценности. И вообще, если у тебя с компанией разные ценности, что ты там делаешь? Наш бизнес на 100% социально ответственный бизнес. Самое основное качество, которое должно быть присуще всем нашим сотрудникам, - любовь к людям. Это главное! У наших топ-менеджеров нет отдельных кабинетов, все сидят вместе с остальными сотрудниками. Таким образом, топ-менеджеры могут воочию видеть, как сотрудники ведут переговоры с клиентами, и сразу же выявлять проблемный персонал: агрессивный, невежливый, неприветливый.
Мы принимаем на работу тех, кого не берут нигде: это и матери-одиночки, и бывшие милиционеры, и пенсионеры. Мы не относим таких людей к потенциально проблемным сотрудникам, как делают многие компании. Главное - суть человека, а не внешние признаки.
А.Жилевский
Член совета директоров
ГК "Выбор"
Проблемные сотрудники не виноваты
- Вряд ли в мире найдется компания, где все сотрудники работают одинаково эффективно, с полной отдачей, с которыми всегда можно найти общий язык. Почему так получается? Все люди индивидуальны: кто-то не воспринимает критику, кто-то вредит трудовому процессу, к кому-то невозможно найти подход. Каждый руководитель в своей работе сталкивается с проблемным сотрудником. На мой взгляд, это сотрудники компании, которые сознательно или подсознательно (что для управляющего компанией абсолютно неважно) ищут причины, по которым не представляется возможным решить вполне выполнимую задачу. Естественно, источник появления проблемных сотрудников кроется в некачественном отборе при найме. Зачастую цена ошибки велика, поэтому лучше на первом этапе сразу же отсеять процент тех, кто не подходит под ключевые параметры. Также к таким источникам относятся нечетко поставленные и сформулированные задачи.
Условно проблемные сотрудники сами по себе не так уж виноваты в том, что стали неэффективными на своем рабочем месте. Возможно, они до сих пор просто не нашли себя, ошиблись с профессией, выбрали не ту сферу. То есть это вовсе не значит, что такой сотрудник бестолковый и безнадежный, он просто не нашел применения своим сильным сторонам. Поэтому, если вы уже приняли в штат "проблемного", то можно попробовать предложить ему другую должность, обязанности, определить более приоритетные задачи. Руководитель при выборе тактики должен ориентироваться на бизнес-результат, следить, чтобы усилия, направленные на поиск подхода к проблемному человеку, не перевесили его реальной цены в компании.
Г.Дунаевский
Член правления
медиахолдинга "Эксперт"
И с иностранцами можно найти общий язык
- Нам часто приходится работать с иностранцами. Именно эта категория сотрудников для нас является проблемной, с ними сложно в психологическом плане. У иностранного гражданина, приезжающего в другую страну, возникает много трудностей адаптационного характера. Поэтому для компании, работающей с иностранными гражданами, важно организовывать специальные обучающие и адаптационные мероприятия.
Важно проводить вводные инструктажи и во время собеседования. Например, проводить беседы на разные темы, необязательно связанные с соцпакетом или компетенцией сотрудника в рамках локального контракта, затрагивать в ходе обучения темы о русском менталитете, о команде, с которой придется работать, о культуре российского подразделения. Все это делается для того, чтобы в будущем избежать неожиданных и неприятных ситуаций: кандидат должен хорошо понимать, что его ждет еще до прихода в организацию.
Еще одна проблема - незнание языка, с ней сталкивается большинство иностранных сотрудников, ведь зачастую они приезжают даже без базовых знаний. Для решения этих трудностей работодателю следует организовать курсы русского языка.
Большие сложности возникают, если сотрудник приезжает в сопровождении семьи. В этом случае компания, которая нанимает сотрудника, должна решить задачу поиска работы для членов семьи. Сложности процесса переезда и адаптации иностранного гражданина в России связаны и с миграционным законодательством. К счастью, недавно появилась так называемая категория высокопрофессиональных сотрудников, благодаря чему процесс получения рабочей визы и разрешения на работу для иностранных граждан ускорился. Одним словом, у компании есть все ресурсы, чтобы сделать из проблемного иностранного сотрудника беспроблемного, особенно если она заинтересована в нем как в профессионале.
И.Колбукова
Руководитель
HR-службы Orange Business Services
в России и СНГ
Беседовала
О.Паничкина
Когда человек работает - это видно
- Для нас проблемные сотрудники - это менеджер по закупкам и сотрудник коммерческого отдела. У данных специалистов в работе постоянно возникают проблемы, потому что мониторинг цен часто проводят не вовремя, грешат плохо налаженной связью с поставщиком. Часто не делают вовремя пробу, не проводят в сроки проверки продукции. Менеджер по закупкам постоянно должен решать с поставщиками все проблемы, которые чаще всего возникают на уровне "кто купил и что закупил". Если говорить о личностных качествах, то для нас проблемный сотрудник - это человек без чувства ответственности и долга, безразличный к своей работе. Проблемный сотрудник живет одной минутой и думает только о зарплате. Он никого и ничего не любит, а со временем перестанет любить и себя. Отдачи на работе нет. Такие личности сейчас встречаются не так уж и редко. Некоторые предприниматели утверждают, что к проблемным кадрам априори можно отнести молодежь, особенно из обеспеченных семей. Я не согласна с этим. В нашей компании экономист - молодая девочка из состоятельной семьи, очень пунктуальная и ответственная. Работает с большим желанием, это же сразу видно. Многое идет от воспитания в семье, заложенных там установок и ценностей. Да и гены играют свою роль.
К проблемным сотрудникам относятся те, кто нечист на руку. Мы таких сразу же увольняем. Эта проблема характерна для общественного питания и торговли. Человек, который врет и ворует, опасен. Это суперпроблемный сотрудник. Он может даже по своей безалаберности отравить людей, а не просто недокормить, может заменить ингредиенты, разбавить и т.д. Поварская работа сравнима с врачебной. Главный принцип: не навреди. Помогают в работе с проблемными сотрудниками две вещи: постоянное внушение ответственности перед людьми и ежечасный контроль.
Каким образом на начальном этапе понять, что перед тобой потенциально проблемный сотрудник? Во-первых, надо обратить внимание на внешний вид. Если мы берем мойщиц и уборщиц, тут выбора просто нет. Но если видим, что женщина выпивает или приходит на встречу по поводу работы в боевой раскраске, такую женщину мы не наймем. Если берем поваров, первым делом я смотрю на руки. Если ногти неухоженные - перед нами не уважающий себя повар, непрофессионал. С людьми в неряшливой, грязной одежде стараемся не связываться либо даем им один шанс. Достаточно одного дня, чтобы определить, подходит ли нам человек и на что он способен. На второй день смотрим, можно ли человека обучить. Если он не хочет учиться и изменить свой внешний вид - прощаемся.
Также к проблемным сотрудникам мы относим звезд. Это люди, которые переоценивают свои возможности, считают себя суперпрофи. Подобная ситуация сложилась с сотрудниками бухгалтерии, которые "зазвездили". Они стали говорить, что буквально завалены работой, не успевают продохнуть, а отношение и денежные выплаты для профи такого уровня незаслуженно занижены. Мы проанализировали работу бухгалтеров, оценили, насколько они действительно загружены и насколько качественно выполняют свою работу, дали им возможность решить свои проблемы напрямую с высшим руководством. Вопрос был поставлен так, что в результате одна женщина-бухгалтер добилась своего: она стала работать не полный рабочий день, а семичасовой. Но потом ее не стал устраивать новый уровень зарплаты и сотрудница вернулась обратно к полному дню. Более того, стала работать с лучшим результатом.
Г.Калачева
Директор
"Комбината питания"
Ко всем можно найти подход
- На мой взгляд, проблемный работник это прежде всего проблемный человек. Часто проблемных работников характеризуют как ленивых, зануд, нечестных, безответственных и т.д. Эти черты характера (если они присущи человеку) рано или поздно проявятся в рабочей обстановке. Некоторые из них можно определить уже на стадии собеседования, даже телефонного (повышенная нервозность, конфликтность, агрессия и т.п.), другие становятся очевидными в первые месяцы работы. Здесь работодателю может помочь установление испытательного срока (до трех месяцев), поскольку он помогает выявить не только деловые качества человека, но и то, насколько он проблемный. В этом случае (если проблемы действительно серьезные) работника лучше уволить, и сделать это с точки зрения трудового законодательства намного проще.
К счастью, проблемные работники составляют незначительную долю персонала предприятия, но тем не менее в любой большой производственной компании (и наша компания не исключение) они есть. Проблемный сотрудник чаще всего систематически опаздывает на работу, периодически появляется в нетрезвом виде, имеют место грубость и хамство по отношению к другим, упрямство, несдержанность и т.п.
Встает вопрос о том, что делать с таким сотрудником: увольнять, перевоспитывать, стимулировать? Во многом решение проблемы зависит от непосредственного руководителя работника. Не следует считать, что проблемные работники не поддаются стимулированию в принципе, ведь причинами поведения проблемного работника могут быть и домашние проблемы, и непонимание в коллективе, и накопившаяся усталость, болезнь и т.п. Эти причины и должен выявить руководитель и HR-менеджер - лучше в неформальной беседе, спокойно.
Например, по итогам беседы безответственному и ленивому можно поручить выполнение какого-то важного задания, заранее оговорив, что именно этому человеку руководство доверило работу. Он будет стараться оправдать доверие. Если человек не может ужиться в коллективе, всех заводит, переведите его, если это возможно, на другой участок работы, где общение с людьми будет сведено к минимуму. Зачастую дурной характер человека не мешает ему быть при этом специалистом в своей области, иметь высокую профессиональную квалификацию, ценные знания. На этом, прежде всего, должен делать акцент руководитель. Если работник - большой профессионал и на его замену уйдет много сил и времени, может быть, даже придется и смириться с причудами этого человека. Увольнение, на мой взгляд, должно стать крайней мерой. Но, если без увольнения все-таки не обойтись, следует понимать, что увольнение проблемного работника тоже может стать проблемой, его реакция может быть непредсказуема. И надо постараться расстаться с ним так, чтобы сохранить имидж компании в глазах уходящего сотрудника и всего коллектива в целом.
Е.Крюкова
Директор
по маркетингу и развитию
кондитерского производства
и сети кондитерских "Ля Рошель"
Как продлить срок годности
- Проблемным сотрудником может стать эмоционально уставший, выгоревший человек. Понятие "срок годности" существует в любом виде бизнеса. Если говорить про рестораны, то чем выдержаннее персонал, тем он лучше. Это как вино или коньяк. Если взять высокотехнологичные индустрии, то там действует то же правило. А в креативном бизнесе выдержка уже является скорее минусом, чем плюсом, т.к. всякий креативщик в любой нише спустя два года зашоривается. И с этим ничего поделать нельзя. Каким бы гениальным ни был человек, ему следует менять работу или вообще сферу деятельности, иначе он станет проблемным, эффективность его деятельности снизится в разы. Иногда можно переводить сотрудника с проекта на проект или добавлять функциональные обязанности. К тому же любому сотруднику нужно как моральное, так и материальное стимулирование. Это необходимо, чтобы он мог уютно чувствовать себя внутри компании, его нужно периодически награждать, а также напоминать о перспективах карьерного роста.
Если в ресторанах люди, как правило, работают посменно и у них есть возможность отдохнуть, то управляющие компании при высокой динамике роста работают по 12 часов и более в сутки. Поэтому руководство должно позаботиться о своих сотрудниках: например, открыть комнату отдыха. Некоторые компании вводят такое понятие, как "длинный выходной", когда топ-менеджеры берут к своим двум выходным дням еще два. И на эти 4 дня не имеют права оставаться в Москве. Топ-менеджер обязательно должен выехать за границу или в загородный пансионат. Однажды я предложила генеральному управляющему компании отпустить весь топ-менеджмент в отпуск одновременно. Мы рискнули и не прогадали: бизнес не развалился, а менеджеры научились работать без руководящей руки. Именно руководство должно формировать у сотрудника понимание, что хороший отдых это залог продуктивной работы.
Вторая причина превращения активного сотрудника в проблемного: рутинность, монотонность работы. В этом случае важно вовремя дать человеку новую работу, предоставить возможность выполнить новые функции, т.е. найти те переключатели, которые отвлекут его от монотонной рутины. И третья причина появления проблемного сотрудника: когда человек не видит перед собой перспектив. Здесь важно проявить индивидуальный подход к каждому человеку, чтобы осознать, чего он хочет, чего ждет от своей работы. Один сотрудник хотел уйти из компании, но ребенок ему не дал, он просто не представлял, как это его папа будет работать среди других людей. Но когда у человека в компании нет перспектив, удерживать его всеми силами не стоит. Однажды ко мне в кабинет пришел ведущий бухгалтер и сказал, что вынужден уволиться, т.к. не видит перспектив. И мне пришлось его отпустить, хотя это был прекрасный, ответственный, профессиональный сотрудник. Просто так главного бухгалтера мы уволить не могли, а высасывать из пальца должности и прибавлять человеку несуществующий объем работы, ненужные функции считаю бессмысленным. Зачем же делать из прекрасного сотрудника проблемного?
Когда выгорание все-таки происходит, в некоторых случаях это можно исправить, а в некоторых уже нет. У нас был случай, когда один работник вернулся к нам почти через год и сказал: "Я отдохнул и теперь хочу работать в полную мощь и только у вас". Так что работодатель должен создавать систему, минимизирующую возможности выгорания сотрудника. В любом случае, когда человек становится проблемным, физически и эмоционально истощается, это ошибка и работодателя в том числе.
Н.Литвинова
Заместитель генерального управляющего,
руководитель HR-направления
компании "Арпиком"
Синдром выгорания - это болезнь
- Любая организация живет по четырем этапам: формирование, динамичный рост, стабилизация и ситуация кризиса, спада. Первые три этапа длятся 5 - 6 лет. А последний возможен в том случае, если в компании ничего не происходит. И каждый этап требует своего типа сотрудников. То есть, по идее, заканчивается этап - истекает срок годности подходящего типа работников. Иначе они станут проблемными для данной компании. На первом этапе нужны фанатики, пионеры, готовые лбом прошибить любую стену. На втором этапе необходимы профессионалы, которые адаптируют персонал к условиям работы, передадут культуру компании всем подразделениям, оптимизируют рабочий процесс. На третьем этапе требуется построение мотивационной системы, аттестация, формирование кадрового резерва. Следовательно, требуются постоянные, стабильные сотрудники, желающие сохранить все, что построено. А в ситуации кризиса опять нужны креативщики. Но при этом нельзя в разные этапы действия организации увольнять всех сотрудников, не подходящих данному отрезку времени, ставших проблемными. Звезды к компании нелояльны, они самодостаточны, амбициозны, постоянно находятся в поиске себя и лучшего места под солнцем. Следовательно, компании постоянно требуются лояльные, стабильные сотрудники. Я уверена, что чем больше компания будет вкладываться в работника, тратить на него времени и денег, тем дольше человек прослужит, и его срок годности не пройдет. Если компания будет сама растить кадры, многие вопросы решатся.
Иногда сотрудника приходится списывать со счетов по причине его "выгорания" - когда человек физически и эмоционально истощается и, как следствие, не справляется со своими профессиональными обязанностями. Одним словом, становится проблемным. Это очень важный момент! Синдром выгорания - болезнь, которая имеет свои профилактические меры. Не стоит путать профессиональное и эмоциональное выгорание. Эмоциональное выгорание - это выработанный личностью механизм защиты в форме полного или частичного выключения эмоций, стереотип поведения, позволяющий человеку дозировать свои эмоциональные ресурсы. Но в то же время это отрицательно сказывается на выполнении профессиональной деятельности. Какие же факторы приводят к выгоранию, к тому, что человек из эффективного сотрудника превращается в проблемного? Хроническая напряженная психоэмоциональная деятельность, связанная с активным общением с людьми, когда человеку приходится воздействовать на партнера, активно решать и внимательно воспринимать проблемы, запоминать информацию и взвешивать ее, а также принимать решения. К синдрому выгорания приводит и нечеткая организация планирования труда, недостаток оборудования, расплывчатая информация и наличие "бюрократического шума", что означает наличие в работе мелких недочетов, противоречий, завышенных норм. Повышенная ответственность за совершение операции, своих функций также ведет к синдрому выгорания, а неблагополучная психологическая атмосфера в компании определятся двумя обстоятельствами: конфликтность по вертикали, т.е. "руководитель - подчиненный", и по горизонтали, т.е. "коллега коллеге". Нервная обстановка заставляет одних растрачивать эмоции, а других, наоборот, экономить. Часто к выгоранию ведут сложные отношения работника с клиентом. Очень важно эмоционально игнорировать распущенных и невежливых людей, а для этого требуется постоянное обучение психологии общения и поведения. Руководитель обязан понимать, что персонал требует постоянных финансовых вложений. Эта концепция важна для сознания руководством экономической целесообразности капиталовложения, что позволяет непрерывно обучать персонал и привлекать качественных сотрудников.
Какие люди наиболее подвержены синдрому выгорания - тому, чтобы стать со временем проблемными? К внутренним факторам относится склонность к эмоциональной сдержанности. У импульсивных людей с подвижными нервными процессами формирование симптомов выгорания проходит медленнее. Зачастую профессионал не считает необходимым проявлять сочувствие, уважение, сопереживание и другие эмоции к партнерам или коллегам. Такая категория также часто подвергается выгоранию. Эмоциональное выгорание определяется тремя основными стадиями. Первая характеризуется депрессией, неудовлетворенностью собой, тревожностью, ощущением загнанности в клетку. Вторая стадия - это неадекватное реагирование, эмоциональная дезориентация, экономия эмоций и, как следствие, невыполнение своих профессиональных функций. И третья стадия - истощение, личностная и эмоциональная отстраненность.
В идеале компания должна работать таким образом, чтобы выгорания не происходило, потому что первая и главная причина выгорания - усталость, т.е. неравномерное распределение нагрузки. И с этим обязательно следует бороться.
Руководитель не должен сразу же увольнять людей, ставших проблемными. Важно культивировать интересы помимо профессиональных обязанностей, сочетать работу с разнообразными творческими делами. Хорошо бы овладеть навыками саморегуляции, тщательно относиться к режиму дня и питанию. Это не пустые слова, нужно соотносить свою работу с отдыхом. Важный момент - социальная жизнь сотрудника. Я бы выделила несколько ориентиров, которых человек должен придерживаться ради профилактики выгорания. Во-первых, лучше иметь друзей из других профессий. Во-вторых, стремиться к достижению цели без надежды стать победителем во всем и уметь проигрывать без агрессивности и ненужного самоуничтожения. В-третьих, человек должен быть открыт новым опытам и постоянно формировать у себя адекватную самооценку. Важно обладать умением не спешить и давать себе достаточное время для достижения целей. Важно, чтобы человек имел хобби, доставляющее удовольствие. Чтобы человек не выгорел в профессиональной деятельности, не истощался, чувствовал удовольствие от жизни, ему нужно реализовывать себя в шести сферах. В профессиональной сфере. В семье, т.е. в общении с родственниками, родителями, детьми. Третья сфера реализации - познание: чтение, просмотр кино, путешествия. Хобби должно приносить эмоциональное удовольствие. Далее идут близкие отношения с противоположным полом и общественная направленность человека отношение с людьми, коллегами по работе. Очень важен личный профессиональный план и наличие четких осознанных жизненных перспектив. Самый главный демотивирующий фактор труда, который создает проблемных сотрудников, - недостаток долгосрочных перспектив в компании. Когда человек осознает, что ему не вырасти в этой компании, тогда и закончится срок его годности - сам уйдет из компании. Я бы обязала всех руководителей разработать мотивационную программу, которая удовлетворяла бы самые низшие (безопасность) и высшие требования (профессиональная реализация) сотрудника.
Г.Сорокоумова
Заместитель директора по кадрам
"Печерский хлебокомбинат"
Не в свое кресло не садись
- Иногда проблемным сотрудником становится топ-менеджер. Это происходит, когда он, как говорят, засиделся в кресле. И работа топ-менеджера перестала быть эффективной и полезной для компании. Есть внешние и косвенные маркеры, которые определяют этот момент. Прямые - когда человек отказывается от принятия решения и делегирует практически все свои полномочия подчиненным. Есть здоровое делегирование, когда система выстроена таким образом, чтобы полномочия распределялись. Но когда они полностью уходят в другие руки, это яркий признак того, что менеджер уже не хочет эффективно работать. Второй признак, чисто внешний: человек выглядит уставшим, апатичным, ему не интересно, глаза не горят, он уделяет работе меньше времени, чем обычно. Третий, косвенный, признак: когда до человека перестает доходить информация. Он оказывается вне зоны контроля над ситуацией. В этих случаях человека либо стоит переместить на другую должность, либо снова заинтересовать его работой. В контексте управленческих должностей есть ограничения. Пять лет в одной должности иногда могут привести к тому, что человек станет проблемным. Тогда нужно расширять задачи, объемы и ставить новые цели.
Есть такие эффективные люди, как стартапщики. Это определенный формат людей, которые строят бизнес. Затем обычно приходит команда, занимающаяся "оперейшном" и ежедневной поддержкой процесса, т.е. повторяет одни и те же операции изо дня в день. Если посадить на такую работу стартапщика, он долго не выдержит и тут же станет проблемным сотрудником. Когда стартапщики все наладили и видят, что механизм работает, им становится скучно. Они не понимают своих дальнейших функций. В таком случае человек начинает сам придумывать себе задачи: изучает Интернет, занимается самообразованием, но эти функции для работы компании абсолютно неэффективны. Значит, человек стал проблемным для организации. Этим людям очень важно именно создавать, им интересно преодолевать преграды, поэтому каждый раз надо ставить новые задачи - в таких условиях сотрудники чувствуют себя как рыба в воде. Но есть люди, которые по натуре своей непоседы, они не могут долго работать на одном месте, бросают все дела недоделанными. Это еще один тип проблемных сотрудников. Но не стоит путать их с профессиональными стартаперами, которые осуществляют не только стартап, но и доводят дело до конца, делают все, чтобы бизнес-процесс работал эффективно.
Иногда у сотрудника просто заканчивается функция - например, он обслуживал представительство одного очень крупного клиента компании, но клиент закрыл представительство. И такой человек становится проблемным для компании. Куда же его девать? Если вы обучили своего сотрудника, если он лоялен к организации и принимает ее корпоративную культуру, то его не стоит упускать. Задача руководства - найти применение такому специалисту. Как показывает практика, эффективный и талантливый сотрудник даже после окончания его официальных полномочий остается востребованным. Любая компания нуждается в квалифицированном персонале, и если "временный" человек сумел показать результаты, войти в команду, принять стандарты, существующие в компании, от таких людей нельзя отказываться. Переводите в другие офисы, предлагайте повышение с дополнительным обучением, если необходимо. В случае если сотрудник не слишком хорошо проявил себя за время пребывания на своем изначальном месте, оказался действительно проблемным, руководству компании без всяких сожалений следует пожать ему руку и попрощаться. Я считаю такое поведение оправданным.
Е.Ручина
Генеральный директор
сети салонов красоты "Бали",
помощник генерального директор
ГК "Электроника"
Покажите документы!
- Мы разработали несколько категорий, которые относим к проблемным сотрудникам. Не принимаем на работу людей с плохими записями в трудовой книжке. Я считаю, что если в трудовую книжку внесли плохую запись, значит, этот человек серьезно насолил работодателю. Мы не примем на работу человека, если у него нет трудовой книжки, потому что это означает, что там есть порочащая его запись, которую он скрывает. Не берем людей, которые выглядят лет на десять старше, чем указано в паспорте, это означает, что люди либо пьют, либо серьезно болеют. Людей с Кавказа мы принимаем и не относим их к проблемным сотрудникам. Они очень успешно работают в компании. Мы не разделяем сотрудников на проблемных и непроблемных по возрасту. Правда, есть понимание, что если к нам пришла девушка восемнадцати лет, то она более легкомысленная, чем женщина предпенсионного возраста, которая будет работать более медленно, но и более серьезно, вдумчиво. Скорее всего, она не станет опаздывать на работу, да и в декрет не уйдет.
Д.Москаленко
Заместитель генерального директора
сети магазинов "Калинка"
Беседовала
С.Федюкова
Будь здоров и не возражай
- Проблемный сотрудник - это однозначно нелояльный к руководству и коллективу человек, который все замечания начальства обсуждает и принимает в штыки. Он не выполняет распоряжения руководства или делает это спустя рукава. Он постоянно пытается сделать все по-своему, считая, что сделает лучше. Проблема! Если человек адекватно обсуждает распоряжения и высказывает свое мнение - это правильно и нормально. Но если в ходе переговоров человеку говорят, что надо выполнять распоряжение руководства именно так и никак иначе, но тот все равно делает по-своему, он для меня проблемный сотрудник.
Поэтому важно выявить потенциально проблемного сотрудника еще на собеседовании. Собеседование должны проводить профессионалы. В компании есть отдел по работе с персоналом, в который входит профессиональный психолог. Он тестирует любого приходящего на работу кандидата и дает свое заключение. Если тест показывает агрессию, непринятие внутренних правил компании, то мы узнаем об этих существенных недостатках еще на старте. Как правило, таких людей не принимаем. Они не могут работать с возражениями, привыкли все критиковать, агрессивны, этих людей нельзя допустить к работе с клиентами. Если это опытный, но нелояльный сотрудник, приходится расставаться. Есть такое правило: один нелояльный сотрудник может устроить бучу в коллективе и ополчить против линии руководства, принятой в компании, даже самых лояльных сотрудников. Если человек ценен как профессионал, сначала мы разговариваем с ним, выясняем, что не так, стараемся исправить ситуацию. Но если его поведение не меняется, мы расстаемся.
Важно проводить определенную работу, направленную на профилактику появления проблем в коллективе. Для этого постоянно проводятся тренинги.
Какое проблемное поведение с клиентами в компании недопустимо, когда человек будет сразу же уволен? Мы не допускаем проявления хамства по отношению к клиенту. Одно предупреждение - второго не будет, затем последует увольнение. Категорически не прощается воровство, т.е. левые сделки. Любая левая сделка, проведенная даже не в агентстве, - это воровство, оно неприемлемо в принципе, о чем мы говорим и при первом знакомстве с соискателем, и на обучении. Если воровство имеет место - без предупреждения прощаемся. Но это разовые случаи, они происходят крайне редко. Работодатель должен создать внутри компании такие условия, чтобы сотрудникам было выгодно быть честными, достойно зарабатывая в открытую. Этому хорошо способствует нематериальная мотивация: постоянные рейтинги, конкурсы, награждения лучших работников, совместные праздники с клиентами, чтобы людям было выгодно быть лучшими сотрудниками, а не скрывать свои доходы.
Дабы избежать проблемных сотрудников не в плане дисциплины и моральных качеств, а в плане профессиональных навыков, надо делать ставку на персонал с высшим образованием. Проблемным сотрудником может стать человек с плохим здоровьем, т.к. работа предполагает частые передвижения, поездки - требуется хорошая физическая выносливость, энергичность. Также к проблемным сотрудникам относятся ленивые, непозитивные, нетактичные люди.
И.Малыгина
Директор
сети АН "Кварц",
заместитель директора
ГК "Кварц"
Беседовал
В.Лапинский