Мудрый Экономист

Проблемный сотрудник

"Управление персоналом", 2012, N 4

Нередко именно помощнику приходится сталкиваться с проблемными сотрудниками чаще других - они вездесущи, всюду суют свой нос, дают советы, рвутся к шефу. И что же делать? Дать шефу почитать данную статью, может, поможет чем-то, хотя жизнь непредсказуема...

"Продажник от бога" преследовал свои цели

Е.Кохненко

Директор по персоналу

компаний ЗАО "КРОК Поволжье"

и ЗАО "ЦКТ "Май"

Будущее за "безлюдными технологиями"

Если предприниматель рассчитывает, что ни с того ни с сего у него появятся хорошие сотрудники, а проблемные отпадут сами собой, то ему следует четко запомнить: население России стареет и умирает. И другого варианта в ближайшие 20 лет не будет. Острый дефицит сотрудников сохранится. Если предприниматель считает, что у него должны работать профессора Оксфорда, то глубоко заблуждается. Ни в одной сети не работает титульная нация. В Европе часто работают мексиканцы, которые не знают национального языка. В парижских маленьких магазинчиках "у дома" - китайцы. Если предприниматель в ритейле не умеет работать с гастарбайтерами, ему лучше сразу закрыть свое дело. Бизнес - в первую очередь ответственность. Если сотрудник не обладает этим качеством, он будет проблемным.

Не надо тешить себя иллюзией, что люди работают за деньги. Ни в одной из стран мира люди не работают за деньги, потому что ни в розничной торговле, ни в сфере услуг ни один человек никогда не будет получать миллионы. Это конвейерная работа - тяжелая, сложная, монотонная. Поэтому и приходится работать с гастарбайтерами, да еще и стимулировать их, чтобы они не стали проблемными сотрудниками. Аутсорсинговый персонал, например охрана, должен нести полную материальную ответственность за товары. Это проблемные сотрудники, и только так можно обезопасить работу с ними. Чтобы персонал, принимающий участие в обработке товара, не воровал, надо и на этих сотрудников переложить материальную ответственность. А будущее в ритейле за "безлюдными технологиями", кто это поймет первым - тот и будет на коне, а кто не поймет - тому нечего делать в розничной торговле. Пока же мы все еще привлекаем "рабов" для исполнения всех функций.

Д.Потапенко

Управляющий партнер компании

Managament Development Group Inc.,

управляющий

по Центральному федеральном округу

розничной сети "Карусель",

генеральный директор

ЗАО "Пятерочка",

генеральный директор

ОАО "МЭЗ ДСП и Д",

вице-президент

ПКБ "КредитИмпексБанк",

вице-президент по продажам и маркетингу

московского офиса

американской корпорации

"Манхэттен Инд. Корп.",

заместитель управляющего

ГК "Логос",

генеральный директор

ООО "Центры оптовых продаж"

Главное - личностная зрелость

В компании внедрено тестирование, которое отвечает на многие вопросы. Например, настораживает частая смена работы. Если есть выбор, то мы предпочтем того, кто нечасто меняет место работы. Это важный показатель. Если человек часто меняет место работы, значит, он еще не созрел для построения долгосрочных отношений с работодателем и может стать проблемным.

Если говорить о личностных качествах, то нам важны деликатность и дружелюбие будущего сотрудника. Человек может быть замечательным профессионалом, но постоянно ходить с хмурым, потухшим взглядом - это не наша атмосфера и стихия. Для нас такой человек проблемный, он будет выделяться в компании, диссонировать с ней. Агрессивные люди также не приживаются в нашей культуре. Мы выбираем людей, которые ценят стабильность. Порой сознательно не берем профессионалов с профильного рынка, которые занимаются тем же, чем и мы. Это происходит в том случае, когда человек использует не подходящие нам техники работы, например агрессивные продажи. К сожалению, нам придется отказаться от такого кандидата, даже если он полностью соответствует всем профессиональным требованиям. Это важный момент для корпоративной культуры, такой человек для нас опять же проблемный. Когда в отделе работают люди, которые схожи по личностным и профессиональным качествам, ценят одни и те же вещи, то это настоящая команда, способная эффективно и качественно выполнять любые, даже самые сложные задачи. Одни люди яркие, оптимистичные, активные, быстрые, а другие - угрюмые, медлительные. Эта разрозненность может стать причиной отсутствия взаимопонимания сторон. Такой коллектив сложно назвать командой.

Я не принимаю на работу людей, которые мне непонятны, - это тонкий момент. Они могут стать проблемными для компании. Постараюсь пояснить. Если на собеседование приходит человек с отличным резюме, демонстрирует замечательные личностные качества, наличие профессиональных данных, но я не понял этого человека, не смог разобраться в нем, у меня интуитивно осталось ощущение, что он не раскрылся передо мной, что он непрозрачен, я не могу его взять. Например, когда мотивы не соотносятся со статистической реальностью: если человек уходит с предыдущего места работы с хорошей зарплатой по причине того, что в компании плохо выстроены бизнес-процессы, причем он являлся руководителем, который и должен был выстраивать эти самые бизнес-процессы. По идее, он должен был там остаться и привести их в порядок. А вместо этого человек готов пойти на понижение и по должности, и по зарплате, но избежать трудностей... Делаю выводы, что за увольнением, скорее всего, кроются другие причины. Люди часто не договаривают, ведь на собеседовании все обычно стремятся показать себя только с лучшей стороны. Также всегда бывают искажения информации. На сегодняшний день достоверность полученных на собеседовании данных составляет 30% - это статистика, т.е. кандидаты говорят неправду или искажают факты на 70%.

Настораживает, когда пришедший на собеседование человек не знает, чего он хочет, впоследствии это может проявиться по-разному - например, закончиться воровством или агрессией по отношению к клиентам. Должны быть четкие и прозрачные цели и мотивы. Если это будет самый хороший и подходящий специалист со всеми требуемыми характеристиками, но без четкого мотива, стремлений, целей, я не возьму такого человека.

Мы стараемся избегать красивых, избалованных вниманием людей. Когда я вижу резюме красивой девушки, готов поспорить на 200 руб. как минимум, что она, скорее всего, часто меняет место работы, поэтому станет для нас проблемой, нашей головной болью. Можно понять, почему это происходит: у таких людей большие ожидания от жизни, этим людям постоянно надо быть в центре внимания. Часто они около года работают в одной компании, а потом их соблазняет ветер перемен. Нам импонируют симпатичные парни и девушки, но по опыту могу сказать, что люди с яркой, красивой внешностью не дают хорошего результата. Еще одно наблюдение: бывшие сотрудники правоохранительных органов также часто считают себя выше других, пытаются продолжать командовать. Люди из Кавказского региона также работают и ведут себя в соответствии с близкими им правилами и законами.

Из резюме можно взять много информации и сделать выводы. В первую очередь мы можем узнать, как часто человек менял работу. Если он всегда работал по полгода, то и у тебя не задержится. Если человека подбирать конкретно под компанию, то все в будущем сложится благополучно. Второе, что мы видим, это опыт. Третье - дополнительные характеристики: то, что человек посчитал нужным написать в эту графу. На первый взгляд кажется, что она не очень важная, однако может многое рассказать о кандидате. Например, мне нужны экономисты. И я готов взять кандидата даже без опыта работы. Естественно, я буду смотреть, какие сведения кандидат написал о себе в дополнительных характеристиках: скорость работы на компьютере, знания программ, свои личностные качества и хобби. Что настораживает в резюме? Когда человек много учится, но обучение не соответствует уровню должности. Если это руководитель, считаю нормальным постоянный процесс обучения. Но если это менеджер и он ходит на постоянные тренинги, курсы, регулярно получает дополнительное образование - это странно. Такой товарищ потом может "вынести мозг". Так и хочется задать вопрос: "Что же ты не стал руководителем, раз у тебя столько знаний?" Я сам много учусь - у меня 5 высших образований. Но я руководитель и обязан развиваться. Если же ты находишься на одной позиции и никуда не двигаешься, то зачем ты постоянно учишься? Чтобы положить в ящик письменного стола очередной диплом?

А.Фомин

Генеральный директор

компании "Балчуг"

Ответственный некурящий оптимист

С.Карпинский

Генеральный директор

компании "Фермер",

цеха по производству

мясных полуфабрикатов

Быть порядочным наполовину невозможно

Сотрудник-проблема - это непорядочный человек. Быть порядочным наполовину невозможно, как нельзя быть наполовину беременной. Либо ты ждешь ребенка, либо нет. Вот и здесь так же: если человек однажды вышел на работу в нетрезвом виде, значит, это повторится и во второй, и в третий, и в пятый раз - в 99% случаев, а ждать, когда сотрудник исправится, мы не имеем права.

С.Снежницкий

Председатель совета директоров

центра комплексной безопасности

"Юнидеф"

Должна быть любовь к людям

Важно, чтобы у сотрудника и компании были одни ценности. И вообще, если у тебя с компанией разные ценности, что ты там делаешь? Наш бизнес на 100% социально ответственный бизнес. Самое основное качество, которое должно быть присуще всем нашим сотрудникам, - любовь к людям. Это главное! У наших топ-менеджеров нет отдельных кабинетов, все сидят вместе с остальными сотрудниками. Таким образом, топ-менеджеры могут воочию видеть, как сотрудники ведут переговоры с клиентами, и сразу же выявлять проблемный персонал: агрессивный, невежливый, неприветливый.

Мы принимаем на работу тех, кого не берут нигде: это и матери-одиночки, и бывшие милиционеры, и пенсионеры. Мы не относим таких людей к потенциально проблемным сотрудникам, как делают многие компании. Главное - суть человека, а не внешние признаки.

А.Жилевский

Член совета директоров

ГК "Выбор"

Проблемные сотрудники не виноваты

Условно проблемные сотрудники сами по себе не так уж виноваты в том, что стали неэффективными на своем рабочем месте. Возможно, они до сих пор просто не нашли себя, ошиблись с профессией, выбрали не ту сферу. То есть это вовсе не значит, что такой сотрудник бестолковый и безнадежный, он просто не нашел применения своим сильным сторонам. Поэтому, если вы уже приняли в штат "проблемного", то можно попробовать предложить ему другую должность, обязанности, определить более приоритетные задачи. Руководитель при выборе тактики должен ориентироваться на бизнес-результат, следить, чтобы усилия, направленные на поиск подхода к проблемному человеку, не перевесили его реальной цены в компании.

Г.Дунаевский

Член правления

медиахолдинга "Эксперт"

И с иностранцами можно найти общий язык

Важно проводить вводные инструктажи и во время собеседования. Например, проводить беседы на разные темы, необязательно связанные с соцпакетом или компетенцией сотрудника в рамках локального контракта, затрагивать в ходе обучения темы о русском менталитете, о команде, с которой придется работать, о культуре российского подразделения. Все это делается для того, чтобы в будущем избежать неожиданных и неприятных ситуаций: кандидат должен хорошо понимать, что его ждет еще до прихода в организацию.

Еще одна проблема - незнание языка, с ней сталкивается большинство иностранных сотрудников, ведь зачастую они приезжают даже без базовых знаний. Для решения этих трудностей работодателю следует организовать курсы русского языка.

Большие сложности возникают, если сотрудник приезжает в сопровождении семьи. В этом случае компания, которая нанимает сотрудника, должна решить задачу поиска работы для членов семьи. Сложности процесса переезда и адаптации иностранного гражданина в России связаны и с миграционным законодательством. К счастью, недавно появилась так называемая категория высокопрофессиональных сотрудников, благодаря чему процесс получения рабочей визы и разрешения на работу для иностранных граждан ускорился. Одним словом, у компании есть все ресурсы, чтобы сделать из проблемного иностранного сотрудника беспроблемного, особенно если она заинтересована в нем как в профессионале.

И.Колбукова

Руководитель

HR-службы Orange Business Services

в России и СНГ

Беседовала

О.Паничкина

Когда человек работает - это видно

К проблемным сотрудникам относятся те, кто нечист на руку. Мы таких сразу же увольняем. Эта проблема характерна для общественного питания и торговли. Человек, который врет и ворует, опасен. Это суперпроблемный сотрудник. Он может даже по своей безалаберности отравить людей, а не просто недокормить, может заменить ингредиенты, разбавить и т.д. Поварская работа сравнима с врачебной. Главный принцип: не навреди. Помогают в работе с проблемными сотрудниками две вещи: постоянное внушение ответственности перед людьми и ежечасный контроль.

Каким образом на начальном этапе понять, что перед тобой потенциально проблемный сотрудник? Во-первых, надо обратить внимание на внешний вид. Если мы берем мойщиц и уборщиц, тут выбора просто нет. Но если видим, что женщина выпивает или приходит на встречу по поводу работы в боевой раскраске, такую женщину мы не наймем. Если берем поваров, первым делом я смотрю на руки. Если ногти неухоженные - перед нами не уважающий себя повар, непрофессионал. С людьми в неряшливой, грязной одежде стараемся не связываться либо даем им один шанс. Достаточно одного дня, чтобы определить, подходит ли нам человек и на что он способен. На второй день смотрим, можно ли человека обучить. Если он не хочет учиться и изменить свой внешний вид - прощаемся.

Также к проблемным сотрудникам мы относим звезд. Это люди, которые переоценивают свои возможности, считают себя суперпрофи. Подобная ситуация сложилась с сотрудниками бухгалтерии, которые "зазвездили". Они стали говорить, что буквально завалены работой, не успевают продохнуть, а отношение и денежные выплаты для профи такого уровня незаслуженно занижены. Мы проанализировали работу бухгалтеров, оценили, насколько они действительно загружены и насколько качественно выполняют свою работу, дали им возможность решить свои проблемы напрямую с высшим руководством. Вопрос был поставлен так, что в результате одна женщина-бухгалтер добилась своего: она стала работать не полный рабочий день, а семичасовой. Но потом ее не стал устраивать новый уровень зарплаты и сотрудница вернулась обратно к полному дню. Более того, стала работать с лучшим результатом.

Г.Калачева

Директор

"Комбината питания"

Ко всем можно найти подход

К счастью, проблемные работники составляют незначительную долю персонала предприятия, но тем не менее в любой большой производственной компании (и наша компания не исключение) они есть. Проблемный сотрудник чаще всего систематически опаздывает на работу, периодически появляется в нетрезвом виде, имеют место грубость и хамство по отношению к другим, упрямство, несдержанность и т.п.

Встает вопрос о том, что делать с таким сотрудником: увольнять, перевоспитывать, стимулировать? Во многом решение проблемы зависит от непосредственного руководителя работника. Не следует считать, что проблемные работники не поддаются стимулированию в принципе, ведь причинами поведения проблемного работника могут быть и домашние проблемы, и непонимание в коллективе, и накопившаяся усталость, болезнь и т.п. Эти причины и должен выявить руководитель и HR-менеджер - лучше в неформальной беседе, спокойно.

Например, по итогам беседы безответственному и ленивому можно поручить выполнение какого-то важного задания, заранее оговорив, что именно этому человеку руководство доверило работу. Он будет стараться оправдать доверие. Если человек не может ужиться в коллективе, всех заводит, переведите его, если это возможно, на другой участок работы, где общение с людьми будет сведено к минимуму. Зачастую дурной характер человека не мешает ему быть при этом специалистом в своей области, иметь высокую профессиональную квалификацию, ценные знания. На этом, прежде всего, должен делать акцент руководитель. Если работник - большой профессионал и на его замену уйдет много сил и времени, может быть, даже придется и смириться с причудами этого человека. Увольнение, на мой взгляд, должно стать крайней мерой. Но, если без увольнения все-таки не обойтись, следует понимать, что увольнение проблемного работника тоже может стать проблемой, его реакция может быть непредсказуема. И надо постараться расстаться с ним так, чтобы сохранить имидж компании в глазах уходящего сотрудника и всего коллектива в целом.

Е.Крюкова

Директор

по маркетингу и развитию

кондитерского производства

и сети кондитерских "Ля Рошель"

Как продлить срок годности

Если в ресторанах люди, как правило, работают посменно и у них есть возможность отдохнуть, то управляющие компании при высокой динамике роста работают по 12 часов и более в сутки. Поэтому руководство должно позаботиться о своих сотрудниках: например, открыть комнату отдыха. Некоторые компании вводят такое понятие, как "длинный выходной", когда топ-менеджеры берут к своим двум выходным дням еще два. И на эти 4 дня не имеют права оставаться в Москве. Топ-менеджер обязательно должен выехать за границу или в загородный пансионат. Однажды я предложила генеральному управляющему компании отпустить весь топ-менеджмент в отпуск одновременно. Мы рискнули и не прогадали: бизнес не развалился, а менеджеры научились работать без руководящей руки. Именно руководство должно формировать у сотрудника понимание, что хороший отдых это залог продуктивной работы.

Вторая причина превращения активного сотрудника в проблемного: рутинность, монотонность работы. В этом случае важно вовремя дать человеку новую работу, предоставить возможность выполнить новые функции, т.е. найти те переключатели, которые отвлекут его от монотонной рутины. И третья причина появления проблемного сотрудника: когда человек не видит перед собой перспектив. Здесь важно проявить индивидуальный подход к каждому человеку, чтобы осознать, чего он хочет, чего ждет от своей работы. Один сотрудник хотел уйти из компании, но ребенок ему не дал, он просто не представлял, как это его папа будет работать среди других людей. Но когда у человека в компании нет перспектив, удерживать его всеми силами не стоит. Однажды ко мне в кабинет пришел ведущий бухгалтер и сказал, что вынужден уволиться, т.к. не видит перспектив. И мне пришлось его отпустить, хотя это был прекрасный, ответственный, профессиональный сотрудник. Просто так главного бухгалтера мы уволить не могли, а высасывать из пальца должности и прибавлять человеку несуществующий объем работы, ненужные функции считаю бессмысленным. Зачем же делать из прекрасного сотрудника проблемного?



Когда выгорание все-таки происходит, в некоторых случаях это можно исправить, а в некоторых уже нет. У нас был случай, когда один работник вернулся к нам почти через год и сказал: "Я отдохнул и теперь хочу работать в полную мощь и только у вас". Так что работодатель должен создавать систему, минимизирующую возможности выгорания сотрудника. В любом случае, когда человек становится проблемным, физически и эмоционально истощается, это ошибка и работодателя в том числе.

Н.Литвинова

Заместитель генерального управляющего,

руководитель HR-направления

компании "Арпиком"

Синдром выгорания - это болезнь

Иногда сотрудника приходится списывать со счетов по причине его "выгорания" - когда человек физически и эмоционально истощается и, как следствие, не справляется со своими профессиональными обязанностями. Одним словом, становится проблемным. Это очень важный момент! Синдром выгорания - болезнь, которая имеет свои профилактические меры. Не стоит путать профессиональное и эмоциональное выгорание. Эмоциональное выгорание - это выработанный личностью механизм защиты в форме полного или частичного выключения эмоций, стереотип поведения, позволяющий человеку дозировать свои эмоциональные ресурсы. Но в то же время это отрицательно сказывается на выполнении профессиональной деятельности. Какие же факторы приводят к выгоранию, к тому, что человек из эффективного сотрудника превращается в проблемного? Хроническая напряженная психоэмоциональная деятельность, связанная с активным общением с людьми, когда человеку приходится воздействовать на партнера, активно решать и внимательно воспринимать проблемы, запоминать информацию и взвешивать ее, а также принимать решения. К синдрому выгорания приводит и нечеткая организация планирования труда, недостаток оборудования, расплывчатая информация и наличие "бюрократического шума", что означает наличие в работе мелких недочетов, противоречий, завышенных норм. Повышенная ответственность за совершение операции, своих функций также ведет к синдрому выгорания, а неблагополучная психологическая атмосфера в компании определятся двумя обстоятельствами: конфликтность по вертикали, т.е. "руководитель - подчиненный", и по горизонтали, т.е. "коллега коллеге". Нервная обстановка заставляет одних растрачивать эмоции, а других, наоборот, экономить. Часто к выгоранию ведут сложные отношения работника с клиентом. Очень важно эмоционально игнорировать распущенных и невежливых людей, а для этого требуется постоянное обучение психологии общения и поведения. Руководитель обязан понимать, что персонал требует постоянных финансовых вложений. Эта концепция важна для сознания руководством экономической целесообразности капиталовложения, что позволяет непрерывно обучать персонал и привлекать качественных сотрудников.

Какие люди наиболее подвержены синдрому выгорания - тому, чтобы стать со временем проблемными? К внутренним факторам относится склонность к эмоциональной сдержанности. У импульсивных людей с подвижными нервными процессами формирование симптомов выгорания проходит медленнее. Зачастую профессионал не считает необходимым проявлять сочувствие, уважение, сопереживание и другие эмоции к партнерам или коллегам. Такая категория также часто подвергается выгоранию. Эмоциональное выгорание определяется тремя основными стадиями. Первая характеризуется депрессией, неудовлетворенностью собой, тревожностью, ощущением загнанности в клетку. Вторая стадия - это неадекватное реагирование, эмоциональная дезориентация, экономия эмоций и, как следствие, невыполнение своих профессиональных функций. И третья стадия - истощение, личностная и эмоциональная отстраненность.



В идеале компания должна работать таким образом, чтобы выгорания не происходило, потому что первая и главная причина выгорания - усталость, т.е. неравномерное распределение нагрузки. И с этим обязательно следует бороться.

Руководитель не должен сразу же увольнять людей, ставших проблемными. Важно культивировать интересы помимо профессиональных обязанностей, сочетать работу с разнообразными творческими делами. Хорошо бы овладеть навыками саморегуляции, тщательно относиться к режиму дня и питанию. Это не пустые слова, нужно соотносить свою работу с отдыхом. Важный момент - социальная жизнь сотрудника. Я бы выделила несколько ориентиров, которых человек должен придерживаться ради профилактики выгорания. Во-первых, лучше иметь друзей из других профессий. Во-вторых, стремиться к достижению цели без надежды стать победителем во всем и уметь проигрывать без агрессивности и ненужного самоуничтожения. В-третьих, человек должен быть открыт новым опытам и постоянно формировать у себя адекватную самооценку. Важно обладать умением не спешить и давать себе достаточное время для достижения целей. Важно, чтобы человек имел хобби, доставляющее удовольствие. Чтобы человек не выгорел в профессиональной деятельности, не истощался, чувствовал удовольствие от жизни, ему нужно реализовывать себя в шести сферах. В профессиональной сфере. В семье, т.е. в общении с родственниками, родителями, детьми. Третья сфера реализации - познание: чтение, просмотр кино, путешествия. Хобби должно приносить эмоциональное удовольствие. Далее идут близкие отношения с противоположным полом и общественная направленность человека отношение с людьми, коллегами по работе. Очень важен личный профессиональный план и наличие четких осознанных жизненных перспектив. Самый главный демотивирующий фактор труда, который создает проблемных сотрудников, - недостаток долгосрочных перспектив в компании. Когда человек осознает, что ему не вырасти в этой компании, тогда и закончится срок его годности - сам уйдет из компании. Я бы обязала всех руководителей разработать мотивационную программу, которая удовлетворяла бы самые низшие (безопасность) и высшие требования (профессиональная реализация) сотрудника.

Г.Сорокоумова

Заместитель директора по кадрам

"Печерский хлебокомбинат"

Не в свое кресло не садись

Есть такие эффективные люди, как стартапщики. Это определенный формат людей, которые строят бизнес. Затем обычно приходит команда, занимающаяся "оперейшном" и ежедневной поддержкой процесса, т.е. повторяет одни и те же операции изо дня в день. Если посадить на такую работу стартапщика, он долго не выдержит и тут же станет проблемным сотрудником. Когда стартапщики все наладили и видят, что механизм работает, им становится скучно. Они не понимают своих дальнейших функций. В таком случае человек начинает сам придумывать себе задачи: изучает Интернет, занимается самообразованием, но эти функции для работы компании абсолютно неэффективны. Значит, человек стал проблемным для организации. Этим людям очень важно именно создавать, им интересно преодолевать преграды, поэтому каждый раз надо ставить новые задачи - в таких условиях сотрудники чувствуют себя как рыба в воде. Но есть люди, которые по натуре своей непоседы, они не могут долго работать на одном месте, бросают все дела недоделанными. Это еще один тип проблемных сотрудников. Но не стоит путать их с профессиональными стартаперами, которые осуществляют не только стартап, но и доводят дело до конца, делают все, чтобы бизнес-процесс работал эффективно.

Иногда у сотрудника просто заканчивается функция - например, он обслуживал представительство одного очень крупного клиента компании, но клиент закрыл представительство. И такой человек становится проблемным для компании. Куда же его девать? Если вы обучили своего сотрудника, если он лоялен к организации и принимает ее корпоративную культуру, то его не стоит упускать. Задача руководства - найти применение такому специалисту. Как показывает практика, эффективный и талантливый сотрудник даже после окончания его официальных полномочий остается востребованным. Любая компания нуждается в квалифицированном персонале, и если "временный" человек сумел показать результаты, войти в команду, принять стандарты, существующие в компании, от таких людей нельзя отказываться. Переводите в другие офисы, предлагайте повышение с дополнительным обучением, если необходимо. В случае если сотрудник не слишком хорошо проявил себя за время пребывания на своем изначальном месте, оказался действительно проблемным, руководству компании без всяких сожалений следует пожать ему руку и попрощаться. Я считаю такое поведение оправданным.



Е.Ручина

Генеральный директор

сети салонов красоты "Бали",

помощник генерального директор

ГК "Электроника"

Покажите документы!

Д.Москаленко



Заместитель генерального директора

сети магазинов "Калинка"

Беседовала

С.Федюкова

Будь здоров и не возражай

Поэтому важно выявить потенциально проблемного сотрудника еще на собеседовании. Собеседование должны проводить профессионалы. В компании есть отдел по работе с персоналом, в который входит профессиональный психолог. Он тестирует любого приходящего на работу кандидата и дает свое заключение. Если тест показывает агрессию, непринятие внутренних правил компании, то мы узнаем об этих существенных недостатках еще на старте. Как правило, таких людей не принимаем. Они не могут работать с возражениями, привыкли все критиковать, агрессивны, этих людей нельзя допустить к работе с клиентами. Если это опытный, но нелояльный сотрудник, приходится расставаться. Есть такое правило: один нелояльный сотрудник может устроить бучу в коллективе и ополчить против линии руководства, принятой в компании, даже самых лояльных сотрудников. Если человек ценен как профессионал, сначала мы разговариваем с ним, выясняем, что не так, стараемся исправить ситуацию. Но если его поведение не меняется, мы расстаемся.

Важно проводить определенную работу, направленную на профилактику появления проблем в коллективе. Для этого постоянно проводятся тренинги.

Какое проблемное поведение с клиентами в компании недопустимо, когда человек будет сразу же уволен? Мы не допускаем проявления хамства по отношению к клиенту. Одно предупреждение - второго не будет, затем последует увольнение. Категорически не прощается воровство, т.е. левые сделки. Любая левая сделка, проведенная даже не в агентстве, - это воровство, оно неприемлемо в принципе, о чем мы говорим и при первом знакомстве с соискателем, и на обучении. Если воровство имеет место - без предупреждения прощаемся. Но это разовые случаи, они происходят крайне редко. Работодатель должен создать внутри компании такие условия, чтобы сотрудникам было выгодно быть честными, достойно зарабатывая в открытую. Этому хорошо способствует нематериальная мотивация: постоянные рейтинги, конкурсы, награждения лучших работников, совместные праздники с клиентами, чтобы людям было выгодно быть лучшими сотрудниками, а не скрывать свои доходы.



Дабы избежать проблемных сотрудников не в плане дисциплины и моральных качеств, а в плане профессиональных навыков, надо делать ставку на персонал с высшим образованием. Проблемным сотрудником может стать человек с плохим здоровьем, т.к. работа предполагает частые передвижения, поездки - требуется хорошая физическая выносливость, энергичность. Также к проблемным сотрудникам относятся ленивые, непозитивные, нетактичные люди.

И.Малыгина

Директор

сети АН "Кварц",

заместитель директора

ГК "Кварц"

Беседовал

В.Лапинский